口述/孟兵 文/王亞奇談到商業(yè)模式問題，孟兵表示，免費是西少爺最看中的點，在這背后他們做了很多的資金的管理，包括在金融方面能有一些拓展、開放的接口等等。

孟兵認為，很多產(chǎn)品生命周期短，但是食品的時間周期很長，有非常多機會獲取利潤，比如把西少爺業(yè)務打包成理財產(chǎn)品等。

以下內(nèi)容為演講實錄：大家好!我是西少爺孟兵，剛才大家做了很多廣告，我來分享一下我們的公司的視角我們怎么把握市場環(huán)境的。

開店創(chuàng)業(yè)的三大市場機遇我們有三個部分，三個部分既是一個挑戰(zhàn)，同時又是一個巨大的機遇。

我們迎來了第一個改變是消費升級，這在今年是一個特別熱的話題，中國的中產(chǎn)階級的人群超過兩億，比美國還要多。

占到中國人口的總量21%，這個意味著什么呢?我們的消費的理念，包括消費習慣、消費的行為發(fā)生了巨大的改變。

比如說我們以前喜歡吃瓜子，在座現(xiàn)在很少有人去吃瓜子，吃更有品質的一些食物。

以前屬于屌絲經(jīng)濟時代，吃飯最重要的是便宜，就像剛才有一個嘉賓說的好吃不貴，是上一個時代非常重要的特征。

現(xiàn)在在新的新消費的機遇里，新的時代，其實好吃不貴是這種判斷標準逐漸的過時。

甚至有很多人認為，不貴的東西，便宜的不可能好吃的，不可能有品質的。

以前買東西，喜歡去地攤，喜歡去街邊的小攤，覺得便宜，不管有沒有地溝油，便宜就好。

現(xiàn)在不同，中產(chǎn)階級群體出現(xiàn)之后，我們對食物，對我們所有的服務，對我們的衣食住行等等方面要求更有品質，要求有品牌，還有一些除了便宜之外，讓我們更加能夠打動我們的一些實際的品質，這就是一個理性消費。

在未來的十年，可能在新消費領域，在這個板塊，對于所有的品牌都是一個巨大的機會。

比如西少爺，我們在做肉加饃這個產(chǎn)品，在全國各地可能有幾十萬家做肉加饃的門店或小攤，從來沒有出現(xiàn)一個品牌。

基本上知道可能北京的肉加饃是五六塊錢，意味著這些原材料可以說是十有八九是有問題的。

做餐飲的都知道，食材的價格非常高的。

在其他行業(yè)也是一樣，對于我們來說，我們把肉加饃這個產(chǎn)品進行重新包裝，我們用最好的食材，用最好的包裝、最好的服務，提供給新興的三十五歲以下新產(chǎn)階級，產(chǎn)品瞄準這群人，對做產(chǎn)品服務的來說未來都是巨大的機會。

過去我們主要面對收入比較低，最敏感的東西是價格，這樣的品牌可能會逐漸的沒落。

比如我們經(jīng)常吃的一些可能做得特別多的連鎖，比如外賣上，不管是北京或上海、深圳，至少一個城市找到上千家店，可能非常多，但是品質品牌非常差，可能非常低端，這樣的品牌越來越難以存活。

這是對于所有品牌來說是一個挑戰(zhàn)，所有瞄準低端市場的品牌可能面臨著沒落，瞄準中產(chǎn)階級市場的話會迎來一個興旺。

中國品牌的崛起，中國品牌從無到有的一個階段，中國改革開放開始比較窮，現(xiàn)在生活剛剛好起來，在差不多05年以前，我們中國幾乎是沒有一個民族品牌的，為什么呢?大家覺得中國是沒有可能誕生品牌的。

