真正的主將，總是能在企業遭遇艱難和路徑分歧的時候，挺身而出，給團隊帶來信念和方向。

54歲開始二次創業的李建全，就是這樣的人，在全棉時代10年的發展過程中，他憑著對消費者誠信的堅守，破解了一個又一個“死局”，將“一朵棉花”盤活成一門年營收達30億，全國擁有230家門店的大生意，這究竟是怎樣的一個過程？在這次混沌大學研習社的課堂上，李建全坦陳了自己的創業實戰心得。

本次課程筆記，精選其所經歷的“至暗時刻”，希望你能從中感受到力量。

一個企業或者一個品牌，不管你賺不賺錢，即使你虧本，也不能在消費者面前，喪失信用。

——李建全困境一2156次試驗后，攻克技術難關，卻遭遇“太超前”的尷尬，如何換個思維重新起跑？全棉時代的故事要從其棉柔巾的核心技術——全棉水刺無紡布的研發開始講起。

當年的李建全，是中國第一批外貿出口人，于1991年創辦穩健醫療，憑借醫用敷料用品的OEM生產起家，出口至歐美日，成為中國最大的醫用敷料出口企業。

但一個世界級的難題是，醫用手術紗布會帶紗頭或絨毛，很容易遺留在體內，導致后遺癥。

（目前，該問題已不存在）李建全自己就是受害者，手術后的部位，至今一到雨天就疼。

能不能做出不帶絨毛的無紡紗布呢？1096天，2156次實驗，消耗537噸棉花之后，2005年，李建全帶領團隊終于成功研發了全棉水刺無紡布技術，并獲得專利。

但沒想到的是，因為技術超前，缺乏認證標準，產品在醫療市場應用受阻。

于是，一場“曲線救國”運動自此開始。

李建全：2003年發明這個概念，2005年拿到了這個專利，2007年開始慢慢地從專利到產品，到2008年出產品。

產品出來以后，我們賣到醫院去，醫院說，你這個不是紗布，是無紡的，要通過法律法規。

這時候我就感覺到有點傻眼了。

后來直到2011年，相應國家標準才以穩健公司為起草人，國家工信部發表，但是從2005年到2011年的六年間，怎么辦？我們開始賣大卷材，分切以后賣給一些做濕巾或是衛生巾的工廠。

但問題是什么呢？我們賣卷材給品牌方，但他們并沒有注明是“棉”做的，消費者不知道。

這么好的一個專利產品，消費者都不知道，怎么去擴大這個市場規模呢？所以，我們想自己做一個品牌，用我們醫療產品的理念以及對品質的管控，來做一個民族品牌。

隨后2009年，我們推出了全棉水刺無紡布棉柔巾，而這就是全棉時代的開端。

但開始時，很多專家、學者都搖頭說，李建全，你棉柔巾18塊錢，是紙巾的三倍，怎么賣出去？當時放在門店里賣，確實沒人要，怎么辦？我就說，能不能免費給別人用？消費者用了以后，也許就慢慢地被培養起來了。

推入市場的過程非常艱難，究竟賣不賣得出去，我們也不知道。

我有時候也有一點想放棄，很多很多人，你給他用，這個很好；但是你說買，就不買，太貴了。

如何去教育消費者？重要的是要把棉柔巾的價值挖掘出來。

相比紙巾，我總結了棉柔巾的五個優勢：舒適，不傷臉；安全健康，醫用紗布級品控；經濟，可多次使用；環保，不消耗木材。

也就是這樣，慢慢地，棉柔巾開始得到消費者的一些認可，特別是母嬰這個群體，發展很迅速。

困境二連續4年開90家直營店，虧損近2億，如何堅守與破局？由于缺乏品牌沉淀和價格競爭優勢，團隊也沒有面向C端的零售經驗，幾年經營下來，虧損嚴重，整個團隊全是質疑。

