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韓都衣舍的創(chuàng)始人/CEO趙迎光表示，互聯(lián)網(wǎng)的下一個(gè)時(shí)代趨勢(shì)是：“品牌人格化，公司媒體化”，經(jīng)過(guò)長(zhǎng)期柔性供應(yīng)鏈的積累，韓都衣舍每年開(kāi)發(fā)3萬(wàn)款產(chǎn)品，超過(guò)Zara歷史開(kāi)發(fā)記錄每年22000款的數(shù)量已經(jīng)是全球第一。

這家起家于淘寶的網(wǎng)貨品牌，如何從20萬(wàn)銷(xiāo)售到15億收入，成功秘笈是什么？韓都衣舍都做對(duì)了什么？    韓都衣舍創(chuàng)始人趙迎光自我裂變、不斷進(jìn)化的小組制是韓都衣舍創(chuàng)業(yè)成功的秘笈。

有一種培養(yǎng)叫放手：世上最困難的就是把一件你很拿手的工作交給別人，再眼睜睜看著他把事情搞砸，而你卻還能心平氣和不發(fā)一言，那是培養(yǎng)人。

世界上最容易的就是把一件你很拿手的工作交給別人，再手把手地教他把事情做對(duì)，不給他犯錯(cuò)機(jī)會(huì)，那不是培養(yǎng)人，而是鍛煉你自己。

這是韓都衣舍創(chuàng)始人趙迎光最為欣賞的一段話(huà)。

他之所以非常欣賞這句話(huà)，其實(shí)是他放手讓小組長(zhǎng)成長(zhǎng)的依據(jù)。

小組制是公司的發(fā)動(dòng)機(jī)，老板擁有的權(quán)利小組全有。

這就是韓都的模式，在一個(gè)傳統(tǒng)服裝公司組織架構(gòu)有總經(jīng)理，有經(jīng)營(yíng)總監(jiān)，有行政管理，有項(xiàng)目總監(jiān)，有企劃總監(jiān)，有設(shè)計(jì)總監(jiān)，這就是金字塔控制型管理模式。

但韓都的模式是“以產(chǎn)品小組為核心的單品全程運(yùn)營(yíng)體系”。

它就是去中心化，這個(gè)產(chǎn)品小組就是1到3個(gè)人，最多3個(gè)人，所有公共資源與服務(wù)都圍繞著小組去做。

這個(gè)小組在韓都現(xiàn)在有多少個(gè)——一共有280個(gè)。

這280個(gè)都是中心，沒(méi)有誰(shuí)是絕對(duì)的中心。

所有的公共平臺(tái)圍繞這個(gè)小組去服務(wù)。

3個(gè)人中有一個(gè)設(shè)計(jì)師，有一個(gè)負(fù)責(zé)產(chǎn)品頁(yè)面推廣，在傳統(tǒng)商業(yè)叫導(dǎo)購(gòu)，還有一個(gè)貨品專(zhuān)員，就是采購(gòu)的角色，負(fù)責(zé)供應(yīng)鏈的組織。

三個(gè)人是怎么玩的？首先是定任務(wù)，一般會(huì)根據(jù)去年的完成的銷(xiāo)售額和今年的公司的正常增長(zhǎng)率來(lái)定。

比如，某個(gè)小組去年賣(mài)了100萬(wàn)，今年公司正常增長(zhǎng)50%，那就得完成150萬(wàn)或者沖刺200萬(wàn)。

定下來(lái)這個(gè)目標(biāo)后，財(cái)務(wù)就會(huì)在這個(gè)小組的名下打入100萬(wàn)資金，這個(gè)小組就可以運(yùn)轉(zhuǎn)了。

小組的責(zé)任是什么？公司給你100萬(wàn)，你要玩出200萬(wàn)來(lái)。

如果你說(shuō)要玩150萬(wàn)，公司就配75萬(wàn)的資金。

小組的權(quán)利是什么？第一是選什么款式。

第二是多少個(gè)顏色，多少個(gè)尺碼。

第三賣(mài)多少錢(qián)。

第四是參加什么活動(dòng)什么促銷(xiāo)。

第五是打折節(jié)奏和程度。

這些都是由小組自己定，這基本上是一家服裝企業(yè)老板的所有權(quán)利了，款式、價(jià)格、數(shù)量、打折、促銷(xiāo)……全部是三個(gè)人商量就定了，權(quán)利非常大。

