11 年前，梁超離開電視臺，創(chuàng)辦潮流雜志 YOHO! 潮流志。

2008 年衍生出「有貨」潮流電商、 2013 年推出 App 和線下集市。

2016 年集團年銷售額 20 億，連續(xù)三年翻倍式增長。

9 月，YOHO! 將在南京新街口開設(shè)首家線下體驗店。

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內(nèi)容包括：1、草根團隊如何從媒體業(yè)務(wù)拓展出垂直電商平臺2、媒體電商的經(jīng)驗和坑3、從資方角度看，梁超如何帶團隊完成三次突破4、一個從無到有的 20 億生意是如何建立的《中國有嘻哈》火爆了一整個夏天。

很多人非常驚訝，如今「嘻哈」這樣小眾的亞文化也可以在主流文化前逞威風(fēng)。

不過，同為亞文化的分支，若是比起潮流文化，嘻哈在商業(yè)化程度上還是要差了不少。

畢竟，在潮流圈中有深耕十年之久的 YOHO!。

2006 年，梁超從電視臺離職創(chuàng)辦了《 YOHO! 潮流志》。

十年時間，YOHO! 從一本雜志開始，衍生出電商平臺有貨、潮流集會YOHOOD、還有今 9 月即將開業(yè)的線下體驗店。

有一組數(shù)據(jù)： 2014 年到 2016 年的三年，有貨的銷售額分別是 5 億、10 億、20 億。

不光是電商生意的翻倍增長，YOHO! 潮流志的廣告費也還在上漲，這甚至違背了紙媒衰落的大趨勢。

很多人可能看不懂潮流，不懂什么是 Supreme 和 Yeeze，更無法理解為什么潮流生意可以做這么大。

其實梁超也不懂，他認為自己不是潮流圈的人，選品是專業(yè)團隊的事兒。

梁超反復(fù)說的只有一件事兒：為了滿足用戶的需求，所以 YOHO! 才從一本雜志變成現(xiàn)在的潮流垂直生態(tài)平臺。

恰恰就是這件事，他說對了。

潮流文化也好、嘻哈文化也罷，這些都是表象，背后的原因在于新一代消費人群崛起，他們需要身份認同，需要給自己貼上和父輩不同的標(biāo)簽。

所以，他們愿意為此買單。

時也運也，這么來看梁超是一個十足的幸運兒。

11980 年，梁超出生于南京。

大學(xué)時，他當(dāng)過學(xué)生會主席。

雖然是 80 后，但梁超沒有時髦的互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)背景。

畢業(yè)后他在電視媒體工作過一陣，結(jié)果跑出來做了潮流平面媒體，這是第一次轉(zhuǎn)型。

起初，梁超哪里懂做雜志，頂多就是看過幾本香港傳來的潮流刊物，還是非法出版的。

回憶創(chuàng)業(yè)初期，他把自己定位成一個出版人，有任何問題他都會和其它刊物比對。

比如說，為什么 YOHO! 潮流志上一頁內(nèi)容上只排了三件衣服，但國外的雜志排得更緊密，信息量更大。

這些他都要追問原因。

雜志創(chuàng)刊一周年的時候，梁超做了盤點，發(fā)現(xiàn)第一年就營收平衡了。

他開始意識到這個市場需求是真實存在的。

雜志做了差不多兩年，有越來越多的讀者給編輯部來信，他們都很喜歡雜志里面的衣服，想知道哪里可以買到。

那時候是 2008 年，天貓還在娘胎里，淘寶上則是妖孽叢生，線下則是班尼路、美特斯邦威的天下、頂多來倆耐克和阿迪。

梁超發(fā)現(xiàn)這是一個難題。

或許現(xiàn)在無論哪位互聯(lián)網(wǎng)人士穿越回去都可以告訴他垂直媒體和電商的轉(zhuǎn)化關(guān)系，但當(dāng)時連 iPhone3gs 都沒有，可想而知這道題有多么難解。