線下直營店模式到底能夠扭虧為盈嗎？看李建全怎么說。

李建全：我第一年一口氣開了20多家店，虧了3000多萬；第二年我們又接著開了17家店，接近4000多萬。

第三年，我們還繼續開，再30家店……2010年、2011年、2012年、2013年，這四年，我們大概開了八九十家店，關了20多家店，累計虧損近兩個億。

董事會每次開會，直接的、間接的批評都很多。

大家都覺得，第一年你虧了，是完全可以理解的。

第二年虧了，也還可以接受。

第三年，他們就提出了很多質疑，究竟要不要開下去？能不能想想其他辦法？走其他的渠道？因此2013年，我們也開始做渠道，但這個渠道虧得更多。

但是沒辦法，因為你不去嘗試，團隊對我的壓力太大了，認為你李建全又固執，又不愿意聽別人的。

其實我也知道，門店比較少的時候，虧得就不多。

門店越來越多，而你的經營沒上去，肯定是越來越虧。

但我相信，只要經營規模上去了，到一定量級以后，一定會有規模效應。

于是，到了第四年、第五年，規模效應就上來了。

所以這時候，我們的團隊也開始認識到，這個虧損是有可能會止住的。

后來的2014年，我們就開始盈利了。

而在這個過程中，以下的問題也是需要特別注意的：1. 門店管理，要本地化。

過去，管理人員方面，我們都是從深圳派到全國各地，但這就需要一個適應的過程。

第一，他要通過不斷地去了解、溝通、試錯，才能理解到這邊消費者的喜好。

第二，管理這邊的團隊，也需要一個適應的過程。

比如你派一個大區經理過來，大區經理怎么去讓這些小區的經理或者店長去服他們呢？這很難。

即使說，你靠權力，或是薪酬來控制，但是團隊不服你是不行的。

比如我們也遇到過，個別區域里面，員工集體辭職，從而導致整個門店幾乎要癱瘓，這個壓力非常大。

第三，團隊你派過來，穩定性也不是太好。

比如他的家假設在深圳，你讓他一個人過來也不是太方便。

所以現在，包括大區的經理、區域的經理等，基本上全都是本地化。

當然，不管是哪里的團隊，都要來總部進行培訓，價值觀要統一。

這非常重要。

2. 產品供應配送要有區分。

比如北方和南方，兩個區域差異太大了。

我們開始一兩年不太懂，按照同樣的節奏供應。

比如春季，北方還有一點冷，南方已經很熱了，如果你上春季的產品，全是單件的、短袖的，到北方來，人家肯定就覺得你好奇怪。

所以，上新的節奏一定要調整，比如春季，北方上新的速度要慢一點；冬季，北方上新速度就要快一點。

而且，現在開始推行門店分存。

首先分區，不同的區，根據它的氣候條件和喜好，我們完全按照不同的要求來配產品，包括從訂貨開始，從配送開始，都要把它區分開來。

3. 門店坪效最大化。

首先，要去研究如何去對待中頻、高頻、低頻等不同類別的消費。

你不能讓店里沒人，只要他買了，我們就要給他不斷地去推薦一些中頻或低頻的東西，然后就會產生價值，這就是不斷跟顧客溝通的一個過程。

其次，所有新店，都要通過公司評審。

評審人員包括門店的高管團隊，財務高管團隊、拓展高管團隊，還有品牌、市場、消費者等，也包括我。

其實，在這樣的評審以前，幾乎95%以上的門店，我都親自去看過。

為什么要這樣做呢？因為你開一個店，一投資就是幾百萬，如果你開得不好，這個錢肯定是打水漂了。

門店雖然都是購物中心，但有的購物中心區位不一樣，有的購物中心人群不一樣，有的是城市商圈，有的是社區商圈。

人均可支配收入越高，它的購買力肯定就越高。

所以，一定要根據大數據和個人經驗，做全面地評估。

困境三試水電商，第一年就虧了2300萬，怎樣扭轉敗局？2012年，全棉時代試水電商業務，搭建了自營B2C網站，結果第一年的成績慘不忍睹，電商渠道只拿下970萬的銷售，最終虧損2300萬元。

