從意氣風(fēng)發(fā)到蟄伏反思，這是凡客CEO陳年過去四年的轉(zhuǎn)變。

“我希望將來能把LV收購了。

”這是2011年3月陳年在接受時(shí)代周報(bào)記者專訪時(shí)說出的一句當(dāng)時(shí)讓整個(gè)行業(yè)震驚的話。

但到了2015年3月，陳年發(fā)出了這樣的反思：“2011年，凡客最熱鬧時(shí)，公司里有1.3萬多人，光總裁級(jí)的領(lǐng)導(dǎo)就有三四十位，然而凡客卻步步陷入危機(jī)。

現(xiàn)在，凡客只剩下不到300人，做襯衫的核心團(tuán)隊(duì)只有7個(gè)人，但業(yè)務(wù)運(yùn)轉(zhuǎn)得很順暢。

我不免想，以前那么多人平時(shí)都在干嗎？”凡客的崛起與衰落，令無數(shù)人扼腕，但如同現(xiàn)在陳年的反思一樣，四年前，凡客躍進(jìn)、陳年狂熱、行業(yè)里一片叫好，誰會(huì)預(yù)料到凡客如過山車一般的跌宕起伏？也沒有人想到，就算有雷軍的“加持”、雷軍、陳年兩人在辦公室喝酒到天亮的“痛定思痛”，也未能讓凡客免于大廈將傾。

46歲的陳年在反思之后，甚至顯露出了一絲意興闌珊。

“該說的都說過了，現(xiàn)在似乎沒有什么再好說的。

”3月底，面對時(shí)代周報(bào)記者的采訪，陳年透過凡客的工作人員對記者說道。

而回頭來看凡客的發(fā)展路徑，從擴(kuò)張到收縮，從激進(jìn)到蟄伏，短短幾年間所反映出來的互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)的狂熱與泡沫，足以讓行業(yè)警醒。

擴(kuò)張中的迷失凡客創(chuàng)建于中國消費(fèi)電商大爆發(fā)的2007年，當(dāng)時(shí)凡客從模仿PPG開始起家。

2009年是中國電子商務(wù)的拐點(diǎn)，2010年則是一個(gè)爆炸點(diǎn)。

當(dāng)時(shí)“淘寶”兩字已經(jīng)可以用來區(qū)分人群或者斷代了；B2C大火，凡客體流行一時(shí)；Groupon模式興起，千家團(tuán)購網(wǎng)站風(fēng)起云涌。

甚至，以下載業(yè)務(wù)為核心的迅雷也做起了電子商務(wù)。

所以，凡客的迅速發(fā)展并非只是他們自己，當(dāng)時(shí)的京東、淘寶、亞馬遜等一大批老牌B2C電商都實(shí)現(xiàn)了爆發(fā)性的增長。

事實(shí)上，凡客起步時(shí)更多是幸運(yùn)地站在了中國服裝電商的風(fēng)口，兩三年內(nèi)業(yè)績連年翻番。

與此同時(shí)，凡客多次拿到巨額融資，估值快速飆升。

“愛網(wǎng)絡(luò)，愛自由，愛晚起，愛夜間大排檔，愛賽車，也愛29塊的T-SHIRT，我不是什么旗手，不是誰的代言，我是韓寒，我只代表我自己。

我和你一樣，我是凡客。

”2010年7月，這句紅極一時(shí)的廣告詞讓凡客成為炙手可熱的公眾焦點(diǎn)，“凡客體”亦爆紅網(wǎng)絡(luò)。

2010年，也是凡客最得意之時(shí)，一年賣出了3000多萬件服裝，總銷售額突破了20億元，同比增長300%，不僅是垂直電商的老大，更以全行業(yè)排名第四的業(yè)績，讓所有人為之側(cè)目。

在2010年的業(yè)績刺激下，凡客開始“大躍進(jìn)”。

2011年1月， 陳年將凡客的年銷售額目標(biāo)“保守”定在60億元這么個(gè)增長200%的數(shù)字。

而到了2011年3月，陳年又將這個(gè)數(shù)字“修正”成了100億元。

也就是在2011年3月，陳年在接受時(shí)代周報(bào)記者采訪時(shí)，說出了一句當(dāng)時(shí)讓整個(gè)行業(yè)震驚的話：““我希望將來能把LV收購了”。

至此，凡客以及陳年的狂熱達(dá)到頂點(diǎn)。

但凡客在這一年也迎來了拐點(diǎn)。

100億的大躍進(jìn)讓凡客迅速擴(kuò)張，為了完成銷售目標(biāo)，凡客開始大幅度擴(kuò)張人員、地盤，不斷增加庫存單品量來進(jìn)行市場份額的擴(kuò)張。

