你見過類似星巴克的豆乳店嗎？Bean House就是這么一家高逼格的、以豆作為原料的飲品連鎖店。

2009年，它從街邊小店起步，一步步攻占寫字樓、購物中心等高檔店鋪聚集的場所。

它的單價高達13-17元，卻依然顧客盈門。

它究竟是怎樣做到的？答案就是——微信。

基于微信運營，BeanHouse成功積累了大量忠誠用戶，并且自身也在不斷發(fā)生裂變。

從街邊店走入購物中心在北京環(huán)球貿(mào)易中心地下一層，有一家BeanHouse的連鎖店。

采訪當天，店內(nèi)空調(diào)壞了，溫度很高，但依然有絡繹不絕的客人進入這家設計類似星巴克的小店。

BeanHouse創(chuàng)始人楊威告訴i黑馬，這是第三代店鋪，他們還有由日本設計師設計的第四代、第五代店鋪。

這間小店處于僻靜之地，但生意還不錯，著實讓人意外。

據(jù)楊威表示，只要三天，他們靠著自己的方式加上在路口發(fā)傳單，就能將寫字樓里10%的人群轉(zhuǎn)化成客戶。

而過去，同樣位置開一家店，要養(yǎng)很久才會有客人光顧。

BeanHouse 并非開始就能做到這一點，而是靠多年的積累和創(chuàng)新促成的。

2009年，一家名不見經(jīng)傳的豆?jié){店在國貿(mào)附近正式營業(yè)，因為口感細膩，漿汁濃稠，而很受歡迎。

那時候，普通一碗豆?jié){只要幾毛錢，而BeanHouse（當時還沒有正式的品牌，就叫現(xiàn)磨豆?jié){）區(qū)別于諸多早點攤，將豆?jié){賣到了5元一杯。

雖然價格不低，但是每天客人排成的長隊已經(jīng)成為當街一景。

就這樣，靠著豆乳單品，BeanHouse 在北京做了16家類似的現(xiàn)磨豆?jié){店。

“我們想多開一些店，最好能進商場，但是現(xiàn)實卻是殘酷的，別人一聽我們是賣豆?jié){的，就覺得很low，處處碰壁，我們最后花了很高的費用才在寫字樓里租到很偏僻、別的商家不愿意要的店面。

租下了這種店面，我們就要考慮如何引流。

這就有了接下來的微信社群的故事”。

楊威說。

現(xiàn)在，BeanHouse的這套微信運營辦法讓客戶不斷追著他們走，他們也清楚地了解哪里是客戶聚集的地方。

BeanHouse已經(jīng)可以光明正大地進入各大商場，并且能拿到最好的位置、最低的租金。

楊威表示，“這是因為整個商場里有幾十家奶茶店、上百家鮮榨果汁店在排隊，而豆乳店只有我們一家。

”（i黑馬注：BeanHouse的豆乳產(chǎn)品是與農(nóng)業(yè)大學大豆研究院聯(lián)合開發(fā)的，而九陽集團也是其股東，因此也融合了九陽的產(chǎn)品經(jīng)驗。

目前，BeanHouse的產(chǎn)品研發(fā)部門有三人，主要負責新產(chǎn)品研發(fā)。

）微信運營，三天獲取辦公樓10%用戶三天時間，BeanHouse可以占領一個辦公樓10%的白領，它是如何做到的？ Bean House的一位店長是親身參與了整個微信運營計劃的功臣之一。

他對i黑馬講述了其微信運營的三部曲。

第一步，掃碼加店長。

“我們通過在寫字樓路口發(fā)傳單的方式聚集用戶。

客戶掃碼就可以得到1元到店任意品嘗產(chǎn)品的機會。

我們宣傳的重點是高營養(yǎng)、無添加，所以很多用戶都想嘗試這個產(chǎn)品。

而所有掃碼的用戶添加的都是同一個人的微信，那就是店長。

”第二步：用戶標簽化。

“剛開始加了一堆人，沒有什么技巧，就天天刷朋友圈，關注用戶、點贊啊、評論啊，這些工作除了讓用戶感覺到關心和互動外，最大的目的就是將用戶標簽化，包括：職業(yè)、公司、喜好等個性化標簽。

