在趕集網打拼了將近7年的孫曉宇，看上去有點兒靦腆，卻管理著兩百多人的團隊，成功將“趕集好車”在不到半年內推廣到全國15個城市。

近日，中歐國際工商學院系列活動“中歐解密：‘創客’是怎樣煉成的？”首站來到趕集網，探究內部創業項目“趕集好車”的孵化過程。

　　孫曉宇介紹，趕集網二手車頻道2008年開辦至今，日均帖子更新量將近10萬，個人車源量占比將近60%。

2014年，移動端的流量超過了PC端。

“這么大的流量，如果只做互聯網廣告這一塊，終究會面臨成長的天花板，所以需要創造新的業務模式，這是做‘趕集好車’項目的出發點。

”　　由于我國二手車交易過程沒有相關立法保護，車況不透明，車價一般都是由車主自己估計。

在二手車交易的價值鏈上，最痛的那個點就是“信任感”。

在孫曉宇看來，“趕集好車”是一個C2C模式的消費場景，同時又是O2O模式運營的項目。

比如，一個用戶要賣車，趕集可以派評估師去檢測，當有人要買這輛車時，趕集的銷售顧問會陪同客戶看車、議價，再陪同買賣雙方過戶上牌。

　　“為了招募適合的評估師人選，我甚至開著自己的車去4S店置換，并不是想賣車，就是為了考察看車的師傅怎么樣。

”孫曉宇列了一個表，每見過一個二手市場或者4S店的評估師，都會打一個分數，最后初審過關的人來到公司現場看車做最后一道檢驗，“同事們的150輛車基本都被看過”。

　　“趕集好車”團隊的成員，還必須經過3天特訓。

第一天當客服，第二天當評估師，第三天跟著銷售跑。

“因為我們是從線上往線下轉，所有人都要深入地與用戶接觸，了解他們的訴求和習慣，而不是只看數據。

”　　孫曉宇認為，“趕集好車”能成功，很大程度上依賴一個“快”字——快速上線，快速發展。

“趕集好車”2014年11月在北京上線，2015年1月，就已經開始考慮擴大落地城市范圍。

2015年3月上旬，另外14個城市也上線了。

　　能如此迅速地推進項目，要歸功于公司管理層給予充分的“放權”。

“內部創業最大的問題就是流程。

比如采購報銷有固定章程，走得很慢。

”孫曉宇覺得如果凡事都要依次審批，項目很難快速推進。

　　趕集網CEO楊浩涌拍板，給予“趕集好車”團隊按月而不是按季度做預算的“特權”。

除外，公司已有的積累對“趕集好車”幫助巨大。

首先，趕集網巨大的流量幫助“趕集好車”匯聚客戶和資源。

其次，雖然“趕集好車”是一個獨立的內部創業項目，但是趕集網的數據部門依舊會為其提供充分的技術支持。

　　“內部創業，由于邊際成本很低，所以成功率相對高。

”楊浩涌說，在互聯網界，10年的公司已經是老公司了，但趕集網已經堅持了10年，“老樹要發新芽，不僅需要產品創新，也需要平臺創新和制度創新”。

　　趕集網去年設立了一個“CEO大獎”，專門用于獎勵在公司里有所創新、對公司未來產生重大影響的員工。

還建立了長效創新孵化機制：每隔兩三天就有關于創新創業的討論，每個人都可以提出想法，如果管理層考察之后認為可行就會撥出專門資金予以孵化。

　　有了資金，如何發揮出團隊最大的能力是關鍵。

楊浩涌充分“放權”。

趕集網內部的創業項目都有獨立的招聘體系，可以直接招聘員工，在最短時間內招到最需要的人才。

這些項目組還擁有獨立的財務體系，公司管理層只會過問每月預算的大概邏輯以及本月的總體目標，其他具體事務一概由小組自行決斷。

　　“他們對項目有完全的控制權，自己就像一個CEO。

”在楊浩涌看來，內部創業者非?？粗刈约鹤鲋鞯母杏X，有沒有充分的決定權和機動性關系到整個項目的成敗。

　　更大手筆的支持是期權和股份。

楊浩涌介紹，如果5年時間達到20億美元估值，“趕集好車”團隊可以拿公司股份的20%。

如果5年以后做不到20億美元估值，我們可以購買股票，讓項目的操盤手可以確認自己的經濟回報。

　　“人做事的動力，歸根結底，一是自己的感覺，二是能看到這件事帶來的回報。

”在楊浩涌看來，互聯網公司最重要的就是人，搞創新創業更要依靠主創者的“沖勁兒”。

他根據在硅谷就職的經驗設計了每組5到7人的“敏捷孵化小組”。

每個內部創業項目的核心都是這種小組——因為這樣最方便小組成員交流，單位成員積極性也最高；所有非重大項目的孵化期不允許超過一個月，從而提高工作效率。

　　企業內部創新創業逐漸成為熱潮。

在中歐國際工商學院副教授、中國創新研究中心聯合主任韓踐看來，企業內部創業，并不是“讓創客做創新的事”這么簡單，項目想要成功，企業要“過三關”：第一關是戰略層面對于內部創新創業項目的規劃和選擇；第二關是如何通過調整組織結構、流程與激勵機制，獲取與分配“創客”項目的資源；第三是“創客”型人才的選、用、育、留與流（流動）。