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文 | 石頭先生，友范CEO。

時尚社交電商領域創業者，專注O2O領域的研究與分析，O2O跨界聯合，O2O創業者交流請聯系微信號：GGgouwuba007京東到家：目標用戶群最明確的非主流O2O平臺從到家到正式更名京東到家，前后不到一個月的時間，隨后京東到家如傳說中，陸續上線京東到家兼職配送員，看這個架勢，是真的把主意打到了大媽的身上，而眾包物流也掀開了京東商城在O2O物流領域的布局。

京東智能奶茶館在數碼家電領域尋求與小米網粉絲類電商和蘇寧實體的差異化，通過創新領域產品來提升毛利。

對京東商城來說，這是一項需要時間培植的長期業務，在目前PC端流量見頂，移動端CMV占比42%的情況下，差異化智能體驗館難以在短期內支撐起京東商城快速增長的股價。

2015年Q1京東財報發布的時候，石頭先生分析，京東到家業務將延續京東商城在物流方面的經驗，會把更多的資源傾斜向快速增長的日用SKU類別，以此來培養地面用戶的使用習慣。

甚至很有可能，通過奶茶連鎖這樣形態來完善最后一公里和眾包物流之間的體驗。

京東到家主打3公里2小時內生鮮送達，主營日用SKU，即便有著物流方面的優勢和經驗，也無法快速在一線城市鋪開，至于一些邊緣城市，信息不流通，消費能力局限，都不是O2O這種To C性質能夠觸及的領域。

首先，生鮮類SKU有著較高的準入門檻。

農產品和用戶之間最后一公里的連接，和京東主營的數碼3C配送有著巨大的區別。

生鮮保鮮，冷鏈供應鏈，庫存售罄率，需求預測，是整個鏈條中最難跨越的門檻。

但懂快遞，又懂用戶，已經積累了龐大的購物數據的互聯網玩家，也非京東莫屬了。

一旦能克服這些問題，生鮮類SKU對接的是龐大的農村電商供應市場，將會讓京東商城成為兩端，農產品輸出和近地消費者最后一公里的價值環節。

其次，眾包模式中配送量級受限，需要兼職配送人員足夠多才具備空間運作。

京東到家眾包物流模式，非自營業務員雖然能夠盡可能降低自營業務員的配送成本，同時可以提升社會閑置勞動力的使用率，但此類模式面臨配送量級受限的問題，一是配送單太少，收入低，兼職配送員的積極性無從談起，二是配送單太多，貨品配送時效問題，貨品安全，是最后一公里服務質量的考驗。

在這種前提之下，足夠多的兼職配送人員加上互聯網的數據化優勢，是當前破局的唯一辦法。

最后，除了招聘，兼職配送員初期的維護是另外一個重要成本支出項，前期需要依靠邊緣業務來分攤運營成本。

前期由于剛開始開展業務，兼職配送員的收入有限，為了避免人員流失，加之兼職配送員隊伍只有達到一定的規模，才能形成產生邊際效益，京東到家避免不了先期投入的問題，以保持兼職配送員的積極性。

按照以往京東商城在物流領域的經驗，通過數碼3C以外的產品來降低SKU單價來獲取更多的用戶，讓京東商城從激烈的電商拼殺中脫穎而出，眼下京東也會繼續復制這一模式，即京東到家通過供應端的邊緣需求，來分攤物流運營成本。