在中國現(xiàn)在的經(jīng)濟階段，是不可能出現(xiàn)自己的國際化品牌。

最多可能開五六十家店，這在美國人看來是地攤，只是稍微大一些的攤販。

接下來中國的經(jīng)濟的運行偏向全球化，這是中國經(jīng)濟未來十年的一個全球化的機遇，我們可以看到過去四五年里出現(xiàn)一些民族品牌，小米、華為、聯(lián)想等等。

對于做品牌的人，對于尊重產(chǎn)品品質的人，迎來了一個歷史的機遇。

未來的五至十年中國處在孕育國際化品牌的黃金的幾年，對我們來說，我們也是抓住這個機會，在中國即將要進一步的全球化的初期，我們?nèi)ゲ季郑覀內(nèi)ゴ蛟煲粋€面向中產(chǎn)階級，打造一個面向全世界的品牌。

未來是中國品牌崛起的時代。

第三點，我們面臨第三個機會，傳統(tǒng)行業(yè)互聯(lián)網(wǎng)化，互聯(lián)網(wǎng)化技術是一個各個行業(yè)非常基礎的技術，比如說象電一樣。

互聯(lián)網(wǎng)對于我們的生活也是這樣，IT行業(yè)誕生，IT行業(yè)第一個被改變，形成了百度騰訊。

進入到開店，進入到消費行業(yè)，進入到餐飲行業(yè)，這些行業(yè)正在被互聯(lián)網(wǎng)化。

發(fā)生著非常大的一些變化，比如說在管理上，我們知道門店的連鎖管理是一個非常復雜的體系，像麥當勞，他們之所以能夠成功開出這么多店，因為他們在連鎖管理技術上，有非常大的突破。

現(xiàn)在中國很多的公司，我們?yōu)槭裁匆獙W習麥當勞，因為我們的管理技術非常的薄弱，要向他們學習。

但是麥當勞他們的管理真的是最好的嗎?其實也已經(jīng)過時了。

他們的管理方式正在被顛覆，比如說，比如對員工的管理，過去我們對員工的管理是軍隊一樣，層層下達指令，這樣的管理特征可能是非常的低效，不夠靈活，包括培訓部門已經(jīng)達到自己都非常混亂，比如滴滴打車的司機可能有百萬千萬，這些司機為什么能夠為顧客提供非常好的服務呢?互聯(lián)網(wǎng)技術帶來了一些管理技術的提升，管理技術的革命。

他們在改變員工或司機的服務方式的時候，他們采取了用手機、移動端讓顧客對他接下來的接單和收入達到適時。

比如我剛接一單一分鐘可以得到反饋，和下一單的收入直接掛鉤等等。

包括信用體系，對司機進行了點評體系，包括分成等等，這就是互聯(lián)網(wǎng)技術對管理帶來的改變。

我們公司從去年開始一直做這些儲備，包括這些嘗試，現(xiàn)在效果也非常好。

我們對我們所有店的員工采用滴滴的管理模式。

接下來我們會對員工的管理培訓成本大幅度降低。

另一方面，很多公司做零售的有財富報表，很多公司可能做得不錯，有精細的報表，可以看到各項成本，各項數(shù)據(jù)。

這是值得認可的嗎?是一種非常好的方式嗎?其實現(xiàn)在已經(jīng)過時了，為什么?報表的數(shù)據(jù)對于一家公司來說，就是一個公司的儀表盤，就象開車，儀表盤一個月動一次，車可能開到溝里，校正的效率非常低，發(fā)現(xiàn)問題可能要一個月，制訂策略調(diào)整，最終收到調(diào)整的反饋，可能需要一個季度，如果調(diào)整錯了，再一個季度，可能非常低效。

我們公司所有的數(shù)據(jù)以每天為單位，通過什么解決呢?通過我們所有的收銀，包括我們的顧客的支付交易等等，所有的體系都互聯(lián)網(wǎng)化了。