一個(gè)小組研發(fā)、銷(xiāo)售、采購(gòu)三位一體，三個(gè)人變成最核心的運(yùn)營(yíng)機(jī)制，公司有10個(gè)小組還是1000個(gè)小組，對(duì)每個(gè)小組來(lái)講，完全沒(méi)有區(qū)別。

    怎樣考核這樣的小組？公司對(duì)小組的考核和獎(jiǎng)金的分配都是根據(jù)“業(yè)績(jī)提成公式”來(lái)核算的，其中的有三個(gè)核心指標(biāo)，業(yè)績(jī)完成率、毛利率、庫(kù)存周轉(zhuǎn)率。

在韓都衣舍每天早上10點(diǎn)公布前一日所有小組的業(yè)績(jī)排名。

優(yōu)秀的小組會(huì)拿到較高的獎(jiǎng)金。

小組內(nèi)獎(jiǎng)金的分配是由組長(zhǎng)來(lái)決定的。

一個(gè)優(yōu)秀的小組，干了這兩三年，可能組長(zhǎng)總是拿的多，組員總是拿的少。

組員這時(shí)候就會(huì)想分得更多錢(qián)，于是產(chǎn)生“分家”的愿望，想要自己出去帶個(gè)小組，自己當(dāng)設(shè)計(jì)師當(dāng)小組長(zhǎng)，擁有分配獎(jiǎng)金的權(quán)利。

此外，銷(xiāo)售排名在后面那幾個(gè)小組也會(huì)出問(wèn)題，他們也看到排到前面的小組的業(yè)績(jī)，知道排名靠前小組可以獲得很多獎(jiǎng)金。

這個(gè)時(shí)候，就算小組長(zhǎng)多給他們分錢(qián)，他們拿到手的獎(jiǎng)金還是比排名靠前的小組少很多。

做的差的小組組員自然就不想在掙錢(qián)少的小組干了。

第一，排名靠前的小組要分裂；第二，排名靠后的小組也要分裂；第三，公司旗下的韓都大學(xué)還在不斷的培養(yǎng)新人，有新員工加入及時(shí)補(bǔ)充小組分裂后的空缺。

這就促成了小組的分裂。

小組分裂后，可以相互自由組合，也可以加入新員工組建新的團(tuán)隊(duì)。

這樣，每個(gè)小組都是一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)因子，幾乎就是一個(gè)小公司。

這種把公司做小的理念稻盛和夫和張瑞敏都在嘗試，而韓都依托互聯(lián)網(wǎng)的基因輕裝上陣，走得更遠(yuǎn)。

扶持有品牌創(chuàng)建夢(mèng)想和能力的人在韓都衣舍有三個(gè)政策來(lái)支持小組分裂出來(lái)創(chuàng)立新品牌。

第一個(gè)，小組成員會(huì)成為這個(gè)新品牌的創(chuàng)始人。

第二，你的收入不會(huì)比以前的低。

第三，你的考核指標(biāo)會(huì)降低。

現(xiàn)在韓都下面有20個(gè)品牌，韓都現(xiàn)在的戰(zhàn)略方向就是通過(guò)自我孵化和投資并購(gòu)兩種方式布局細(xì)分定位的品牌，以體系復(fù)制到各個(gè)品牌。

韓都現(xiàn)在這些品牌怎樣誕生？在韓都每年都會(huì)有專(zhuān)項(xiàng)資金扶持創(chuàng)建新品牌。

比如說(shuō)今年拿出1個(gè)億來(lái)，支持新品牌誕生，公司有20個(gè)品牌額度，如果有優(yōu)秀的小組長(zhǎng)想要?jiǎng)?chuàng)立自己的品牌，那就可以來(lái)申請(qǐng)額度了。

小組長(zhǎng)們只需把他的計(jì)劃、理想寫(xiě)出來(lái)，交給公司專(zhuān)門(mén)的品牌規(guī)劃組，批準(zhǔn)后這個(gè)品牌就可以成立了。

品牌的迅速擴(kuò)張，需要自下而上的愿望和能力，也需要自上而下的引導(dǎo)和扶持，兩方面都要有才能做好。

從公司層面來(lái)講，員工要出來(lái)創(chuàng)業(yè)，公司就給你扶持，并且會(huì)保證創(chuàng)業(yè)者一年的收入不會(huì)降低，另外新品牌的小組提成比例會(huì)提高，正常情況是1.5%，新品牌的小組可以提2.5%。

