上周受朋友之邀，參加了由寒武創(chuàng)投組織的創(chuàng)業(yè)沙盤(pán)模擬，非常有收獲。

今天的文章，Boy 就把自己全程參與下來(lái)的感受和現(xiàn)場(chǎng)發(fā)生的一些趣事拿出來(lái)分享，并從中提煉出三個(gè)值得學(xué)習(xí)和深思的問(wèn)題，以饗讀者。

在開(kāi)始今天的文章之前，先簡(jiǎn)單介紹一下這個(gè)創(chuàng)業(yè)沙盤(pán)是個(gè)什么項(xiàng)目。

簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)，它類似于大富翁一樣的模擬經(jīng)營(yíng)游戲。

3-4人組成一家“公司”，共同開(kāi)發(fā)一套產(chǎn)品。

這次的沙盤(pán)推演共有兩種產(chǎn)品可供選擇：瞄準(zhǔn)大眾市場(chǎng)的A產(chǎn)品以及瞄準(zhǔn)高端市場(chǎng)的B產(chǎn)品。

在接下來(lái)的5年時(shí)間里，每個(gè)小組需要通過(guò)融資，招聘，產(chǎn)品升級(jí)，內(nèi)部運(yùn)營(yíng)，外部推廣等多種手段來(lái)讓公司發(fā)展壯大。

沙盤(pán)中的每一個(gè)經(jīng)營(yíng)年份對(duì)應(yīng)現(xiàn)實(shí)生活中的一個(gè)小時(shí)。

總共有5個(gè)小時(shí)的模擬經(jīng)營(yíng)，最終估值最高的公司勝出。

現(xiàn)場(chǎng)有一位資深投資人扮演主持人的角色，帶領(lǐng)大家來(lái)完成沙盤(pán)。

這次的推演，著重在創(chuàng)業(yè)公司的運(yùn)營(yíng)策略和體系上(比如財(cái)務(wù)，人事，IT等），并不強(qiáng)調(diào)創(chuàng)新因素。

因此弱化了技術(shù)開(kāi)發(fā)和市場(chǎng)推廣等環(huán)節(jié)。

它的目的，是讓每一個(gè)想了解創(chuàng)業(yè)的人，真正對(duì)一個(gè)從零起步的創(chuàng)業(yè)公司有所概念，同時(shí)鍛煉出基本的創(chuàng)業(yè)思維。