在鼎盛時(shí)期，凡客的員工總數(shù)一度超過1.1萬人，擁有30多條產(chǎn)品線，不僅僅有服裝，還有家電、數(shù)碼、百貨，甚至還有拖把和菜刀。

開新倉，補(bǔ)舊倉，源源不斷進(jìn)貨。

直至2011年末，凡客的庫存達(dá)到14.45億元，總虧損近6億元，100億元的銷售目標(biāo)也只完成1/3。

此后一年多的時(shí)間里，凡客始終在做著清庫存的重復(fù)工作。

除了清庫存，還有清人員。

2011年，生產(chǎn)線、資金鏈緊繃、巨額庫存積壓這三座大山一齊向凡客壓來，凡客開始走向衰落。

但陳年并不甘心，尤其是有好伙伴雷軍的指點(diǎn)和力挺，凡客開始了小米化的救贖。

雷軍的支持無疑為凡客命運(yùn)帶來轉(zhuǎn)機(jī)，首先，雷軍在董事會(huì)力排眾議，堅(jiān)定支持陳年—IDG等原有股東共累計(jì)砸下1億美元，使團(tuán)隊(duì)人心初定。

其次，雷軍與陳年8次深入交談，每次長達(dá)8個(gè)小時(shí)，這讓陳年意識(shí)到不夠?qū)Ｗ?、不夠極致才是凡客的根本病因。

而“專注口碑極致快”正是小米的七字訣，至此，凡客的小米化開始。

至此，陳年帶領(lǐng)凡客向去毛利率、去組織架構(gòu)、去KPI層層推進(jìn)，凡客內(nèi)部甚至流出“兩個(gè)凡是”原則，即凡是雷軍肯定的我都肯定，凡是雷軍反對的我都反對。

此后，凡客的變革開始，員工由搬家前5000人裁至300人，SKU由最高19萬縮減到300個(gè)，力爭百元襯衫完爆千元襯衫質(zhì)量，陳年下定決心先做好一件白襯衫。

2014年，陳年專心做產(chǎn)品，公開露面的次數(shù)不超過5次，更多時(shí)間他是一個(gè)產(chǎn)品經(jīng)理。

同時(shí)，陳年親抓產(chǎn)品設(shè)計(jì)、上游供應(yīng)鏈、下游制造商等各個(gè)環(huán)節(jié)。

從其微博上看，這一年的陳年，出國已經(jīng)成為工作常態(tài)，他屢次提及為解決白襯衫設(shè)計(jì)難題，親赴越南向日本襯衫泰斗吉國武請教，直到確定最佳效果才回國。

2014年8月29日，被認(rèn)為是凡客“重裝了陣”之時(shí)，陳年以“凡客再不好好做事情，是要遭雷劈的”宣告回歸，站在舞臺(tái)的他言辭激烈，豪情再度迸發(fā)。

“我先把產(chǎn)品做好”成為陳年口頭禪，他希望以白襯衫為原點(diǎn)挽回用戶的心，并重新塑造品牌。

可以看到，通過1年多的蛻變、改造、升級(jí)，凡客逐漸擺脫品牌制勝的發(fā)展策略，轉(zhuǎn)向以“單品+爆款+性價(jià)比+口碑”類小米的產(chǎn)品模式。

但“回歸”之后，凡客并沒有期待重回往日巔峰時(shí)的榮光盛景。

一件真正的白襯衫并沒有讓凡客再次走入主流，沒有回到公共話語空間。

時(shí)至今日，似乎唯有“凡客倒下”這樣的標(biāo)題才能讓人們的目光多為凡客停留幾秒。

復(fù)雜的凡客凡客一直以來的最大痛點(diǎn)是什么？其實(shí)還不是過快擴(kuò)張，而是產(chǎn)品定位，換言之，凡客有營銷無產(chǎn)品。

作為CEO，如果講述凡客的故事，陳年會(huì)如何定義凡客呢？“平民時(shí)尚”陳年在2012年如是說。

可以看到，陳年對凡客的定義一直非常清晰，讓普通人都穿得起的時(shí)尚，其實(shí)這也目前線下一直非常火爆的H&M這類的平民時(shí)尚品牌如出一轍。

H&M時(shí)至今日仍在全球快速擴(kuò)張中，但凡客卻走向了反面。

“我找來找去，發(fā)現(xiàn)我在凡客上能買的東西并不多。

”多位經(jīng)常去ZARA、H&M購物的女性顧客對時(shí)代周報(bào)記者這樣評(píng)價(jià)凡客。

在業(yè)內(nèi)人士看來，凡客的產(chǎn)品與戰(zhàn)略首先是錯(cuò)位的—定位平民時(shí)尚，推出的卻更多是標(biāo)準(zhǔn)化、低價(jià)位白襯衫。