實物銷售可以通過日用SKU 來充當邊緣者角色，京東商城或者自營，或者接入第三方，可以結合具體的情況選擇。

服務的重投入，使得京東商城自營策略的可能性很低，更大的可能將會是在業務互補的一些領域加大投資，同時再接入第三方。

綜合以上三點，石頭先生認為京東商城會通過邊緣業務來構建近地物流體系，購買行為的背后，綁定的也是定向人群。

由于以數碼3C為主營業務，讓京東商城綁定的人群主要分為兩類。

一是客單價較高，白領男性居多。

二是3C數碼類產品主營的校園市場。

這一點，京東商城在校園項目的投資布局就可窺端倪。

對于接入京東到家的O2O項目而言，針對以上兩類人群展開的業務將會形成互補，和以往郵購配送不同的是，京東到家的服務場景更類似于第三方接入模式，獲取用戶成本頗大的O2O項目，京東商城場景激活的切入點正好解決了這一痛點，在目前的O2O到家平臺，京東到家更像是一個地面接單窗口，承載了最后一公里獲取用戶的環節，這種合作堪稱非主流業界良心。

恐怕在一些主要城市，京東商城最后會采取投資方式卻尋求利益最大化，石頭先生遠在到家這個項目發布之前，就已經分析過，未來電商巨頭都會成為投資者，事實上，正是代指京東商城，O2O領域的投資，可以視之為早期京東商城為平衡倉儲中心運營成本而接入的其他SKU，兩者是有驚人的相似之處的。

只需要圍繞京東到家代客收單的場景分析，京東到家合作的O2O項目便呼之欲出。

適合接入項目：上門洗衣，上門推拿，上門生鮮，上門餐飲，上門鮮花58到家：最務實而不讓人放心的O2O平臺隨著兩大分類信息網站合并的完成，58趕集的戰略框架浮出水面，58到家，趕集易洗車成為58趕集的頭牌。

作為分類信息網站，其最大的價值就是各類目背后的信息需求長尾聚合，如果說淘寶代表了購物平臺，百度代表了信息平臺，而分類信息網站則是生活服務信息的平臺。

石頭先生認為，分類信息在海量的互聯網信息中，在連接服務與人這件事情上，有著其價值所在。

而分類信息網站的弱點便在于沉淀用戶上不存在門檻，才會出現后期，58同城即便領先一步上市，也無法徹底打敗趕集。

在用戶層面，最為重要的信息源獲取后，沒有在平臺上形成交易閉環，而不同平臺上的信息本質上都是一樣，這使得分類信息網站絕不可能通過服務的方式To C收費。

在商家端，深諳互聯網特性的行業，也沒必要給平臺收費，有各種各樣免費的方式發布，如租房，租車，招聘，這些都是價值信息，也是各大網站的重要內容源。

進一步往后端傳導，分類信息網站只能針對那些在線下不懂網絡，而有推廣需求的商家收費，58同城2015年Q1財報，其營業收入呈現50%的增長，全部來自于付費商家的增加，與之同時增加的還有地面銷售人員和傭金，本質上來說，互聯網的持續普及，獲取信息的改變，垂直APP的使用情況，對這種沒有門檻的商業模式是致命的。

簡而言之，58趕集的一系列舉措，都是基于自身平臺的信息屬性進行改造的，包括雙方合并后推出的錢柜，就是基于用戶搜索信息的習慣來作為互聯網金融征信的一種依據，從官方發布的描述情況上看，錢柜項目應當是作為一種維持用戶粘性的策略，僅僅是從金融職能去看58趕集，在同類的金融業務中，還遠遠無法和余額寶，京東白條比，但是把大量的營銷費用轉化給用戶，乃至于將這種轉化變成自平臺購物單，也算是一種有效的信息曲折變現模式。

分類信息的弊端，就是離散的長尾需求聚合成規模，而非單一需求聚合規模，這反饋到O2O項目的情況，就是在每一個單一的垂直行業難以建立一個合理的盈利模型。

和互聯網贏家通吃的玩法不同，石頭先生認為，O2O項目是傳統行業中玩得比較成熟的建模經濟，比如同樣是做炸雞的麥當勞和肯德基，雙方開設門店的盈利模型是截然不同的。

即某一垂直行業的發展一定是遵從于盈利模型驅動，而非商業模式驅動，關于其中的異同，后邊有機會會深度分析，但一線城市走通后快速復制在下一級城市的降維打法顯然是不可能的。

