從最初的11個人，20萬啟動資金，到今天的2.3萬名員工，近170億美元年營業(yè)額；從最初中關(guān)村南路中科院一間“傳達(dá)室”，到目前在全球 60多個國家和地區(qū)設(shè)有分支機構(gòu)，業(yè)務(wù)范圍遍及160多個國家和地區(qū)。

聯(lián)想何以能夠從眾多競爭對手中脫穎而出，又何以能夠在一次又一次的嚴(yán)峻挑戰(zhàn)中生存下來，并不斷地超越自己？         在改革開放30年的今天，聯(lián)想的經(jīng)驗，能否帶給成長中的中小企業(yè)以新的啟迪？12月12日，聯(lián)想董事會主席楊元慶接受記者專訪，講述他眼中聯(lián)想的“成功密碼”。

         ●創(chuàng)業(yè)伊始，20平方米傳達(dá)室里20萬“起家”         回首當(dāng)年，楊元慶說：“聯(lián)想的成長經(jīng)歷正是中國改革開放縮影，聯(lián)想有著那個年代最合適的形態(tài)。

”         聯(lián)想創(chuàng)立于1984年。

那一年，“下海”這個詞迅速在中國大地上熱了起來。

也是那一年，柳傳志帶領(lǐng)10名已屆中年的科技工作者、懷揣著20萬元人民幣啟動資金，在北京中關(guān)村科學(xué)院南路2號中國科學(xué)院計算技術(shù)研究所20平方米的傳達(dá)室里創(chuàng)辦了聯(lián)想集團(tuán)的前身——中國科學(xué)院計算技術(shù)研究所新技術(shù)發(fā)展公司。

       1985年2月，海淀中關(guān)村路口一面朝著太陽的墻壁上豎起了一塊廣告牌。

廣告畫面寬3米、高2米，主題詞是“技術(shù)先進(jìn)、質(zhì)量可靠、價格合理、信守合同”，上面還標(biāo)明了公司電話：283131。

這是聯(lián)想公司史上第一個“廣告”，聯(lián)想的經(jīng)營從這里邁出了第一步。

       這是一家追求“把技術(shù)變成錢”的公司，在柳傳志的帶領(lǐng)下，很快，聯(lián)想有了自己的第一款產(chǎn)品——1985年，聯(lián)想漢卡問世，一炮而紅。

這也是一家率先提出“貿(mào)工技”的發(fā)展戰(zhàn)略的公司。

有了自己的拳頭產(chǎn)品之后，聯(lián)想又開始代理ibm、ast、惠普等國際品牌的it產(chǎn)品，并由此獲得了支撐未來發(fā)展的第一代原始資本。

      1992年,“建立市場經(jīng)濟(jì)體制”成為中南海的指導(dǎo)方針，這刺激了中國市場組織的迅速發(fā)育。

也正是從那個時候起，聯(lián)想開始大規(guī)模改進(jìn)銷售體系，第一次將分銷的模式建立在自己全國的銷售機構(gòu)中。

銷售模式的改善以及全國銷售體系的建立，為聯(lián)想后來的發(fā)展起到了加速器的作用。

       回望聯(lián)想從初創(chuàng)一路走來的發(fā)展歷程，楊元慶說：“聯(lián)想是在中國改革開放中成長起來的，它是在那個階段最適合的一個企業(yè)形態(tài)。

”他解釋說，中國的企業(yè)形態(tài)分三類，反映了不同的時代特征。

最早是國營企業(yè)，然后出現(xiàn)了像聯(lián)想這樣的國有民營企業(yè)，再后來有了純粹民營企業(yè)的誕生。

“聯(lián)想的機制非常順應(yīng)中國改革開放的步伐，我們既可以得到國家的充分認(rèn)可和支持，這個民營機制又充分地調(diào)動了經(jīng)營者的積極性。

后來隨著改革開放的深入，又在股權(quán)方面得以進(jìn)一步明確，員工也得到了明確的股份，使得員工有了更加清晰的保障。

”       “聯(lián)想的成功概括來講就是兩點，第一，中國改革開放給了聯(lián)想非常大的空間來發(fā)展自己；第二，聯(lián)想這個國有民營機制很好地順應(yīng)了中國改革開放在那個階段的實際情況。

這些是確保聯(lián)想有今天這樣發(fā)展的重要元素。

”楊元慶說。

       ●自有品牌，戰(zhàn)勝康柏、ibm，成為中國pc之王       1990年，聯(lián)想推出第一臺自有品牌286電腦；1992年聯(lián)想在全球率先提出“家用電腦”的概念，推出“聯(lián)想1+1”家用電腦。

       20世紀(jì)90年代初，國家開始大幅降低電腦整機進(jìn)口關(guān)稅、取消進(jìn)口許可證，ast、compaq、ibm、hp等國外品牌大舉進(jìn)入中國市場，國內(nèi)品牌“節(jié)節(jié)敗退”，幾個大廠家從1993年到1994年，為形勢所迫，紛紛放棄了原有的品牌。