因?yàn)樾缕放剖菆?chǎng)攻堅(jiān)戰(zhàn)，但是一打下來(lái)，就是一片天地。

韓都衣舍能快速擴(kuò)張到今天的規(guī)模，并且一直都在賺錢(qián)，核心就在于他的產(chǎn)品小組制和新品牌創(chuàng)建機(jī)制。

“趙迎光說(shuō)韓都衣舍”一個(gè)網(wǎng)商的成長(zhǎng)回顧及未來(lái)展望首先，我算是一個(gè)互聯(lián)網(wǎng)的老兵。

我和計(jì)算機(jī)、互聯(lián)網(wǎng)打交道的時(shí)間非常長(zhǎng)，從1987年開(kāi)始學(xué)計(jì)算機(jī)，從初一開(kāi)始業(yè)余時(shí)間都泡在機(jī)房，一直到大學(xué)畢業(yè)。

2001年開(kāi)店，最早是賣(mài)化妝品、奶粉、汽車(chē)用品，2008年創(chuàng)立韓都衣舍，整個(gè)歷程非常長(zhǎng)。

從2008年創(chuàng)立，到2014年實(shí)現(xiàn)銷(xiāo)售15億元人民幣，韓都衣舍取得了驚人的發(fā)展。

    互聯(lián)網(wǎng)不是渠道，而是革命我跟很多做電商的同行在一起交流的時(shí)候，我總愿意說(shuō)：“互聯(lián)網(wǎng)不是多了一個(gè)渠道，互聯(lián)網(wǎng)真的是一場(chǎng)革命。

”當(dāng)然，不光是服裝行業(yè)，整個(gè)商業(yè)生態(tài)都是如此。

我也不是天生做服裝的，在做韓都衣舍之前也沒(méi)有做服裝的經(jīng)驗(yàn)，包括我的幾個(gè)合伙人也沒(méi)有這方面的經(jīng)驗(yàn)，是幾個(gè)外行人來(lái)做了韓都現(xiàn)在這個(gè)平臺(tái)。

如果你僅僅是把互聯(lián)網(wǎng)當(dāng)作一個(gè)渠道來(lái)看待，那你可能會(huì)分線(xiàn)上、線(xiàn)下。

但對(duì)于我來(lái)講，我有時(shí)會(huì)說(shuō)自己是一個(gè)拜互聯(lián)網(wǎng)教徒。

在我的眼里，韓都從來(lái)沒(méi)有考慮過(guò)線(xiàn)下。

雖然大多數(shù)人會(huì)說(shuō)，“線(xiàn)上品牌線(xiàn)下化”應(yīng)該是一個(gè)趨勢(shì)，線(xiàn)下畢竟有線(xiàn)下的市場(chǎng)啊。

我說(shuō)誰(shuí)去考慮線(xiàn)下誰(shuí)去考慮，韓都衣舍作為一個(gè)天生的互聯(lián)網(wǎng)品牌，我們只考慮如何在線(xiàn)上做得更好，因?yàn)樵谖业难劾镞@是一場(chǎng)革命，既然是革命就要顛覆太多的東西，盡管現(xiàn)在顛覆得很爛。

做互聯(lián)網(wǎng)品牌要問(wèn)三個(gè)問(wèn)題我跟很多同行交流的時(shí)候，我會(huì)先問(wèn)三個(gè)問(wèn)題：首先，你現(xiàn)在選擇這個(gè)行業(yè)和這個(gè)方向，在傳統(tǒng)領(lǐng)域里，哪家做得最好？其次，你想怎樣利用互聯(lián)網(wǎng)的特點(diǎn)去對(duì)它產(chǎn)生競(jìng)爭(zhēng)力？第三個(gè)問(wèn)題，因?yàn)樵谖磥?lái)多少年之后，你們會(huì)在網(wǎng)上以什么方式對(duì)決？我的觀點(diǎn)是把互聯(lián)網(wǎng)作為一個(gè)最后對(duì)決的戰(zhàn)場(chǎng)，而不是大家在線(xiàn)上線(xiàn)下共融，共融這個(gè)事情，韓都從開(kāi)始到現(xiàn)在都不考慮。

我從2007年8、9月開(kāi)始啟動(dòng)韓都衣舍這個(gè)項(xiàng)目時(shí)就一直討論上面這個(gè)問(wèn)題：“如果我們認(rèn)為互聯(lián)網(wǎng)算是一場(chǎng)革命，我們決定做服裝，我們選定的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手應(yīng)該是誰(shuí)？”最后，我們內(nèi)部選了ZARA和H&M作為我們的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。