我們每一天公司的服務器自動計算出我們每一天的成本，比如說今天的營業(yè)額是多少，人力成本是多少，是否合理?明天營業(yè)額如果高，人力成本應該高一些。

周末如果營業(yè)額少，把成本調(diào)下來一些。

讓我們公司對各項的成本或各項的經(jīng)營細節(jié)我們會非常及時的給出反饋，給出調(diào)整。

基本上在傳統(tǒng)的公司里，可能需要調(diào)整一次成本率，或者發(fā)現(xiàn)財務數(shù)據(jù)中一個嚴重的問題，做一個調(diào)整需要一個季度，在我們公司三天完成了，因為我們的反饋非常及時，我們適時給出調(diào)整的策略。

包括我們的管理，我們的培訓非常及時。

我們對員工的培訓方式也像滴滴培養(yǎng)司機一樣，基本都是在線完成的，我們的培訓部門所做的事情，培訓部門好象是一個玩游戲的攻略一樣，告訴我們的員工這樣做對員工微笑可以獲得更多的獎金，獎勵等等。

這個體系就變成一個非常高效，而且?guī)缀醪恍枰覀內(nèi)藶橥ㄟ^培訓團隊、管理團隊去干預的體系。

我們知道現(xiàn)在所有的IT公司的老板，創(chuàng)始人都說自己是首席產(chǎn)品經(jīng)理，像馬化騰、馬云都說自己是產(chǎn)品經(jīng)理，可見互聯(lián)網(wǎng)化對整個行業(yè)的改變。

以前改變發(fā)生在IT行業(yè)，接下來正在發(fā)生在我們的公司，或者將來發(fā)生在更多的公司。

西少爺?shù)?ldquo;互聯(lián)網(wǎng)免費”邏輯如何做?我們公司只有十款產(chǎn)品，但是十款產(chǎn)品應該說銷量還是相當不錯的，我們在每個月肉加饃賣出去三十萬以上，每個月基本上都30%、40%的增長。

之所以能夠做出這么多的爆款，依賴于我們的政策，互聯(lián)網(wǎng)還對傳統(tǒng)的業(yè)務造成一些什么改變呢?在商業(yè)模式上，我們公司可能會做一些改變，免費什么意思呢?不是肉加饃不收錢，利潤不在從肉加饃本身去掙。

比如360過去只能賣光盤，賣一個碟多少錢，當有了網(wǎng)絡以后，產(chǎn)業(yè)鏈或價值鏈被重組了，周鴻祎發(fā)現(xiàn)賣光盤可以免費了，可以免費送給你，可以通過網(wǎng)絡通過羊毛出在豬身上，可以幫助別的公司捆綁一些產(chǎn)品，別的公司可以給我廣告費等等。

在實體的行業(yè)其實也是一樣，我們大多數(shù)交易雖然發(fā)生在線下，但是交易的過程大多數(shù)是在線上。

我們公司的線上交易占到70%，這些全部都是的通過微信等等。

這個線上交易達到這么多意味著什么呢?意味著我們可以通過網(wǎng)絡去賺取客戶更多的錢。

初級的復合經(jīng)營，利用物理空間做復合經(jīng)營，物理成本非常高，360也在做復合經(jīng)營。

通過一條網(wǎng)線做虛擬空間的用戶的付費深度的挖掘，我們公司也在做同樣的事情，打破所有的利潤從商品本身獲得利潤的方式，我們要沿著顧客的ID，去做進一步的開發(fā)，從客戶賺取更多的錢。

很多產(chǎn)品生命周期沒有那么長時間，用APP五年的時間是一個罕見的事情，但是一個食品的時間周期可能更長。

我們有非常多的機會獲取很多的利潤，這是互聯(lián)網(wǎng)在利潤、商業(yè)模式上可能帶來的變革。

包括互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)營，我們假設拿我們公司去年的數(shù)據(jù)舉一個例子，我們?nèi)ツ?2月份做了一個數(shù)學模型，計算出去年12月份當月來西少爺消費的顧客有十萬，這十萬人頻次比較高，意味著什么呢?企業(yè)融資是比較困難的事情，過去只能通過銀行貸款，融資渠道非常單一。