To信息源：獲得具體效益的一個入口：如阿姨找工作，個人二手車快速交易達成，洗車師傅快速獲取訂單。

To C：獲得具體有效服務的一個入口：直接獲得優質阿姨的服務，不必要擔心找的人表里不一，直接可以繞過所有環節，安心地以一個高性價比的方式買到車，不必去排隊，可以直接享受上門洗車服務。

仔細分析各個業務發生的情況，58趕集事實上是圍繞中高端用戶在家的場景來設計業務組合模型，通過高毛利實現優質藍領資源的轉化，把最重要的信息留在自家平臺之上。

對于接入58到家的O2O項目而言，即圍繞節假日休閑的生活狀態，或者是富裕家庭的日常生活展開的業務，會實現深度互補，只是由于58到家的O2O合作模式，更傾向于自家業務把控業務源頭，同類業務，或者58到家上下兩端業務的從業者，恐怕都會心存顧慮，這點上，筆者和一些從業者交流過，都紛紛表現出此類擔憂。

適合接入項目：上門生鮮，上門美甲，上門洗車，上門便利店，上門鮮花，上門洗衣美團到家：最讓人放心但會很慢的LBS+O2O到家平臺眨眼之間，從千團大戰中掙脫出來，如今的美團網一年數百億的銷售規模，加上美團外賣，貓眼電影，美團酒店等垂直業務群，儼然成為一個生活服務領域行業的重量級玩家，似乎不管用什么語言去評論這支團隊都有失偏頗，相關的原因，石頭先生在創業邦上發布的美團到家的深度分析中已經說過，有興趣的朋友可以翻閱，在此不再贅述。

團購模式是一種商家讓利，提供給用戶有吸引力價格，進而促成銷售的模式，這樣的交易模式，對那些遵守規則的商家來說，是賠本賺吆喝的買賣，更多的是從營銷的角度，往往會沖擊自身產品的定價體系，一開始為了拉攏用戶，到店鋪火起來后，自然結束廉價服務，只是團購到了后期，參與團購的商家越來越多，加上消費者已經形成了團購購買的習慣，商家已經無法按照原先預定的計劃退出團購，只能尋求通過團購的周邊去挖掘剩余價值。

在參與者眾多的情況下，美團交出了漂亮的銷售數據，而這部分商家其對團購的態度本質上是抵觸的。

而一些商家，瞄準線上線下信息不對稱，虛報價格，甚至是用戶到店后拒絕提供廉價服務，導致用戶投訴，滿意度降低，也大大損害了團購自身的品牌形象。

這種基于虧本銷售的模式，注定團購是一項難以長期持續的銷售模式，在公開采訪中，不管是美團網還是大眾點評，都表達了在團購的基礎上推出新型業務的意愿。

在越來越火的到家中，美團在APP底部新增了一個上門的選項，采取接入第三方服務，通過團購自身龐大的用戶群進行導流，目前涵蓋的項目主要有保潔，美甲，洗車等業務。

作為本地生活服務的最大的提供商，美團網的這一舉措自然備受矚目。

龐大的用戶規模，已經積累下來的商家資源，基于效益模型的推廣團隊，都讓美團網在這場O2O的競爭中顯得無比性感。

石頭先生認為，美團到家有自身的優勢，但是認為在生活服務領域帶頭的美團，在到家平臺的這場博弈中必勝無疑還為時尚早。

首先，團購主要是用戶到店的消費，而O2O則是商家上門，兩者是完全不同的兩種行為邏輯。

其次，商家上門和用戶到店，決定了兩種不同的產品成本構成，商家為了營銷用戶，采取讓利的模式，讓用戶到店消費，制造熱銷景象，進一步帶動商家附近的消費者，這部分團購而來的用戶對價格極其敏感，一旦團購過后，也不會到店消費，商家本身做的其實并不是回頭客生意，因此產品的定價是具備吸引力的。