“愛網(wǎng)絡(luò)，愛自由，愛大排檔……”凡客體火爆一時(shí)，強(qiáng)調(diào)的是每個(gè)人的個(gè)性，但凡客上提供的服裝產(chǎn)品卻沒有同樣的個(gè)性，沒有時(shí)尚的靈魂。

有營銷無產(chǎn)品，這才是凡客最本質(zhì)的問題。

時(shí)代周報(bào)記者曾把這一問題拋給陳年，事實(shí)上2012年那一年的陳年已經(jīng)意識(shí)到了產(chǎn)品的短板：“凡客的成長還需要時(shí)間。

”陳年這樣回應(yīng)道，“我們從去年開始，跟迪士尼的合作，跟NBA的合作，但是有一些授權(quán)，包括最近跟一些電影公司的合作，這些也是希望在設(shè)計(jì)上有所突破。

另一方面，我們正在跟國際級(jí)的大牌設(shè)計(jì)師合作，這方面正在簽訂合同。

”事實(shí)上，從來沒有過如凡客一樣復(fù)雜的公司，它有著漫長的產(chǎn)業(yè)鏈，涉及到最傳統(tǒng)的服裝行業(yè)，既有產(chǎn)品設(shè)計(jì)、品牌營銷、時(shí)尚品位，更有電子商務(wù)行業(yè)的配送和倉儲(chǔ)等諸多產(chǎn)業(yè)鏈條。

每一個(gè)環(huán)節(jié)都是環(huán)環(huán)相扣，不僅有巨大的人力投入和資源調(diào)配，更有對潮流、時(shí)尚的感覺，對品牌管理的設(shè)計(jì)和規(guī)劃，傳統(tǒng)行業(yè)和電商領(lǐng)域的雙重挑戰(zhàn)，既是對陳年所有經(jīng)驗(yàn)的考驗(yàn)，也是對他管理能力的巨大挑戰(zhàn)。

凡客內(nèi)部人士對時(shí)代周報(bào)記者表示：“凡客現(xiàn)在還是以大規(guī)模的、普適的服裝為主，如男士襯衫，這樣的設(shè)計(jì)成本可以控制住，才能控制住價(jià)格。

”快時(shí)尚的設(shè)計(jì)產(chǎn)品，必然加大成本，雖然有設(shè)計(jì)師推出這類產(chǎn)品，但在凡客的總體成本和產(chǎn)品規(guī)劃中，這一類產(chǎn)品無法交付工廠。

“2012年的凡客，擺在第一位的問題是品質(zhì)、增長以及如何控制風(fēng)險(xiǎn)。

品質(zhì)之后才是增長，增長是從品質(zhì)來，而不是價(jià)格。

因?yàn)槠焚|(zhì)的提高，讓用戶更加認(rèn)可凡客誠品，降低退換貨比例，讓用戶更多二次購物。

因?yàn)榭诒畟鞑サ臅r(shí)候，品質(zhì)是關(guān)鍵。

”上述人士說道。

雖然當(dāng)時(shí)的陳年對凡客的下一步發(fā)展規(guī)劃清晰，甚至凡客還在嘗試一種新的產(chǎn)品拓展分層架構(gòu)。

“第一層叫做暢銷經(jīng)典款，這就是比較標(biāo)準(zhǔn)化的一款；第二層叫做創(chuàng)新款，就是在暢銷經(jīng)典的這個(gè)款下面有所變化，補(bǔ)充更多的款，這就叫創(chuàng)新；第三層叫做突破，比如化妝品。

”但陳年也承認(rèn)，讓凡客更時(shí)尚、更符合互聯(lián)網(wǎng)快時(shí)尚品牌，需要解決產(chǎn)品的核心問題。

這是陳年在解決了管理問題之后的另一個(gè)重大挑戰(zhàn)，不過，對于生長于中國的凡客來說，走到與ZARA、H&M同樣的程度，的確需要時(shí)間。

可惜的是，市場總是稍縱即逝。

從這個(gè)維度反思凡客：產(chǎn)品的短板、產(chǎn)品定位的低端化，沒法吸引住大量年輕、喜歡時(shí)尚服裝的消費(fèi)女性，而凡客公司過快的擴(kuò)張帶來諸多混亂，這一切都導(dǎo)致凡客踏上了不歸路。