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摘要：在當(dāng)前的中國，什么樣的人、選擇什么樣的項(xiàng)目最容易創(chuàng)業(yè)成功?最適合回答這個問題的，應(yīng)該是經(jīng)歷了企業(yè)從初創(chuàng)到成功這樣一個相對完整周期的風(fēng)險投資者。

短短二十多年間，中國的風(fēng)險投資(Venture Capital，以下簡稱VC)已歷經(jīng)五波浪潮，從互聯(lián)網(wǎng)到搜索引擎、社交媒體、電子商務(wù)，直到如今的移動互聯(lián)網(wǎng)時代。

與中國的創(chuàng)業(yè)浪潮相伴相生，VC見證了不同時代創(chuàng)業(yè)者的成功與失敗，他們是對“中國式創(chuàng)業(yè)”最有發(fā)言權(quán)的人。

為此，《哈佛商業(yè)評論》中文版專訪了中國風(fēng)險投資行業(yè)的六位典型代表(如下所示)，聽聽他們對于“中國式創(chuàng)業(yè)”的肺腑之言。

VC的選擇模型話題一在當(dāng)前的中國，什么樣的人、選擇什么樣的項(xiàng)目最容易創(chuàng)業(yè)成功?最適合回答這個問題的，應(yīng)該是經(jīng)歷了企業(yè)從初創(chuàng)到成功這樣一個相對完整周期的風(fēng)險投資者。

劉二海：DRIVE模型+VALUE模型。

君聯(lián)資本在實(shí)踐中總結(jié)出一套選擇判斷的行為模型——DRIVE模型+VALUE模型(包括驅(qū)動力、辨識度、對比分析、價值鏈分析、環(huán)境和投資備選、退出考慮、風(fēng)險評估、團(tuán)隊(duì)評價)。

人們在做判斷時往往習(xí)慣說哪個因素最重要，但是這個世界變得越來越難以尋找到最重要的因素。

一件事情成功，往往是很多種因素綜合作用的結(jié)果，這時候最重要的因素往往不是壓倒性的，而是以串聯(lián)的方式連貫具備的。

再者，不同情境下，優(yōu)先次序也會有所不同。

比如，對于一個從零開始的初創(chuàng)企業(yè)而言，CEO就極其重要。

具體來說，我們首先會尋求一個非常好的行業(yè)——市場容量足夠大，且競爭環(huán)境不是特別惡劣。

先找到好生意，好生意里頭再尋找好的人。

就人的方面而言，我認(rèn)為懂產(chǎn)品很重要。

在美國，創(chuàng)業(yè)者為什么多是程序員出身?因?yàn)樗梢詫⑾敕R上付諸實(shí)踐。

創(chuàng)業(yè)者的基本素質(zhì)是懂得產(chǎn)品和服務(wù)。

當(dāng)然也有例外，但一般來講，在創(chuàng)業(yè)的初始階段，創(chuàng)業(yè)者最好對產(chǎn)品有“感覺”，這個很難替代。

管理能力可替代，因?yàn)槟憧蓪⒙毮苻D(zhuǎn)交出去，但產(chǎn)品研發(fā)不行。

當(dāng)然，如果你的搭檔對產(chǎn)品特別有研究，也是可以的。

總結(jié)下來，好人好事。

鄧鋒：CEO的綜合能力遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于技術(shù)能力。

跟智商比，情商更重要。

我看重的是創(chuàng)始人的情商和學(xué)習(xí)能力。

因?yàn)樵谥袊珻EO不只是做技術(shù)，還有許多事情要親自操作。

并且，我們很難在發(fā)現(xiàn)創(chuàng)始人不適合做CEO的時候，輕易把他換掉，原因在于：首先中國缺少職業(yè)經(jīng)理人群體;其次，商業(yè)價值與道德確實(shí)是跟先進(jìn)國家有差距，經(jīng)常會發(fā)生信任危機(jī)。

經(jīng)常聽到有人抱怨創(chuàng)始人控制公司，這個問題并不是簡單放權(quán)就可以解決的。

放權(quán)后公司無法控制，各種繁蕪的問題就會接踵而至。

這是中國的商業(yè)現(xiàn)實(shí)。

所以在目前情況下，CEO的綜合能力要遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于作為一個技術(shù)人才的能力。

CEO的能力包括商業(yè)嗅覺、對市場的判斷、營銷能力、管理技巧、跟政府溝通能力、對財務(wù)體系的了解，以及跟客戶和上游供應(yīng)商協(xié)同的能力等等。