這也正是我認(rèn)為它最有價(jià)值的地方。

本文內(nèi)容較長(zhǎng)，但Boy 保證看完絕對(duì)有收獲。

先吃透規(guī)則，再玩轉(zhuǎn)規(guī)則任何一個(gè)領(lǐng)域，都有其運(yùn)行的規(guī)則存在。

我們可以進(jìn)一步把規(guī)則理解為：變量和結(jié)果之間的邏輯轉(zhuǎn)換關(guān)系。

這是一種非常理性的抽象思維。

實(shí)際上，任何事物的運(yùn)轉(zhuǎn)規(guī)律最后都能抽象成數(shù)學(xué)公式一樣的模型。

其中最關(guān)鍵的，就是變量與結(jié)果。

創(chuàng)業(yè)也不例外。

判斷公司價(jià)值的終極標(biāo)準(zhǔn)就是公司估值的大小。

而估值的計(jì)算方法通常有兩種：美元估值和人民幣估值。

美元估值的算法非常復(fù)雜，其中涉及到用戶數(shù)量，產(chǎn)品等級(jí)，品牌力，股權(quán)占比等多個(gè)變量因素。

它們除了共同導(dǎo)致最終的估值結(jié)果之外，彼此之間也會(huì)互相影響。

人民幣估值法就很簡(jiǎn)單，只和公司的凈利潤(rùn)相關(guān)。

無(wú)論選擇哪一種估值方法，在沙盤(pán)開(kāi)始之初就確定了這個(gè)游戲的規(guī)則：提升公司估值。

我們選擇的是第一種估值方法，美元估值。

這就要求公司關(guān)注用戶數(shù)，關(guān)注產(chǎn)品，關(guān)注股權(quán)分配等。

不同變量參數(shù)的改變，都會(huì)影響最終的估值數(shù)字。

而提升估值的方法，就是通過(guò)調(diào)配不同的變量參數(shù)來(lái)找到資產(chǎn)賬面上的最優(yōu)解。

在創(chuàng)業(yè)初期資源有限的情況下，這就是一個(gè)非常有意思的事情了。

此時(shí)最考驗(yàn)公司CEO對(duì)大局的判斷能力。

到底是全部all-in 做產(chǎn)品，然后等用戶主動(dòng)找上門(mén)？還是先做個(gè)beta版能用就行，剩下的錢(qián)全部做市場(chǎng)推廣？或者是融資出讓股份，備足彈藥準(zhǔn)備后發(fā)制人？這些問(wèn)題沒(méi)有標(biāo)準(zhǔn)答案，全靠現(xiàn)場(chǎng)變量參數(shù)的變化，最后“計(jì)算”得出結(jié)論。

只是在現(xiàn)實(shí)創(chuàng)業(yè)中，這種“計(jì)算”更加復(fù)雜，變量更多。

在沙盤(pán)推演中，這種“計(jì)算”被簡(jiǎn)化體現(xiàn)在現(xiàn)場(chǎng)每組電腦的資產(chǎn)賬面表上。

這時(shí)，情報(bào)的價(jià)值就顯得尤其重要。

不斷變化的信息情報(bào)，都會(huì)影響變量的變化，最終導(dǎo)致整個(gè)估值結(jié)果的改變。

舉個(gè)例子。

當(dāng)創(chuàng)業(yè)沙盤(pán)進(jìn)入到“第二年”的時(shí)候，出現(xiàn)了購(gòu)買(mǎi)市場(chǎng)情報(bào)這一功能。

大家可以購(gòu)買(mǎi)產(chǎn)品，技術(shù)，市場(chǎng)推廣三個(gè)領(lǐng)域未來(lái)5年內(nèi)人才供給情況的預(yù)測(cè)報(bào)告。

其中產(chǎn)品人才和技術(shù)人才決定了創(chuàng)業(yè)產(chǎn)品的等級(jí)和對(duì)用戶的吸引力；市場(chǎng)推廣人才決定了品牌指數(shù)，最終決定了產(chǎn)品的市場(chǎng)份額大小。

一張人才市場(chǎng)情報(bào)就能改變變量，產(chǎn)生諸多結(jié)果。

而由此又能引發(fā)出各種進(jìn)階策略。

比如：1）重金搶光市場(chǎng)上的核心人才，哪怕是白養(yǎng)他們，也不能讓其他公司得到；2）雇傭商業(yè)間諜探聽(tīng)其他公司的人才情況，然后用獵頭高價(jià)挖走；3）即使自己不需要這類人才，也會(huì)出重金抬高人才市場(chǎng)價(jià)格，從而讓對(duì)方公司花費(fèi)更多成本；以上這些，在真實(shí)的商業(yè)世界中每天都在發(fā)生。

這就是吃透規(guī)則之后，玩轉(zhuǎn)規(guī)則的最好實(shí)踐。

 二蝴蝶效應(yīng)和馬太效應(yīng)這兩個(gè)概念大家都懂，但真正感受到還是很不一樣的體驗(yàn)。

在沙盤(pán)推演到“第一年”結(jié)束時(shí)，每家公司的估值情況都差不多，這時(shí)出現(xiàn)了一個(gè)非常重要的變量。

這個(gè)變量在當(dāng)時(shí)并沒(méi)有引起大多數(shù)人的重視，卻在后面直接決定了各家公司的生死存亡。

當(dāng)時(shí)每家公司的產(chǎn)品都是基礎(chǔ)版本，市場(chǎng)推廣也沒(méi)有做很多，所以大家的用戶數(shù)也都差不多。

這時(shí)，主持人宣布說(shuō)目前市場(chǎng)上還殘留100萬(wàn)自然用戶（可以花錢(qián)通過(guò)市場(chǎng)宣傳從正規(guī)渠道獲得的真實(shí)用戶）沒(méi)有被瓜分，詢問(wèn)各家公司CEO 是否準(zhǔn)備花錢(qián)購(gòu)買(mǎi)。