商家上門，對位于商圈的商家來說，成本自然不同，所定的價格也不同。

最后，商圈是人流密集的地方，玩的是服務轉化，能提供上門服務的商家恐怕在其所處的商圈中服務質量一般，上門的服務質量成疑。

美團的商家資源在某些領域，如外賣，電影票，酒店，稍作挖掘，就能組合出美團外賣，貓眼電影，美團酒店，挖掘成功的前提正是契合了商家自有屬性。

從團購服務提供方的角度來看，多是到店消費類型，所以美團到家接入的O2O項目，基本上都是互聯網創業公司，而非直接地面商家接入。

美團網的流量，不直接等于O2O項目流量，以此作為參考毫無意義，第三方的重點，應當落腳于商圈，而面向周圍三公里提供上門服務。

唯有符合此屬性，從能從美團網獲得有效流量轉化。

從美團APP上也可以發現，美團外賣未歸入美團的上門模塊，作為O2O上門的一種業務形態，美團到家顯然認為除了服務于同一類人群外，在用戶使用場景上的重合度不高，和京東到家與58到家都是完全不同的運營邏輯。

京東商城讓快遞員成為地面收單窗口，58到家以場景為中心出發，美團到家占據著近地服務商圈的優勢，這次仍然更像以往的行事作風，一次不爭第一，但求活下來的試水，在O2O平臺這件事弄明白之前，都不會真正將其當做是主營的核心業務。

美團到家雖然有龐大的地面推廣團隊，但和京東到家有著本質的區別，京東快遞優勢在于物流供應鏈，而美團地推的優勢在于效益推廣，期望美團地推肩負起和京東到家一樣的職能顯然是不可能的事情。

它和58到家的地推也不像，58到家的地推顯然是針對中小商家收取會員費，因此58到家采用的是自營家政來作為切入口。

和前兩者尋求自身價值轉換不同的是，美團到家具備著明顯的LBS屬性，即以商圈為中心，附近三公里范圍以內的生活小區服務直達，在這個區域內，作為某個垂直領域的C2C服務接入方，方才是美團到家結合自身業務特點所選擇的切入模式。

適合接入項目：上門家政，C2C類上門洗車，C2C類上門美甲，上門外賣三大O2O平臺，各有特點，各有優勢，難分千秋。

京東到家借助邊緣業務分攤運營成本，建立近地物流體系，眾包物流是其選擇的突圍策略。

58到家構造場景實現信息變現，但自營的上門家政讓人難以放心，其他O2O創業項目顯然是把命脈放在了58到家的阿姨身上。

美團網基于LBS+O2O，實現商圈周圍3公里生活圈服務上門，此項業務取決于合作伙伴的發展。

目前來看， 不管是三大平臺的哪一家，都在縮短用戶獲取服務的距離，相對于無形的服務而言，有形的商品屬于降維產品，恐怕未來真的有一家會直接顛覆現有的電商格局，而其中本就是電商出身的京東商城，顯然在三大平臺中具備最大的可能性。

同時，也應該認清一個事實，依賴重資源的O2O項目難以像輕量級項目實現爆炸性增長，大部分目前仍然主要集中于北京和上海，一些項目連廣州和深圳都未曾覆蓋，即便擁有大量資金，想要往二三四線城市快速延伸的可能性不大，甚至這種情況恐怕還不是暫時性的，O2O更有可能是碎片化的形態存在于各個城市之中，即出現全國性的連鎖的機會不大，規模最大的服務提供方也只能集中體現在一線城市占有絕對的市場份額，這決定了邊緣O2O項目不可能出現顛覆者，因為和過去相比，在廣闊的市場空間中，并沒有他們的可趁之機。

在這種情況下，三大平臺的服務接入模式，很可能會成為生活服務的一大入口，這個在未來十年必成主流的行業，眼前的三駕馬車不管誰最后跑出，甚至中途殺出攪局者，都將會對現在的電子商務格局產生巨大的沖擊，馬云的危機，恐怕現在才開始。

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