這就要求CEO具備非常好的綜合管理能力。

不過，公司在非常小的時候，CEO的技術(shù)能力相對比較重要。

如果創(chuàng)業(yè)者本身綜合素質(zhì)非常好，即使沒有清楚的商業(yè)計劃，我也會愿意和他一起探討一下未來可能的方向。

李豐：行業(yè)節(jié)奏中尋找理想主義知識分子。

VC比較典型的選擇方式只有兩種：一種是在看好的方向里面去找人;第二種是先找人再找方向。

所謂“方向”是指行業(yè)趨勢，創(chuàng)業(yè)者要踩準(zhǔn)行業(yè)節(jié)奏。

因此，我們投資看兩個方面，一是渠道本身的特征，二是創(chuàng)始人的能力和水平。

渠道本身的發(fā)展趨勢是有規(guī)律的。

在創(chuàng)始人的能力與水平方面，我認(rèn)為創(chuàng)始人一定要有很強(qiáng)的品牌建設(shè)能力。

渠道競爭激烈的時候，品牌空間相對較大。

在這個趨勢中我們找一兩個能力出眾的公司，它的品牌建設(shè)能力令它在高速增長后仍然能保持持續(xù)性。

而說到底品牌是一種情感附加值，而非實(shí)用價值，我們更偏愛有能力、有理想主義色彩的創(chuàng)業(yè)者，比如陳年(凡客誠品創(chuàng)始人兼CEO)就是個典型。

胡斌：從足夠大的市場中找有經(jīng)驗(yàn)的人。

我認(rèn)同先找行業(yè)再找人這一理念，你讓馬化騰去賣羊肉串這事不靠譜。

行業(yè)仍然是第一位的。

首先，應(yīng)該看市場規(guī)模有多大。

比如，無線互聯(lián)網(wǎng)就是一個大市場，如果具體到手機(jī)上的SNS，還要再做另外的分析，看這個細(xì)分市場未來的體量有多少。

在足夠好的細(xì)分市場中找合適的人。

但這也并不絕對，雷軍就是一個例外。

他要做小米手機(jī)的時候我們并不看好，但那個時候我們選擇相信人。

作為經(jīng)驗(yàn)豐富的投資人，雷軍創(chuàng)業(yè)是很能令VC“省事”的。

選雷軍特別簡單，說個方向，談個價錢，剩下的基本上什么都不用管。

但是絕大多數(shù)的創(chuàng)業(yè)者并沒有那么強(qiáng)。

所以，在人的方面，有在成功公司工作過的經(jīng)驗(yàn)肯定是一個很重要的標(biāo)準(zhǔn);誠信、人品也是一個標(biāo)準(zhǔn);第三是創(chuàng)業(yè)的動機(jī);第四是團(tuán)隊(duì)，團(tuán)隊(duì)的能力互補(bǔ)和穩(wěn)定程度。

李開復(fù)：有熱情、執(zhí)行力和領(lǐng)導(dǎo)力。

中國和硅谷的VC在選擇模型上有一部分是很相似的，也有些則完全不同。

如果要排序，前十名的因素肯定都一致，但是前四位排序的差異十分有趣。

硅谷的排序是：個人能力、對行業(yè)的深入理解、創(chuàng)新、團(tuán)隊(duì)合作。

中國的排序則是：個人能力、對行業(yè)的深入理解、執(zhí)行力、領(lǐng)導(dǎo)力。

顯然，我們對第一、第二位的因素是一樣的要求。

對產(chǎn)品的熱情——創(chuàng)業(yè)者真心想做這件事，有期望、有激情，而且是這個領(lǐng)域的深度參與者，不只是旁觀者，想做一些賺錢之外的事情。

對產(chǎn)業(yè)和產(chǎn)品的細(xì)節(jié)有深刻的理解——創(chuàng)業(yè)者要非常清楚中國的市場形態(tài)，競爭對手是誰、用戶需求是什么、產(chǎn)品功能是什么，用戶測試后，知道如何改進(jìn)，還有就是對整個產(chǎn)業(yè)鏈的了解。

創(chuàng)投關(guān)系話題二在本期的《關(guān)于VC的六大謊言》一文中講到，美國VC往往不會對創(chuàng)業(yè)者給出指導(dǎo)建議。

但在中國則完全不一樣，中國的VC總是或多或少地介入創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目。