大多數(shù)人都覺(jué)得100萬(wàn)是個(gè)小數(shù)字，這和自己現(xiàn)在手握的用戶數(shù)差不多，下一年產(chǎn)品做得好能夠獲得的用戶數(shù)肯定不止100萬(wàn)。

最后，只有一家公司花光剩下的錢(qián)去購(gòu)買(mǎi)了這100萬(wàn)用戶。

等到沙盤(pán)推演的“第二年”結(jié)束時(shí)，那家買(mǎi)了100萬(wàn)自然用戶的公司增長(zhǎng)翻了三番，估值比最低的公司高了兩倍還不止。

造成這個(gè)結(jié)果的原因當(dāng)然和那100萬(wàn)自然用戶有關(guān)，但遠(yuǎn)不止于此。

后來(lái)復(fù)盤(pán)時(shí)我們才知道，那家購(gòu)買(mǎi)了100萬(wàn)自然用戶的公司，拿著這個(gè)數(shù)據(jù)去獲取了更高額度的融資。

接著他們拿著這一大筆錢(qián)在人才市場(chǎng)上購(gòu)買(mǎi)了大量高級(jí)人才，提升產(chǎn)品等級(jí)，擴(kuò)大市場(chǎng)推廣，挖角其他公司。

更要命的是，接下來(lái)每年的自然用戶價(jià)格越來(lái)越貴，等到其他公司意識(shí)到這一點(diǎn)時(shí)為時(shí)已晚。

這就是一個(gè)典型的由“100萬(wàn)用戶”而引發(fā)的蝴蝶效應(yīng)。

后來(lái)，這家第一名的公司和其他公司之間的距離越拉越大。

“強(qiáng)者愈強(qiáng)”的馬太效應(yīng)在下面幾年里體現(xiàn)地尤為明顯。

到第四年的時(shí)候，這家公司的估值已經(jīng)比第二名高了3倍。

高估值獲得高融資，高融資于是購(gòu)買(mǎi)更多的人才，人才帶來(lái)產(chǎn)品的升級(jí)和市場(chǎng)影響力的擴(kuò)大，從而獲得更多用戶，再一次提高估值。

這樣的正向循環(huán)就像滾雪球一樣越來(lái)越大，最后變成贏家通吃的局面。

而在現(xiàn)實(shí)中的資本市場(chǎng)，就是這樣一個(gè)規(guī)律。

為什么先進(jìn)場(chǎng)的人有優(yōu)勢(shì)？因?yàn)樗麄冏プ×舜蠖鄶?shù)人沒(méi)有意識(shí)到的關(guān)鍵變量，提前布局。

隨著后面進(jìn)場(chǎng)的玩家增多，成本一定是水漲船高。

到時(shí)候所有的優(yōu)勢(shì)資源都會(huì)向頭部玩家傾斜，弱者實(shí)現(xiàn)彎道超車的機(jī)會(huì)越來(lái)越渺茫。

 三壟斷型的玩家才能獲利在沙盤(pán)開(kāi)始的最初，我們就面臨著兩個(gè)選擇：到底是做用戶基數(shù)更大的大眾化A產(chǎn)品？還是做用戶基數(shù)小，但單位用戶價(jià)值更高的B產(chǎn)品？這兩種選擇最終指向了兩種估值方法，即采用人民幣估值還是美元估值。

最終我們達(dá)成一致，做A產(chǎn)品。

可隨著后來(lái)競(jìng)爭(zhēng)的白熱化，我們發(fā)現(xiàn)自己在A產(chǎn)品上并不具備優(yōu)勢(shì)。

期間團(tuán)隊(duì)數(shù)次發(fā)生動(dòng)搖，有的人主張A和B都做，有的人說(shuō)all-in A產(chǎn)品，最后拼一波，還有的人主張放棄A直接做B。