沒過多久，梁超想出了一個銷售策略。

他利用兩年來建立起來的品牌資源采購貨品，同時在雜志里夾帶一張別冊，里面附上各個衣服品牌的價格以及銷售電話，讀者看上哪件衣服就可以通過電話采購。

你沒看錯，就是電話。

如今 YOHO! 集團年銷售額 20 億、90% 來源于有貨 App ，而最早真的是用電話做銷售的。

這就是無法阻擋的草根智慧。

不過電話銷售總不是長久之計，團隊看得下去投資人也看不下去。

好在除淘寶之外，當(dāng)時 B2C 電商模式也已經(jīng)興起，典型代表就是如日中天的當(dāng)當(dāng)網(wǎng)。

 于是，梁超挖來了當(dāng)當(dāng)網(wǎng)時任 CTO 鈕從笑，后者完全不懂潮流的，但技術(shù)層面是一把手。

直到現(xiàn)在，他還是整個 YOHO! 集團的電商負責(zé)人。

現(xiàn)潮流資源部的助理副總裁，梁超的好友陳婧也是在電商事業(yè)部成立后加入了 YOHO!。

當(dāng)初陳婧也是和梁超一樣，畢業(yè)后在體制內(nèi)過著安生日子。

梁超知道陳婧平時就很喜歡時尚和潮流，所以剛創(chuàng)業(yè)時，只要來上海就會找她聊天。

YOHO! 開始做電商平臺時，陳婧也開始對老同學(xué)的生意感興趣，于是她加入電商部門有貨，負責(zé)引進品牌。

如今有貨上已經(jīng)擁有 1400 多個潮流品牌，其中 30% 是國際知名品牌，20% 是國外高端小眾潮牌，還有 50% 是國內(nèi)自主中小品牌。

那 2008 年呢?除了一本雜志，什么也沒有。

也正是這本 YOHO! 潮流志，成為電商業(yè)務(wù)的源點。

媒體部門不光給電商部門輸送了很多有潮流經(jīng)驗的人才，雜志也是陳婧在和品牌銷售談判時的重要砝碼。

當(dāng)時中國沒有潮流媒體，所以很多國際品牌特別看重這點。

 幾乎是一家家給品牌商打電話溝通，陳婧花了差不多一年時間逐步和一些知名品牌建立起聯(lián)系，這成為 YOHO! 日后的核心資產(chǎn)。

如今，大品牌會和 YOHO! 集團旗下的各個板塊合作。

比如，媒體編輯和品牌PR溝通內(nèi)容選題、商務(wù)和會展與品牌市場洽談投放和參展、零售部門負責(zé)招商。

「哪怕是草根團隊出身，現(xiàn)在也要盡可能做到專業(yè)，國際品牌商是最看重這點的。

」陳婧說。

2電商生意的成功是 YOHO! 可以做十年的關(guān)鍵，不然就免不了和許多同期的雜志一樣面臨關(guān)停的窘境。

2008 年開始電商后，梁超做對了很多事，也做錯過事。

華人文化基金董事總經(jīng)理陳弦是 YOHO! 的投資人之一，他發(fā)現(xiàn)一個有貨的運營細節(jié)：吃庫存的比例越來越少了，庫存銷售大概不到30%。

最早規(guī)模還小的時候，有貨也是去采購商品放庫存的，特別是耐克、阿迪這樣的品牌，不給資金對方肯定不會供貨，品牌方非常強勢。

這就會對企業(yè)的現(xiàn)金流有影響。

換句話說，造成的結(jié)果就是有多少錢做多少事，沒錢就長不大。

但有貨在擴大規(guī)模的過程中，把庫存銷售的比例大大降低了。

雖然仍舊有倉儲，但70%左右的品牌變成入駐式的，先拿貨后交錢，大大緩解 YOHO! 的現(xiàn)金壓力。

從表面看，一方面是因為有貨的用戶量不斷變大，議價能力也隨之提高;另一方面，這與梁超從轉(zhuǎn)型電商后就開始發(fā)力扶持的國內(nèi)潮牌崛起分不開。

正因為越來越多品牌是有貨參與運營的，其實雙方的就不單單是售賣關(guān)系，而是深度代理合作。

梁超認識許多獨立的設(shè)計師，他們有些人會在淘寶上開店賣自己的品牌。

可許多設(shè)計師跟不上品牌發(fā)展的速度，一旦銷售額提升每年兩三百萬時，供應(yīng)鏈、資金周轉(zhuǎn)就容易出問題。

比如說，假如有貨上某一個季度的衣服賣不動，還可以用其它幾個季度來消化。

但如果是私人開店，一個季度的庫存就能拖垮資金鏈。

所以，梁超在 2015 年正式組建了一個團隊，專門為獨立設(shè)計師品牌做代理服務(wù)。

首先是產(chǎn)品計劃、再是供應(yīng)鏈管理，最后是銷售渠道管理。

這樣一來，設(shè)計師只要負責(zé)設(shè)計就行了。

這是有貨和小眾品牌合作方式的變化。

如今這些品牌占據(jù)了有貨銷售額中的 15% ，同時慢慢有貨自己的庫存壓力。

品牌策略大獲成功，梁超也有點飄，所以去年給自己挖了坑。

2016 年年頭，梁超希望讓有貨的擴張速度進一步加快。

所以在上半年放寬了品牌入駐條件。

結(jié)果，短短半年之內(nèi)從幾百個品牌擴張到 1600 多個品牌。

一時間，有貨的精品調(diào)性被沖淡了，很多用戶開始在評論區(qū)抱怨新品牌的衣服質(zhì)量差，有貨第一次遭遇到口碑危機。

去年下半年，梁超和團隊開始反思，或許這波快速擴張中丟掉了公司的核心價值，所以又開始篩檢品牌，現(xiàn)在總量控制在 1400 個左右。

「那些被淘汰的品牌大多數(shù)只是來賣貨的，能出生意，但是沒有獨立的調(diào)性和設(shè)計理念。

」3華人文化基金董事總經(jīng)理陳弦接受邦哥采訪時，他覺得梁超最了不起的地方，就是能帶團隊不停突破原來的生意。

梁超身上很少會看到生意的邊界，或者說天花板。

 2016 年 YOHOOD 活動明星主舞臺從 2003 年的媒體、 2008 年的電商、 2013 年的 App 和 YOHOOD 展會、再到新零售，YOHO!的四次迭代分別吸引了四波投資機構(gòu)。