　劉二海：我們是教練、參謀、導(dǎo)師。

早期項(xiàng)目不容易，有很多事情需要討論。

在國外可以從外部引入CEO，在中國卻很難。

因此我們希望創(chuàng)始人自己成長為CEO或者被培養(yǎng)成CEO。

所以我們會給予一些建議與幫助。

按情況不同我們的定位也會有所區(qū)別，如果CEO管理能力很強(qiáng)，我們就當(dāng)參謀，如果創(chuàng)始人不很懂管理，我們就當(dāng)教練，偶爾兼作導(dǎo)師。

不過我們主要是參謀，偶爾當(dāng)教練。

教練不一定比運(yùn)動員水平高，而是在教練的位置上看到運(yùn)動員的問題。

作為教練我們給出的建議有時也會被拒絕，這也很正常。

鄧鋒：我們是合作伙伴或啦啦隊(duì)長。

VC只有在不得不介入的境況下才會參與項(xiàng)目運(yùn)行。

其實(shí)VC的主要工作不是培養(yǎng)而是選擇。

我覺得不應(yīng)把VC看作是老板或教練，VC實(shí)際上就是合作伙伴。

我以我的方式為公司做貢獻(xiàn)，可以貢獻(xiàn)資源，幫忙招人，分享經(jīng)驗(yàn)，但不能替創(chuàng)業(yè)者作決定，不能讓創(chuàng)業(yè)者感到是在給VC打工。

這種資源共享互相鼓勵，有時候還有點(diǎn)像啦啦隊(duì)長。

VC不應(yīng)是教練，而只是把這么多年觀察實(shí)踐所得和創(chuàng)業(yè)者分享。

李豐：我們是合作者或顧問。

我們其實(shí)就是一個商量事情的人。

IDG沒有能力去做孵化器，沒有足夠的人手。

管得很細(xì)的話，首先不一定管得好，再者，也意味著你選擇的CEO不具備相應(yīng)的能力。

從創(chuàng)業(yè)來看，該學(xué)的都要學(xué)到，否則就無法生存。

如果中途發(fā)現(xiàn)創(chuàng)始人缺乏CEO的能力，我們也只能認(rèn)栽。

因?yàn)槟阆敫淖円粋€人，培養(yǎng)一個人，幾乎是不可能的。

如果在中途換掉CEO也就意味著你之前所做的所有努力和判斷基本上都是錯的。

你等于改變了遠(yuǎn)期目標(biāo)。

因?yàn)橐粋€企業(yè)的基因說到底就是創(chuàng)始人的基因。

換掉CEO意味著把整個公司推翻。

這是針對早期情況而言，若公司的商業(yè)模式和路徑已經(jīng)成熟，那我們就可以從外部引入CEO。

田溯寧：我們是農(nóng)夫。

VC有兩類，一類是獵人，一類是農(nóng)夫。

按我對投資的理解，它是一種手段，為的是找到最偉大的企業(yè)，即充當(dāng)獵人;或者是為了打造最偉大的企業(yè)，即充當(dāng)農(nóng)夫，耕耘者。

我現(xiàn)在投資云計算、互聯(lián)網(wǎng)、大數(shù)據(jù)，希望成為新技術(shù)的播種者。

在這個過程中，要尊重創(chuàng)業(yè)者，不能越俎代庖。

很多投資人都會說，我要幫你成為有價值的創(chuàng)業(yè)者，但這一點(diǎn)并不容易。

首先要找到附加價值，第二要非常專注，因?yàn)橹挥袑Ｗ⒉拍馨迅郊又刁w現(xiàn)出來。

我們這個團(tuán)隊(duì)，大部分都做過企業(yè)，再者我的背景比較獨(dú)特，在自己創(chuàng)業(yè)的民營企業(yè)做過、在國有企業(yè)也做過，進(jìn)而做投資者，這個經(jīng)驗(yàn)對很多民營企業(yè)來講是有些獨(dú)特幫助的。

李開復(fù)：創(chuàng)業(yè)者需要什么，我們就是什么。

作為孵化器，在項(xiàng)目早期我們會給予創(chuàng)業(yè)者非常多細(xì)致的幫助。

隨著公司的成長，我們慢慢會退居幕后，A輪融資后，我們慢慢會回歸到正常VC的模式——需要什么來找我，不來找我就不去打擾他。

如果他需要一個啦啦隊(duì)長，我們就做啦啦隊(duì)長;若需要導(dǎo)師，我們就做導(dǎo)師……前提是企業(yè)需要我做什么。

每個VC可以扮演不同的角色，我們團(tuán)隊(duì)規(guī)模比較大，而且是從早期做起，因此對我們而言，更重要的是尊重創(chuàng)業(yè)者，我們的支持多少、主動、被動，完全取決于創(chuàng)業(yè)者的需求和創(chuàng)業(yè)階段。

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