前期的積累是為了后期的分類集中管理和運營。

比如，根據(jù)不同類型的用戶，定期舉辦不同主題的活動。

第三步：尋找規(guī)律。

目前，BeanHouse在北京有31家店，因為有的店長同時管理3家店的，因此總共有21個微信賬號，每個賬號都管理著幾千個用戶。

各個店長就是靠著微信與用戶建立長期的互動關系。

BeanHouse在微信上都是如何互動的呢？前述店長總結的規(guī)律如下。

首先，剛開始的時候，萬萬不能發(fā)廣告。

即使是朋友，天天微商還被屏蔽呢。

所以，一定要從店長個人的實際生活出發(fā)，有感而發(fā)，并且內(nèi)容要與當下流行的話題有關，比如創(chuàng)業(yè)等。

其次，要善于發(fā)現(xiàn)用戶的關注點，并且讓其與BeanHouse的產(chǎn)品產(chǎn)生關系。

比如，當朋友圈紛紛曬開年會或者放假的通知時，就可以有針對性地曬年會套餐、過年大禮包等相關產(chǎn)品。

這些產(chǎn)品正是用戶所需，也不會引起對方反感。

同時，BeanHouse還根據(jù)時令推出養(yǎng)生產(chǎn)品，也容易被用戶接受，比如霧霾天氣時推出的抹茶系列產(chǎn)品、三伏天推出的豆乳水果冰激凌系列等。

正因為與用戶的溝通是有互動、有關愛的，因此BeanHouse的用戶留存率大大高于其他餐飲店鋪，同時老客戶帶新客戶，用戶基數(shù)群不斷擴大。

這也解釋了為什么客單價13-17元的小店，要耗費巨額在高逼格的裝修上：一方面是品牌塑造，另一方面就是它屬于利潤率高且用戶忠誠度高的品類。

說白了就是用戶不差錢。

百家連鎖與店長計劃目前，BeanHouse的主要收入來源于2B和2C兩個方面，預計今年年底月營收可以達到3500萬元。

“2B方面的收入是未曾預料到的，主要是身處寫字樓內(nèi)部的原因吧，很多公司的下午茶、會議所需要的茶點都是我們提供的。

我們現(xiàn)在的大客戶還是挺多的，占據(jù)了總營收的20%多，預計年底可以達到30%。

目前2B方面已單獨成立部門，因為想象空間很大，我們會不僅滿足團餐，還會加大對各餐飲連鎖店的原材料配送。

”楊威解釋道。

而Bean House的最終目標還是開更多的連鎖店，因此會著重發(fā)力2C方面，通過打造健康的“豆生活”概念，吸引年輕女性用戶，進而成為進入家庭消費的入口。

”為了降低開店成本，并且加快在全國的布局，BeanHouse還推出了“店長計劃”：挑選有工作經(jīng)驗，并且通過層層考核的員工，讓他們放開手腳獨立運營一個店鋪，期限是一年。

這一年內(nèi)，他們需自負盈虧，而基礎設施等都是本部來提供。

一年之后，店鋪收歸總部。

目前，BeanHouse在北京有四五家這類店鋪。

楊威發(fā)現(xiàn)，這種方式一方面極大地鍛煉了員工的能力，為想要創(chuàng)業(yè)的有才之士提供了一個平臺；另一方面，自負盈虧后，原來一家店鋪招四五個人還忙不過來的情況，變成了3個人就可以完全hold住，總部也可以騰出更多的精力開辟新店。

“我們的目標是今年開到45家連鎖店，到明年年底開到80-100家店，實現(xiàn)全國布局”，楊威說。