為什么沒(méi)有選優(yōu)衣庫(kù)？我們幾個(gè)人是在濟(jì)南創(chuàng)業(yè)的，都不是服裝行業(yè)的人士，我們對(duì)于服裝的面料沒(méi)有專(zhuān)業(yè)研究；濟(jì)南也不是服裝產(chǎn)業(yè)集群的地方。

這些因素讓我們更傾向跟ZARA和H&M競(jìng)爭(zhēng)，因?yàn)閆ARA和H&M跟優(yōu)衣庫(kù)有非常明顯的區(qū)別，前者主要的競(jìng)爭(zhēng)力在于款式的更新速度，而非對(duì)面料的研究。

因此，我們選定了ZARA和H&M作為我們的假想敵，將來(lái)我們會(huì)在網(wǎng)上對(duì)決。

ZARA已經(jīng)在天貓上開(kāi)店，將來(lái)它會(huì)把自己的O2O做到線(xiàn)上，來(lái)做互聯(lián)網(wǎng)銷(xiāo)售。

我認(rèn)為當(dāng)前線(xiàn)下很多消費(fèi)品品牌O2O，不是Online To Offline，而是Offline To Online。

它應(yīng)該考慮的是如何在有限的時(shí)間內(nèi)，盡快將以線(xiàn)下為主的銷(xiāo)售體系切換到以線(xiàn)上為主的銷(xiāo)售體系，去完成這種轉(zhuǎn)型。

這個(gè)轉(zhuǎn)型過(guò)程會(huì)非常漫長(zhǎng)、痛苦，有些切換不成功的就會(huì)死掉；有些切換成功，就會(huì)成為以互聯(lián)網(wǎng)為主的、在下一個(gè)時(shí)代生存的企業(yè)。

我們?cè)?008年創(chuàng)立的時(shí)候就想，既然我們的假想敵是ZARA和H&M這樣的世界級(jí)品牌，韓都憑什么能夠在未來(lái)某一天跟它們?cè)诰W(wǎng)上決戰(zhàn)的時(shí)候，至少不會(huì)落下風(fēng)？H&M、ZARA、優(yōu)衣庫(kù)這些品牌的特點(diǎn)是什么？款式多、更新快、性?xún)r(jià)比高，這是它們?cè)诰€(xiàn)下打擊其他服飾品牌的利器。

既然它們的特點(diǎn)是款式多、更新快、性?xún)r(jià)比高，那么韓都衣舍在這個(gè)點(diǎn)上怎么與之對(duì)決？是不是有辦法可以做到比它有更多的款式、更快的供應(yīng)速度和更高的性?xún)r(jià)比？這是我們研究的出發(fā)點(diǎn)。

找到關(guān)鍵點(diǎn)，在點(diǎn)上盡量做韓都衣舍的團(tuán)隊(duì)，從40人一直發(fā)展到2600人，整個(gè)過(guò)程中，我們所有的精力都放在一件事上：如何讓我們的款式更多、更新、更快，性?xún)r(jià)比更高。

因此，從成立之日起，內(nèi)部就定了一個(gè)政策，讓所有的盈利都用來(lái)增加人，所有增加的人，以增加產(chǎn)品研發(fā)團(tuán)隊(duì)為主，最終增加產(chǎn)品。

我們每年都會(huì)有盈利，韓都衣舍從開(kāi)始創(chuàng)立就是盈利的。

我們大概能賺多少錢(qián)？這可以算出來(lái)，因?yàn)榉b行業(yè)平均的利潤(rùn)率是在10%到15%之間。

然后我們思考：今年做到這樣的銷(xiāo)售額，我們會(huì)賺到錢(qián)嗎？賺到錢(qián)之后能養(yǎng)多少人？我們先用賺到的錢(qián)把人招進(jìn)來(lái)，招進(jìn)來(lái)的人就是做產(chǎn)品小組。

2010年的時(shí)候，韓都衣舍一年能做到8700萬(wàn)元，其實(shí)在淘寶上已經(jīng)算很牛的了，那一年我們獲得了“全國(guó)十大網(wǎng)貨品牌”的榮譽(yù)。

做到十大網(wǎng)貨品牌之后，IDG和我們談投資，從2010年8月份開(kāi)始談，到2011年3月資金到賬，IDG給我們投了1000萬(wàn)美元。

2011年是電商非常火的一年，在上半年就非常火，當(dāng)時(shí)很多品牌都拿到了融資。

拿到資金以后，有的很快就離開(kāi)了淘寶，自己去建獨(dú)立的B2C官網(wǎng)。

有的去做了實(shí)體店，他們認(rèn)為互聯(lián)網(wǎng)將來(lái)的發(fā)展空間是有限的，必須要線(xiàn)上線(xiàn)下相結(jié)合，兩條腿走路，拿到融資就去做線(xiàn)下店。

