平生第一次做CEO，有時(shí)我會(huì)坐在辦公桌旁，心里想著“今天該做些什么呢？”每當(dāng)一輪融資結(jié)束后，這種感覺會(huì)尤其強(qiáng)烈。

這是A16Z合伙人IronPort Systems（已被思科收購）聯(lián)合創(chuàng)始人Scott Weiss親身的感受。

創(chuàng)業(yè)公司CEO通常既是大廚又是洗碗工，工作內(nèi)容繁雜，因此有效分配有限的時(shí)間是創(chuàng)業(yè)公司CEO符合時(shí)代潮流的能力，但這實(shí)現(xiàn)起來并不容易。

或許，你也有過Scott同樣的體會(huì)。

Scott憑借多年的創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷，總結(jié)了以下幾條核心的、重要且普遍適用的、可以貫穿于公司的整個(gè)發(fā)展歷程之中的CEO工作清單。

以下是Scott訪談?wù)恚浩缴谝淮巫鯟EO，有時(shí)我會(huì)坐在辦公桌旁，心里想著“今天該做些什么呢？”每當(dāng)一輪融資結(jié)束后，這種感覺會(huì)尤其強(qiáng)烈。

在一家創(chuàng)業(yè)公司中總會(huì)有很多工作要做，應(yīng)該如何有成效地分配時(shí)間？這個(gè)問題持續(xù)困擾著我。

我曾經(jīng)積極地接觸其他CEO和創(chuàng)業(yè)導(dǎo)師，試圖尋找答案：“嘿，回想一下，當(dāng)你的公司還處在我們目前的階段時(shí)，你是怎么分配時(shí)間的？”有些建議針對公司的某個(gè)發(fā)展階段，比如“準(zhǔn)備一些客戶名單”或者“為某個(gè)市場草擬一個(gè)發(fā)布計(jì)劃”等等。

不過，也有一些建議是核心的、普遍適用的、可以貫穿于公司的整個(gè)發(fā)展歷程之中：推動(dòng)團(tuán)隊(duì)當(dāng)你為每一個(gè)重要的副總裁職位都找到了合適人選，接下來就要靠CEO不斷地制造挑戰(zhàn)，促使團(tuán)隊(duì)做出非凡的業(yè)績。

這是我以前常做的幾件事情：設(shè)定具有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)。

我們會(huì)為每個(gè)季度設(shè)定三個(gè)目標(biāo)，然后我會(huì)為每位直接下屬各自商談出三項(xiàng)具體、可測量的目標(biāo)（比如“為某項(xiàng)業(yè)務(wù)聘用一位總監(jiān)”或者“會(huì)見20名顧客”）。

這些目標(biāo)將支持公司目標(biāo)的達(dá)成。

每個(gè)人都需要在本職工作之外做更多的事情。

經(jīng)常提供反饋。

除了進(jìn)行內(nèi)容廣泛的半年績效考核之外，我還常常在會(huì)后把副總裁們拉到一邊講幾句，比如“我喜歡你在那件事上的處理方式”，或者“哥們，那件事辦的有點(diǎn)糙”。

我一直牢記著“狗屎三明治”這一招，在兩段具體而積極的反饋之間提供一些建設(shè)性的意見。

每周舉行管理層會(huì)議。

這不是那種機(jī)械的情況匯報(bào)，而是進(jìn)行討論，并做出決定。

每次會(huì)后我們都向所有經(jīng)理發(fā)送決策清單和討論的要點(diǎn)。

安排半個(gè)月一次的一對一談話。

我通常會(huì)用1小時(shí)的時(shí)間，不被干擾并且全神貫注地來審查目標(biāo)的進(jìn)展。

關(guān)于我可以如何提供幫助，以及在他們的團(tuán)隊(duì)中正在發(fā)生什么等等。

談話的基調(diào)是積極的，但是我會(huì)不斷設(shè)置挑戰(zhàn)，讓團(tuán)隊(duì)可以少花錢多辦事。

兜售愿景在完成首輪融資后不久，我的聯(lián)合創(chuàng)始人Scott Bannister找到我說：“我聽說你跟100不同的人講述了同一個(gè)故事的不同版本。