“在國產(chǎn)微機發(fā)展的歷史上，1994年是最艱難的一年。

” 一位老聯(lián)想說。

       也正是在那一年，楊元慶走馬上任。

1994年3月19日，聯(lián)想公司成立微機事業(yè)部，還不滿29歲的楊元慶出任總經(jīng)理。

此時對聯(lián)想來說，市場上的競爭對手已是國際知名的跨國品牌公司，形勢刻不容緩。

至今回憶起來，楊元慶仍把1994年的那段經(jīng)歷列為聯(lián)想由小到大一路走來，自己最難以忘卻的三件事之一。

       楊元慶說他自己職業(yè)生涯中，最驚心動魄的決定，“并購ibm pc”算一個，另一個，就要數(shù)1991、1993年兩次在柳總的勸說下，放棄出國機會，然后在1994年，出任聯(lián)想微機事業(yè)部總經(jīng)理，這個決定，讓他掂量再三。

“可以算是臨危受命。

”他說。

       上任以后的楊元慶對競爭做了深刻的分析。

“當(dāng)時也不能說是有絕對的信心，但確實有全力反擊的感覺。

很幸運，我在做代理的過程中，從國外廠商那里學(xué)了一些怎樣做市場、做營銷、做渠道的方法。

”楊元慶著手對聯(lián)想的組織結(jié)構(gòu)、銷售模式進(jìn)行大膽改革，“小步快跑”成為聯(lián)想的口號和特點，“市場反應(yīng)更快，推出產(chǎn)品、服務(wù)模式都是非常快速的。

同時，聯(lián)想在全國建立起一個非常完善、非常快的渠道網(wǎng)絡(luò)。

”一系列的措施很快有了回報。

        1994年5月份推出了中國第一款經(jīng)濟(jì)型電腦——聯(lián)想e系列家用電腦，憑借這國內(nèi)市場第一款價格在萬元以內(nèi)的名牌386家用電腦，聯(lián)想創(chuàng)下了一個月之內(nèi)銷售5500臺的奇跡，成為繼漢卡之后的新傳奇。

1995年中國pc產(chǎn)業(yè)邁向第一個鼎盛時期時，聯(lián)想集團(tuán)在中國500家最大工業(yè)企業(yè)中排名第56 位；1996年，在楊元慶帶領(lǐng)下“高歌猛進(jìn)”的聯(lián)想pc第一次戰(zhàn)勝康柏pc和ibmpc成為中國市場第一。

1999年，聯(lián)想電腦市場份額更第一次成為亞太 pc銷量冠軍。

        已被譽為“銷售奇才”的楊元慶，再次創(chuàng)造了奇跡。

“那以后聯(lián)想pc就開始騰飛，到2000年的時候我們差不多賣出200萬臺，到今天2000多萬臺。

這方面可以驗證出中國市場的增長。

高度增長的市場給了我們非常大的機會。

”楊元慶說。

       ●逆水行舟，聯(lián)想反思多元化       無論對于楊元慶還是對于聯(lián)想來說，21世紀(jì)最初的幾年，都是事業(yè)旅途中充滿著巨大機遇與挑戰(zhàn)的幾年。

    “喜歡挑戰(zhàn)，越有挑戰(zhàn)越興奮。

”是柳傳志對楊元慶的評價。

楊元慶恰恰也是這樣評價自己。

2001年，聯(lián)想一分為二，聯(lián)想與神州數(shù)碼各自走上獨立的發(fā)展軌道。

聯(lián)想2000財年誓師大會上，柳傳志將深藍(lán)色的聯(lián)想旗幟正式授給了楊元慶。

    也正是在此前后，中國加入wto，國內(nèi)外市場環(huán)境的巨大變化，令這一段經(jīng)歷成為楊元慶心里最難以忘卻的三件事之二。

    “中國加入wto。

那時候我擔(dān)任分拆以后的聯(lián)想ceo。

我們制訂了雄心勃勃的發(fā)展計劃，將多元化作為發(fā)展戰(zhàn)略。

但在中國加入wto以后，很快就發(fā)現(xiàn)這個戰(zhàn)略是有問題的。

”楊元慶開始面臨新的嚴(yán)峻挑戰(zhàn)。

    2000年，楊元慶提出了聯(lián)想的第一個“三年規(guī)劃”，將業(yè)務(wù)劃分為消費it、手持設(shè)備、信息服務(wù)、企業(yè)it、it服務(wù)和部件／合同制造6大業(yè)務(wù)群組。

對所有這些業(yè)務(wù)楊元慶定下的目標(biāo)是：在三年規(guī)劃內(nèi)，整個聯(lián)想集團(tuán)的營業(yè)額將達(dá)到600億。

      根據(jù)聯(lián)想2003年5月在香港公布的2002/3年的財務(wù)數(shù)字，聯(lián)想在2003年的營業(yè)總額是202.3億港元(折合人民幣約214億元)，不言而喻楊元慶并沒有實現(xiàn)自己的三年戰(zhàn)略計劃。