此時(shí)策略已經(jīng)失焦了。

接下來(lái)大家就在一條看似“最安全”的路線上繼續(xù)前進(jìn)，既不甘落后又不敢冒險(xiǎn)。

等到我們看到第一名的公司快要把A產(chǎn)品升到頂級(jí)時(shí)，才發(fā)現(xiàn)自己前期已經(jīng)投入了太多資源（人才，資金，時(shí)間）在A產(chǎn)品上，卻得不償失。

等到想要轉(zhuǎn)型做B產(chǎn)品的時(shí)候已經(jīng)無(wú)錢(qián)可用。

后來(lái)進(jìn)行復(fù)盤(pán)的時(shí)候，我們發(fā)現(xiàn)其實(shí)早就應(yīng)該放棄A產(chǎn)品，全心投入做B產(chǎn)品。

因?yàn)樵趧?chuàng)業(yè)初期，大家的眼光都盯在更容易做成，也更容易吸引用戶的低階產(chǎn)品上。

這本沒(méi)錯(cuò)，可一旦大家都去做一件事情的時(shí)候，這件事的成功幾率就會(huì)打折。

所有人都覺(jué)得這是一個(gè)機(jī)會(huì)的時(shí)候，它很可能成為一個(gè)陷阱。

而我們旁邊另一組的成績(jī)也證明了這個(gè)觀點(diǎn)。

和我們小組不同的是，這一組從第三年開(kāi)始放棄A產(chǎn)品，全力打造B產(chǎn)品。

直到沙盤(pán)推演結(jié)束，他們已經(jīng)占據(jù)了高端市場(chǎng)70%以上的份額。

用人民幣估值（凈利潤(rùn)）法來(lái)看，已經(jīng)能夠和第一名的公司分庭抗禮。

彼得希爾在《從0到1》這本書(shū)里說(shuō)的一句話，只有壟斷型的公司才能獲利。

當(dāng)一個(gè)市場(chǎng)上出現(xiàn)了具有絕對(duì)霸主地位的玩家時(shí)（比如估值第一名的公司），硬碰硬或許并不是最好的選擇。

前面說(shuō)過(guò)，頭部資源只會(huì)向頭部玩家聚攏。

想要實(shí)現(xiàn)彎道超車，必須提前卡位。

何為卡位？在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中找到一個(gè)大家都忽視的縫隙，然后像釘子一樣把自己釘進(jìn)去，最后把這個(gè)縫隙撐大。

瞄準(zhǔn)高端市場(chǎng)的B產(chǎn)品就是這樣一個(gè)縫隙。

將資源投入到無(wú)休止的競(jìng)爭(zhēng)中，還是投入到新市場(chǎng)的開(kāi)辟上？這是每個(gè)CEO都需要認(rèn)真考慮的戰(zhàn)略問(wèn)題。

至少在這次的實(shí)踐中我們發(fā)現(xiàn)，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)大家都沒(méi)好處。

最終大家的資源都投入到互挖墻腳和補(bǔ)貼用戶上，這和現(xiàn)實(shí)中互聯(lián)網(wǎng)公司之間的競(jìng)爭(zhēng)一模一樣。

最終受益的只有用戶和那些貴得離譜的高端人才。

而最后的贏家通常不會(huì)超過(guò)2個(gè)，可見(jiàn)創(chuàng)業(yè)真的是一將功成萬(wàn)骨枯的事情。

 不是每個(gè)人都適合創(chuàng)業(yè)，但每個(gè)人都應(yīng)該有這些創(chuàng)業(yè)思維。

它們的意義并不局限在創(chuàng)業(yè)領(lǐng)域，而是適用于任何職場(chǎng)，市場(chǎng)還有個(gè)人成長(zhǎng)。