李建全的大招兒是——親自掛帥。

李建全：2012年，我們就開始想做電商，但我和團隊都沒有經驗。

當時的董事會說，李總，這個電商，我們不能在深圳做，因為深圳沒有做電商的土壤，如果要做，就在北京做。

因為北京那時有京東、有凡客，做得非常不錯。

盡管我不太喜歡在外地再開一個公司，但考慮到專業度，和大家的意見，我們還是在北京聘請了一位專業人士，來當全棉時代電子商務公司總經理。

但一年以后，虧了2300多萬。

所以，我毅然關掉了北京公司，重新再到深圳開電子商務公司。

然后我們團隊又說，要在深圳開，要到南山去，南山有氣氛，有騰訊，有很多高科技公司。

我說，這次我再不聽你們的了，這次的電商必須在我的眼皮底下，在哪兒？就在我們的工廠。

我把工廠那一層樓一拆，改做電商，就這么干起來的。

開始，我的團隊又說，你不能當總經理，結果請了一個1983年的女孩，我看她做了半年以后，我實在忍不住了，就說算了，總經理非我莫屬。

李建全自任電商總經理后，又和團隊產生了巨大的分歧——線上與線下，產品是否要一致呢？李建全：當時，我記得我們請了一個淘寶的專家，他說他已經幫很多公司做得很大。

我問他，產品怎么辦？他說，線上的產品，你必須是另一套，不能跟線下的產品一樣，價格也不能定一個價格，包裝也要區別出來。

我說，那是什么意思呢？他說，線上就是要賣便宜，所以你的質量差一點也沒關系，成本不要那么高，沒必要像線下產品質量那么好。

我覺得不太對路。

消費者如果發現，他在線上買的產品質量跟線下不一樣，那不就是欺騙嗎？這個思路，我是非常不認同的。

我們的團隊也開始有一點不太理解，說這個老板可能是有點老土，因為別人都這么做，為什么我們不能這么做？我認為，一切的商業的本質，不管你是線上銷售，還是線下銷售，一定是要站在消費者的立場去思考問題，而不是去賺信息不對稱的錢，這肯定是不可持續的。

比如我在做醫療業務時，完全是B2B業務，為什么我們能夠快速成長？是因為我一直站在客戶的角度思考問題，滿足他們的需求。

B2B是機構與機構的交道，B2C其實是機構與個人的交往。

你只要站在消費者的角度去思考問題，你就不會出現大的偏差。

不過，當我們決定線上線下同一個產品同一個價格，同一種品牌同一種服務的時候，肯定會帶來銷售上的困境，怎么去解決這個問題呢？比如，2013年雙11，賣了54萬，這對我們來說簡直不可想象，可能我一年賣下來才幾百萬，為什么能雙11一天就能達到54萬呢？因為雙11半價嘛。

然后有的人就又說， 雙11打半價，是不是虧大了？這又是理念上的差異。

雙11是虧了，但第一、我們饋贈了消費者。

第二、我們擴大了消費者的一種認知，就是他愿意花這個低價買回去，然后體驗后會覺得，這個產品值這個價錢，即使不打折扣，他也會去買。

借助雙11，全棉時代可以說實現了快速成長：第一年，54萬；第二年，157萬塊；第三年，2500萬；第四年，6600萬塊；第五年，1.26億；第六年，2.6億；第七年，4.16億。

說到底，其實就一句話，一定要讓消費者感受到你是真誠的，你是實在的。

如果說全棉時代取得了一點成就的話，這可能是一個最核心的東西。

一個企業或者一個品牌，不管你賺不賺錢，即使你虧本，也不能在消費者面前，喪失信用。