還有就是拼命打廣告，在分眾、電視上拼命打廣告，希望在短時(shí)間內(nèi)拼命打線(xiàn)下的廣告，要讓線(xiàn)下的人也知道。

凡是拼命做這三件事的，基本上錢(qián)都賠光了。

2011到2012年死了大批的電商，死的原因基本上就是這些。

韓都衣舍沒(méi)有去這么做。

我們拿了1000萬(wàn)美元后就干了一件事，就是加人。

我們從2011年3月錢(qián)到賬，就從400人增加到1100人。

一下子增長(zhǎng)近三倍，增加了700人，大量招學(xué)服裝設(shè)計(jì)專(zhuān)業(yè)的學(xué)生。

我們招成熟人才招不到，只能招很初級(jí)的畢業(yè)生，這批人到了公司以后，全是做產(chǎn)品研發(fā)的。

2012年為什么沒(méi)有加人？2011年我們從400人加到1100人之后，下半年互聯(lián)網(wǎng)就到了寒冬，大量的人打廣告做實(shí)體店之后，泡沫破裂了，死了很多品牌。

到了2012年的時(shí)候，我們的投資人跟我們說(shuō)，所有的電商都說(shuō)投資是為未來(lái)買(mǎi)單，韓都衣舍招了這么多人，不加人的話(huà)，盈利會(huì)高很多，難道這是真的嗎？我說(shuō)你不信我的模式嗎？我就給你跑一年。

于是，2012年我們就給投資人跑了一年。

一年之后，我在沒(méi)增加人的前提下，銷(xiāo)售額照樣翻了一倍，同時(shí)，凈利潤(rùn)率增加15%，是稅后凈利潤(rùn)。

這種數(shù)據(jù)出來(lái)之后，投資人說(shuō)沒(méi)意見(jiàn)了，這樣，2013年之后投資人就放手不管了，于是從2013年開(kāi)始，我又從1200人開(kāi)始往上加人，增加到2100人，但是銷(xiāo)售額的增長(zhǎng)一直很健康，所有的數(shù)據(jù)都很健康。

2014年為什么是2600人，沒(méi)有和銷(xiāo)售額保持同比增長(zhǎng)？因?yàn)槲覀兊霓k公室實(shí)在坐不開(kāi)了，只能夠塞下2600人，沒(méi)有必要增長(zhǎng)得那么快，2014年年底最多到2800人，銷(xiāo)售額做到15億元沒(méi)有什么壓力。

做到今天，雖然韓都的絕對(duì)體量仍然比不上傳統(tǒng)線(xiàn)下巨頭，但是在款式開(kāi)發(fā)數(shù)量，返單比例和速度，當(dāng)季售罄率，庫(kù)存周轉(zhuǎn)率等關(guān)鍵的核心指標(biāo)上，韓都衣舍已經(jīng)完全不遜色于它們。

我們?cè)诒ＷC盈利的前提下，款式開(kāi)發(fā)能力已經(jīng)是全世界第一。

中國(guó)女裝業(yè)內(nèi)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)能力最強(qiáng)的是美特斯邦威，美邦最高的時(shí)候，一年大概開(kāi)發(fā)8000款左右產(chǎn)品。

在世界上，ZARA全球總的開(kāi)發(fā)款數(shù)是18000款左右。

我們的女裝每年開(kāi)發(fā)款數(shù)已經(jīng)超過(guò)20000款，韓都整個(gè)集團(tuán)一年開(kāi)發(fā)超過(guò)30000款，而且這個(gè)數(shù)字每年都在高速增加。

款式多、更新快、性?xún)r(jià)比高這個(gè)問(wèn)題，是韓都的短板。

韓都衣舍是一個(gè)從無(wú)到有的公司，是在一個(gè)在沙漠里面長(zhǎng)出來(lái)的公司。

我跟茵曼的老總關(guān)系不錯(cuò)，在跟茵曼老總聊天的時(shí)候，我說(shuō)茵曼在廣州，那里的服裝產(chǎn)業(yè)有比較肥沃的土壤，茵曼是肥沃土壤里長(zhǎng)出來(lái)的樹(shù)，但韓都衣舍是在沙漠里長(zhǎng)的樹(shù)，所以韓都的根必須扎得更深。