       曾經(jīng)長期高速增長的聯(lián)想進(jìn)入長達(dá)兩年的“膠著”狀態(tài)，遭遇了成長過程中的天花板。

      楊元慶在寫給員工的信中，措辭強硬地提醒員工，“為什么三年沒有足夠做好，為什么聯(lián)想失去了激情，失去了如狼似虎的野心？”同時還總結(jié)了自己領(lǐng)導(dǎo)的這三年來的不足，“對高增長和多元化的過分追求與有限的能力和資源不匹配，以至于造成聯(lián)想業(yè)務(wù)的廣種薄收。

”    同時他坦言三年的業(yè)務(wù)里面有非常多的坎。

無論是橫向發(fā)展(多元化)，還是縱向發(fā)展(國際化)，對企業(yè)都有數(shù)不清的艱難困苦。

且不說多元化，先說二元化。

當(dāng)業(yè)務(wù)從一元變成二元，就是一個復(fù)雜的過程，其中能讓聯(lián)想學(xué)會如何移植核心競爭力、如何建立尚不具備的核心競爭力等等。

再談國際化，難度就更大，但這個坎非邁過去不可。

如果不邁的話，就不是能否做成國際品牌的問題，而是能否生存的問題。

      在反思多元化之后，聯(lián)想明確以pc為主營業(yè)務(wù)，明確了“海量銷售it產(chǎn)品供應(yīng)商”的清晰定位。

也正是在這一年，聯(lián)想做出震驚業(yè)界的一舉——并購ibm pc。

     ●驚天并購，改寫全球it產(chǎn)業(yè)格局       2004年12月8日，聯(lián)想宣布以12.5億美元的價格并購ibm pc業(yè)務(wù)，獲得ibm在pc領(lǐng)域超過20年之研發(fā)積淀、全球頂尖pc人才和在5年內(nèi)無償使用ibm品牌，并永久保留使用全球著名的think商標(biāo)的權(quán)利。

聯(lián)想在全球化道路上邁出了最關(guān)鍵、最重要的一步。

      2005年5月，聯(lián)想與ibm pc業(yè)務(wù)實現(xiàn)了整合，全球pc產(chǎn)業(yè)鼻祖和中國pc之王的夢幻組合、一個年營業(yè)額超過130億美元的全球第三大pc提供商——新聯(lián)想正式誕生，并因此改寫了全球pc產(chǎn)業(yè)的歷史和競爭格局。

      事實上，在企業(yè)經(jīng)營管理方面，尤其是在現(xiàn)代化企業(yè)的運營管理方面，聯(lián)想在最初還是代理國外品牌階段曾毫不掩飾自己在這方面的一無所知，“復(fù)制惠普”曾是聯(lián)想得以快速鋪開架構(gòu)，并在競爭中找到自己競爭力的第一步。

      在復(fù)制成功之后，聯(lián)想獲得了自己的競爭力，直到今天將自己的商標(biāo)貼到了原來ibm pc上。

“擁有很好的學(xué)習(xí)能力，是一個企業(yè)成功的要素之一。

你不僅要了解國內(nèi)其他領(lǐng)先的企業(yè)是怎么做的，還要找到自己比較獨特的地方，建立起自己的核心競爭力。

這些對于一個企業(yè)長期成功是非常必要的。

”回首聯(lián)想由小到大的發(fā)展經(jīng)歷，楊元慶說還有兩點非常重要：“一是目標(biāo)要高遠(yuǎn)，還要有好的戰(zhàn)略，使你的目標(biāo)變得更加現(xiàn)實。

第二，要有很好的執(zhí)行力。

有了很好的執(zhí)行力，你的戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)就會比較容易。

”      ●國際化道路，不可能往回走       談到在當(dāng)前經(jīng)濟(jì)形勢發(fā)生變化的情況下，聯(lián)想的國際化戰(zhàn)略是否受此影響時，楊元慶說，“國際化已經(jīng)走了，不可能往回走，這是必然的。

對于聯(lián)想來說，毫無疑問，戰(zhàn)略重點應(yīng)該放在新興市場和消費市場上。

聯(lián)想不會因為經(jīng)濟(jì)危機改變我們的戰(zhàn)略，反倒要更加強調(diào)我們的戰(zhàn)略方向。

”對于在冬天里如何確保實現(xiàn)這樣的戰(zhàn)略方向，楊元慶坦言，聯(lián)想獨具的雙業(yè)務(wù)模式是一記“殺手锏”。

       2005年，基于對價值鏈和客戶市場的成功細(xì)分，聯(lián)想建立了雙業(yè)務(wù)模式，即針對消費類客戶的交易型業(yè)務(wù)模式，以及針對大客戶的關(guān)系型業(yè)務(wù)模式。

雙模式體系讓聯(lián)想能夠覆蓋到更廣泛的客戶群，為客戶提供差異化針