我沒法想象你在這事兒上花了這么多時(shí)間！”他是對的，我一直在兜售我們的愿景：招攬投資者和顧問，簽約招聘人員和公關(guān)公司，雇傭員工，簽下第一批顧客，舉行公司會(huì)議，說服記者，以及跟行業(yè)分析師過招……所有這些人都要求得到一個(gè)令人信服的故事以及飽含熱情的講述，而CEO需要在這些重要的會(huì)議中親臨一線，因?yàn)檫@些會(huì)議有可能成為公司走向成功或失敗的轉(zhuǎn)折點(diǎn)。

當(dāng)我在思考CEO必須要完成的所有重要事項(xiàng)時(shí)，簡潔而有說服力的闡明“故事”是必不可少的。

但有一個(gè)問題：講故事時(shí)必須兼顧真實(shí)性和激情。

仲裁分歧Half的創(chuàng)始人兼CEO Josh Kopelman曾經(jīng)告訴過我，身為CEO，他最討厭的一件事就是當(dāng)兩名最聰明的員工發(fā)生分歧時(shí)，他不得不表明立場。

“這些意見往往不相伯仲，而我被留下來去安慰‘失敗者’。

”他說的沒錯(cuò)。

對這些分歧進(jìn)行仲裁，是CEO的工作中最困難、在情感上最受折磨的一部分。

但是有很多CEO只會(huì)逃避這一點(diǎn)，而一個(gè)推遲決定的CEO將會(huì)孕育一種可怕的文化，而做出太多妥協(xié)的CEO則會(huì)更糟。

我堅(jiān)信如果副總裁們沒有周期性地發(fā)生意見相左，這家公司就不夠進(jìn)取。

比如，我們?yōu)槭裁床荒茉谙聜€(gè)版本中就加入客戶需要的功能？我們應(yīng)該預(yù)先宣布新的功能，然后全速前進(jìn)！偉大的銷售和市場營銷副總裁總是不斷地推動(dòng)工程、運(yùn)營、財(cái)務(wù)和產(chǎn)品部門去冒險(xiǎn)。

走動(dòng)管理MBWA（Management by Walking Around，走動(dòng)式管理）是我在本科金融專業(yè)學(xué)習(xí)中記住的為數(shù)不多的幾個(gè)縮寫之一。

我清楚地記得在某本管理學(xué)課本上看到這個(gè)詞時(shí)，認(rèn)為這看上去太簡單、也太愚蠢了。

然而多年以后，我開始相信這確實(shí)是CEO工作中非常重要的一部分。

我每周或許會(huì)在這上面花去3-5小時(shí)的時(shí)間，還會(huì)日程表中專門為此留出時(shí)間。

只是簡單地往某個(gè)員工的隔間里一坐，問一句“在忙些什么”，就能帶來很多有價(jià)值的信息。

在一個(gè)快速變化的企業(yè)中，要為許多難題做出最終決定，CEO去接觸實(shí)際編寫代碼的人或者跟客戶的交談是至關(guān)重要的，而這些是你坐在辦公室里所無法完成的。

客戶交流一位CEO應(yīng)該將30%的時(shí)間用在跟客戶交流上。

但是，這并不表示只跟客戶的CIO或高級副總裁進(jìn)行交談，這些人可能根本不記得購買過我們的產(chǎn)品。

無論如何麻煩，我都會(huì)堅(jiān)持跟實(shí)際使用我們產(chǎn)品的人進(jìn)行交流。

我希望跟那些在數(shù)據(jù)中心里工作的人們交談，“嘿，我知道你喜歡我們的產(chǎn)品，但是如何才能讓它變得更好呢？”這些人會(huì)打開話匣子，提出功能要求、發(fā)現(xiàn)的bug以及其他值得思考的東西。

回想起來，我們最好的一些產(chǎn)品理念就是在回程的航班上、沉浸在這些反饋過程中所得來的。

肯定有很多其他重要的事項(xiàng)——比如融資、建設(shè)企業(yè)文化以及招聘高管等——主要靠CEO來完成，但是以上清單中的五件事是我每個(gè)星期都會(huì)堅(jiān)持完成的“職責(zé)”。