這就是整個(gè)韓都衣舍發(fā)展的脈絡(luò)。

脈絡(luò)里面可以找到幾個(gè)點(diǎn)第一，要在線(xiàn)下選擇一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手作為一個(gè)目標(biāo)。

互聯(lián)網(wǎng)品牌也好，互聯(lián)網(wǎng)公司也好，它將來(lái)會(huì)有非常大的潛力，用互聯(lián)網(wǎng)的特征去同線(xiàn)下品牌競(jìng)爭(zhēng)。

第二，找到這些點(diǎn)之后，專(zhuān)注在這些點(diǎn)上做好，而不是急功近利沿著別的方向去探索。

韓都衣舍就是這么一路走來(lái)的。

在線(xiàn)下選擇一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手作為一個(gè)目標(biāo)，用互聯(lián)網(wǎng)的特征去同線(xiàn)下品牌競(jìng)爭(zhēng)，找到關(guān)鍵點(diǎn)。

找到這些點(diǎn)之后，專(zhuān)注在這些點(diǎn)上做好，而不是急功近利沿著別的方向去探索。

從做品牌到做平臺(tái)今天韓都衣舍做的已經(jīng)不是一個(gè)服裝品牌了，它實(shí)際上是做了一個(gè)平臺(tái)。

    韓都的投資人當(dāng)時(shí)投資的時(shí)候很糾結(jié)，說(shuō)你趙迎光是做一個(gè)時(shí)尚品牌的，但你這個(gè)人怎么看都跟時(shí)尚沒(méi)有關(guān)系。

他們?cè)谕顿Y的時(shí)候考慮，如果你去做一個(gè)時(shí)尚品牌，你自己本身最起碼要時(shí)尚，但你這個(gè)人怎么看都跟時(shí)尚發(fā)生不了關(guān)系，但我說(shuō)我做的是平臺(tái)，投資人可以理解了。

整個(gè)投資過(guò)程中，有幾個(gè)重要的時(shí)間節(jié)點(diǎn)。

2010年韓都是十大網(wǎng)貨品牌，那一年，韓都在淘系里的規(guī)模已經(jīng)不小了。

IDG投資的時(shí)候，說(shuō)不管做得好不好，已經(jīng)做到這樣的規(guī)模，雖然看不透、理解不了，也沒(méi)有太大的期望，但是反正就投了。

投了之后，到2012年、2013年，乃至2014年，韓都都是平臺(tái)銷(xiāo)量最大的，不管天貓還是唯品會(huì)，韓都都是女裝類(lèi)目里的第一名。

韓都2014年4月份簽了全智賢做品牌代言人。

和整個(gè)公司的“單品全程運(yùn)營(yíng)體系”配套的，韓都衣舍的愿景是：成為具有全球最有影響力的時(shí)尚品牌孵化平臺(tái)。

這是因?yàn)榛ヂ?lián)網(wǎng)存在著這種可能性，并且是因?yàn)樵谥袊?guó)，如果不是在中國(guó)，這種可能性也會(huì)小很多。

還有就是公司的使命：成就有夢(mèng)想的團(tuán)隊(duì)。

韓都不僅是一個(gè)時(shí)尚品牌公司，還是一個(gè)平臺(tái)公司。

為什么可以做到這點(diǎn)？因?yàn)橐援a(chǎn)品小組制為核心的“單品全程運(yùn)營(yíng)體系”可以支撐韓都做這樣一個(gè)平臺(tái)商業(yè)模式。

具體怎么做呢？其實(shí)，無(wú)非就是自己孵化，再加上收購(gòu)和控股。

在各個(gè)細(xì)分定位上，把模式復(fù)制到各個(gè)品牌上去，給它提供供應(yīng)鏈、倉(cāng)儲(chǔ)、客服等方面的支持。

從品牌風(fēng)格上，基本上就是韓國(guó)、歐美和東方等這幾個(gè)風(fēng)格。

這些風(fēng)格的品牌能夠存在，非常關(guān)鍵的一點(diǎn)就是韓都是一個(gè)互聯(lián)網(wǎng)的時(shí)尚品牌孵化平臺(tái)。

韓都會(huì)堅(jiān)定地做互聯(lián)網(wǎng)，即使線(xiàn)下有機(jī)會(huì)我們也不會(huì)做，我們只單純做互聯(lián)網(wǎng)。