真正的銀行是誰呢?真正的銀行是三戶，所有散戶里很多的現(xiàn)金，銀行把散戶的錢租過來，給一個點的租金，把錢租給企業(yè)，企業(yè)支付七八個點的租金，賺取整個收入。

我們是否可以繞過這些銀行機構呢?互聯(lián)網(wǎng)幫助我們實現(xiàn)即將要實現(xiàn)的愿望。

我們?nèi)ツ?2月有十萬的用戶，假設他們的每個人帳戶里有一至五萬的可支配的現(xiàn)金財產(chǎn)，10萬人意味正十個億至五十個億，我們企業(yè)尚且這樣的體量，八家店，背后的資金有10億至50億，是不是從他們手中拿到千分之一用來我們的發(fā)展。

中國人喜歡投資實體點，對于開店來說是一個非常好的利好。

我們可以把我們的業(yè)務打包成理財產(chǎn)品，我們所有店的投資回報率實體店一般都比較高，相當于一年的回報率可能是100%，或者很高的一個回報率。

普通人把錢給到銀行，買理財產(chǎn)品，放到什么微信的基金產(chǎn)品里，可能達到七八個點就很厲害了。

我們的實體店可以做到，可以給20%，我們依然有很多錢掙。

在這一塊，我們通過互聯(lián)網(wǎng)獲得一些新的機會。

互聯(lián)網(wǎng)對于各行各業(yè)，包括快收銀，把所有門店的交易環(huán)節(jié)拿出來，我們所有的實體店是現(xiàn)金流的業(yè)務，設一個大壩，變成水庫。

現(xiàn)金流設一個池，變成了銀行。

所有的現(xiàn)金流業(yè)務將來可以變成銀行，大銀行、小銀行。

成為銀行以后可以做很多事情。

比如我們可以直接通過快收銀，我們可以做一些理財，或者投資等等。

對于我們公司來說，我們目前和快收銀合作，這是一個分工，我們做好我們的品牌，他們幫助我們做好平臺的事情。

剛剛提到快收銀所有的東西都是免費的，為什么免費呢?我們以前用的所有收銀系統(tǒng)可能都是收費的，將來一定都是免費的。

因為收銀系統(tǒng)，我自己以前是百度高級工程，收銀系統(tǒng)沒有什么技術含量的，通過一套一套賣軟件的方法，在互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)十年前已經(jīng)淘汰了。

我們接下來就是邊際成本是非常低的，就應該免費。

接下來我們未來的趨勢，大家現(xiàn)在還有很多公司堅持掙錢，對于我們來說，我們通過免費的系統(tǒng)，免費是一個我們最看中的點。

在這背后他們做了很多的資金的管理，包括在金融方面能有一些拓展、開放的接口等等。

我們知道前一段時間肯德基做了一個裂變式的分享。

這個事情前一段時間搞了一個新聞，在我們看來已經(jīng)過時了。

去年國慶節(jié)的時候，我們已經(jīng)開始玩了，效果非常好。

這也是我們通過快收銀這個平臺來做的。

這是我們來做的探索，傳統(tǒng)行業(yè)互聯(lián)網(wǎng)化，門店的互聯(lián)網(wǎng)化，這是一個非常巨大的機會。

在這三個變革，三種力量下，我們幾乎所有的品牌，所有的公司，都難逃這場浩劫，難以跳出這三個機會。

如果我們不改變，在未來十年，公司可能會沒落。

如果我們主動的擁抱這個改變，主動推動他，抓住這三個機遇，哪怕其中的任何一個，我們公司都會獲得希望，都會在快速的發(fā)展中，快速的變化中獲得快速的成長!這是我今天想分享的，這是我們公司面對未來我們十年機會中我們最看中的三點，謝謝大家!