梁超回憶說，最早 2006 年，鼎暉投資的王功權(quán)找過來。

他只是好奇，針對年輕男生的市場能夠做出什么東西來。

所以就投了幾百萬美元。

同樣， 2007 年貝塔斯曼也用自己的媒體基金投進來一輪，他們好奇的是中國竟然能夠作出原創(chuàng)雜志，而不是購買海外的版權(quán)。

后來，電商平臺有貨出現(xiàn)后，YOHO! 就引起了更多資本的興趣。

比如祥峰資本的合伙人鄭俊聰，他是A輪時進入的。

YOHO! 剛開始打算電商時，鄭俊聰就決定投資。

雖然他也不清楚潮流生意究竟能做到多大，但是他知道現(xiàn)在也很看好，一直沒退出。

他說，同時期投資的幾個基金好幾個都陸續(xù)退出了。

2012 年，賽富基金合伙人羊東又給了梁超一筆投資，這筆錢則更多幫助 YOHO! 完成了向移動化的遷移。

賽富基金的邏輯在于，有貨平臺不僅僅是一個賣貨的地方，而是可以影響到年輕人品味和心智的文化符號。

這也是淘寶撮合了那么多年交易后，恍然大悟之后的道理。

最后是 2014 年，等華人文化基金接觸 YOHO! 的時候，梁超的布局已經(jīng)非常清晰了，這三年來是一步步按照當(dāng)初設(shè)定的戰(zhàn)略走過來。

陳弦透露，9 月份要在南京開設(shè)的體驗店，其實在 3 年前他接觸 YOHO! 時已經(jīng)敲定了選址。

「那時候哪有什么新零售的概念。

」陳弦說。

華人文化基金是做文化產(chǎn)業(yè)投資，最看重平臺或者載體對于人群的影響。

陳弦看來，YOHO! 和 B 站、快手這樣的內(nèi)容平臺一樣，都是通過體驗在影響一部分的垂直人群。

他認為梁超高明的地方在于，在有貨電商生意能賺很多錢的時候就反應(yīng)過來，只做電商是不行的。

那樣就會永遠面臨垂直電商共同的難題：流量紅利消失，用戶獲取成本、留存成本不斷上升，最終吃掉利潤。

所以 YOHO! 有兩本堅持到現(xiàn)在的雜志，又有潮流線下集會 YOHOOD，再到謀劃了三年的零售體驗店，多個載體形成合力來影響更多的年輕人。

4如今，梁超每個季度都會出國，去紐約、洛杉磯、東京和香港等地采風(fēng)，其實就是看看最新的潮流趨勢。

而今年，因為 YOHO! 自己要開店，他主要都在看那些優(yōu)秀的零售店。

比如日本某些潮流品牌的旗艦店可以開到七八層樓高，美國的潮流店可以變成那塊區(qū)域的地標(biāo)建筑。

同時，這兩個國家的零售業(yè)也有差異。

美國的產(chǎn)品質(zhì)量非常好，但是店面就比較粗放，而日本的服務(wù)則是細致入微。

梁超經(jīng)常會思考這其中的原因。

 YOHO! 即將在南京新街口開設(shè)的旗艦店，請來了日本設(shè)計師片山正通做主題設(shè)計。

片山正通作為 Wonderwall 設(shè)計公司的主理人，從東京澀谷的 BAPE 到 全球各地 UNIQLO 的旗艦店，都是出自他之手。

之所以會邀請到這樣的大神，梁超有些得意。

他說，YOHO! 集團的綜合創(chuàng)意總監(jiān) NIGO® 和片山正通私交很深，所以才可以從后者無數(shù)排隊的設(shè)計需求中拿到插隊的資格。

同時，梁超還為線下店挖來了之前在阿迪達斯做零售店的 Rose，他在零售業(yè)中有很深的積累。

這一年來，梁超和 Rose 為了線下店做了無數(shù)次溝通，有很多次都讓沒有線下經(jīng)驗的梁超大呼受教。

比如說，貨架上到底掛幾件衣服。

這件事在做電商的時候是完全沒有這概念的。

所以，梁超在給線下調(diào)貨的時候，通常只會在意調(diào)撥流程。

但Rose指出，一個貨架上的衣服能掛幾件，兩件、四件，還是掛滿，這里面是有很多講究的。

這很容易讓人想起當(dāng)初梁超做雜志時，死扣排版圖片的較真勁。

陳婧在接受采訪時，還特意告訴邦哥一件事。

那是剛剛開始做電商的時候，網(wǎng)站銷售量增長很快，但是公司卻來不及搭建倉儲系統(tǒng)，庫存經(jīng)常算不過來。

有一次大夏天，梁超自己帶著有貨的所有員工，包括部分媒體部門的老員工，一起在倉庫里一件件清點物品。

因為時間隔得太久，以至于陳婧已經(jīng)想不起來具體的地點，只記得那是有很多灰塵的地方，梁超和所有人一起點了兩個通宵。