韓都衣舍已經(jīng)出了的產(chǎn)品品牌有14個(gè)，已經(jīng)之項(xiàng)并開(kāi)始籌備的新品牌是4個(gè)，總共品牌是18個(gè)。

18個(gè)品牌的推出是這樣的一個(gè)過(guò)程：在2008—2012年做了第一個(gè)品牌——HSTYLE。

這個(gè)品牌的作用就是把“單品全程運(yùn)營(yíng)體系”建立好。

把這個(gè)體系打造好，中間不斷去試錯(cuò)，不斷去調(diào)整。

2011年韓都在盈利的情況下做到將近3億元，驗(yàn)證了這個(gè)體系是有可行性的。

那么進(jìn)一步想，如果做2個(gè)、3個(gè)品牌的時(shí)候，這個(gè)模式會(huì)不會(huì)成功？2012年4月的時(shí)候，韓都推出了第2個(gè)品牌，男裝品牌AMH，其實(shí)AMH的注冊(cè)商標(biāo)時(shí)間是2007年10月。

我跟大家講，如果你把互聯(lián)網(wǎng)看成是一場(chǎng)革命的話(huà)，你會(huì)知道這里面有巨大的機(jī)會(huì)，在做之前你挑戰(zhàn)的對(duì)象要盡可能選一個(gè)大的。

在2008年3月正式做韓都之前，我們幾個(gè)合伙人私下聊的時(shí)候說(shuō)，如果將來(lái)我們有機(jī)會(huì)挑戰(zhàn)一下世界巨頭，或者在中國(guó)成為一個(gè)非常有影響力的集團(tuán)的話(huà)，就一定是多品牌的，不可能就一個(gè)品牌。

所以我們?cè)谧鲰n都衣舍之前就先注冊(cè)了20幾個(gè)商標(biāo)。

如果有一天韓都能發(fā)展到多品牌的時(shí)候，就可以直接用這些商標(biāo)，而不用再等受理通知書(shū)，等半年、一年這么長(zhǎng)時(shí)間。

“我們當(dāng)時(shí)就注冊(cè)了20幾個(gè)，包括Soneed、米妮?哈魯，都是在那時(shí)候注冊(cè)的，只是我們沒(méi)有想到用到的時(shí)機(jī)來(lái)得那么快。

2012年我們啟動(dòng)了第一個(gè)子品牌，我們把HSTYLE模式復(fù)制給它，看看管用不管用。

”AMH在2012年成立之后，當(dāng)年就做了4000多萬(wàn)元，2013年做到1.8億元，2014年大概會(huì)做到2.8億元，接近3億元。

AMH用“單品全程運(yùn)營(yíng)體系”這種模式只做了兩年時(shí)間，就成為淘品牌男裝第一的品牌，說(shuō)明這種模式是可以復(fù)制的。

2012年5月韓都收購(gòu)了一個(gè)品牌——“素縷”。

這個(gè)品牌從2007年開(kāi)始到2012年，5年的時(shí)間達(dá)到年銷(xiāo)售額200多萬(wàn)元。

韓都想把這個(gè)體系復(fù)制給它，但是一開(kāi)始韓都內(nèi)部有爭(zhēng)論。

因?yàn)锳MH是快時(shí)尚男裝品牌，和HSTYLE運(yùn)作方式一致，素縷是設(shè)計(jì)師女裝品牌，所以當(dāng)時(shí)就有爭(zhēng)論：是不是這個(gè)模式只適合做快時(shí)尚？設(shè)計(jì)師品牌適合不適合？最后韓都衣舍還是決定把這個(gè)體系復(fù)制給它，2013年素縷銷(xiāo)售額就達(dá)到了五六千萬(wàn)元，2014年會(huì)創(chuàng)造1億元的規(guī)模。

由此看來(lái)，這個(gè)模式確實(shí)是可行的。

韓都從當(dāng)年起步的時(shí)候，掙到的所有的錢(qián)都用來(lái)養(yǎng)產(chǎn)品小組，用來(lái)培養(yǎng)設(shè)計(jì)師團(tuán)隊(duì)。

按照15%的利潤(rùn)率來(lái)算，比如說(shuō)韓都衣舍一年做到10億元，大概有接近1.5億元的利潤(rùn)。

做一個(gè)新的子品牌，15個(gè)人標(biāo)準(zhǔn)配額，第一年虧500萬(wàn)元~1000萬(wàn)元，第二年打平，第三年盈利，這是三年計(jì)劃。

所以說(shuō)1.5億元的利潤(rùn)，除以最多1000萬(wàn)，可以有15個(gè)名額，就是說(shuō)我一年最多可以做15個(gè)品牌。

如果將來(lái)有機(jī)會(huì)挑戰(zhàn)一下世界巨頭，或在中國(guó)成為一個(gè)非常有影響力的集團(tuán)的話(huà)，就一定是多品牌的，不可能單品牌。

我在公開(kāi)的場(chǎng)合講過(guò)，韓都的目標(biāo)是到2020年用50個(gè)品牌做到100億元。

其實(shí)我本來(lái)想說(shuō)的數(shù)量比這個(gè)多，但公關(guān)的同事找我了，說(shuō)趙總你不要太高調(diào)，牛吹得太大也不好，吹多了別人看了受不了，既然現(xiàn)在還沒(méi)到，可以先少說(shuō)一點(diǎn)，以后你可以再上調(diào)嘛。

實(shí)際上，韓都內(nèi)部整個(gè)品牌預(yù)算比這個(gè)還要多。

在很多人的理解中，做50個(gè)品牌已經(jīng)很瘋狂了，已經(jīng)不正常了。

我去北京阿里巴巴開(kāi)會(huì)的時(shí)候，有一個(gè)媒體總監(jiān)跟我提問(wèn)說(shuō)：“趙總，有幾個(gè)問(wèn)題，第一個(gè)，你現(xiàn)在的子品牌今年大概會(huì)死幾個(gè)？第二個(gè)，你覺(jué)得這幾年下來(lái)，去掉死的，到最后能剩下幾個(gè)？最后能活下來(lái)幾個(gè)？”這幾個(gè)問(wèn)題提得很尖銳。

但既然是做了，就不希望它死。

我會(huì)后專(zhuān)門(mén)跟他講了其中的道理，按照這樣的邏輯，不僅死不了幾個(gè)，大部分應(yīng)該活得還是挺好的。

2014年9月份，李冰冰、黃曉明、任泉成為韓都衣舍的股東，為什么要做這個(gè)事情？韓都的目的并不是追星。

2014年4月，韓都簽了全智賢、安宰賢做代言人。

韓都有這么多的品牌，現(xiàn)在雖然很小，但可以想象，將來(lái)有一天，每個(gè)品牌如果都做到1億元以上，那就有機(jī)會(huì)選一個(gè)明星做你的品牌的代言人。

雖然有些子品牌的銷(xiāo)售額還是500萬(wàn)元~1000萬(wàn)元，但是將來(lái)有一天你希望明星成為你的代言人，代言你的品牌，你就努力地做，團(tuán)隊(duì)都努力做，展開(kāi)追星之旅。

素縷的創(chuàng)始人說(shuō)希望有一天可以請(qǐng)王菲來(lái)做代言人，團(tuán)隊(duì)朝思暮想，整天想的就是王菲，能不能把服裝做到匹配王菲？至于能不能請(qǐng)到是另外一個(gè)問(wèn)題，最起碼惦記著她。

韓都和“STAR VC”合作，很多人問(wèn)為什么？韓都將來(lái)會(huì)有非常多的新的互聯(lián)網(wǎng)的品牌，又都做時(shí)尚，需要有符合它的氣質(zhì)的明星一起來(lái)互聯(lián)網(wǎng)做這個(gè)品牌。

雖然現(xiàn)在還沒(méi)有做，但可以建立一種關(guān)系。

慢慢地增加了解之后，將來(lái)找這個(gè)代言人的時(shí)候，是不是更方便一些？更準(zhǔn)確一些？青年創(chuàng)業(yè)網(wǎng)觀點(diǎn)：其實(shí)總結(jié)起來(lái)韓衣都舍是C2B模式，其核心價(jià)值就是降低庫(kù)存風(fēng)險(xiǎn)，而韓都采用的這種大眾C2B形式最終將優(yōu)選款大批量加單的形式降低產(chǎn)品成本。

多品類(lèi)多款式快新品，這種布局一定程度上能降低訂單轉(zhuǎn)化成本丶提高單客收益。

大體量丶多渠道丶滯銷(xiāo)款迅速降價(jià)清貨提高了售罄率。

那么小組制的核心價(jià)值在于重視個(gè)性，提高出新速度，降低新款開(kāi)發(fā)成本以及人力成本（做不好就解散重組，再不行就名正言順的淘汰），快速布局多品類(lèi)多品牌提高市場(chǎng)占有率，壯大規(guī)模。

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