HubSpot創(chuàng)立7年，就跨越了年度營收1億美元大關(guān)，并在60余個國家擁有了上萬名客戶。

2014年秋，公司上市，市值1.25億美元。

我是HubSpot創(chuàng)業(yè)之初雇用的第四名員工，與該公司兩位聯(lián)合創(chuàng)始人結(jié)識于麻省理工學院，彼時我們同在斯隆管理學院攻讀碩士學位。

他們精明能干，身負偉大使命：利用網(wǎng)絡發(fā)布的內(nèi)容吸引潛在消費者瀏覽公司網(wǎng)頁，以此幫助公司實現(xiàn)營銷轉(zhuǎn)型——所謂的“集客式”營銷（亦譯入境營銷，是數(shù)字化營銷的一種——編者注）。

我們的銷售隊伍從零開始發(fā)展至今已有數(shù)百人，回想在此過程里采用過的種種戰(zhàn)略，我學習到的一大要點是：銷售傭金機制的激勵作用不止是讓銷售人員賣出更多產(chǎn)品，同時還促使他們以實際行動支持初創(chuàng)公司不斷改進商業(yè)模式和總體戰(zhàn)略。

我將在本文中回顧HubSpot的做法，并闡述設計傭金制度時應當注意的普遍原則。

明確訴求，把握現(xiàn)狀“什么樣的銷售提成結(jié)構(gòu)最適合我的公司？”，公司管理者總會被這樣一個復雜的問題困擾。

理想的銷售傭金制度須聯(lián)系實際，根據(jù)公司業(yè)務類型和所處發(fā)展階段兩方面加以調(diào)整。

創(chuàng)業(yè)公司通常會經(jīng)歷三個階段：獲取客戶、維持客戶并達到客戶預期，隨后進入可持續(xù)增長階段。

HubSpot創(chuàng)業(yè)頭7年里，我們用過三種不同的傭金制度，每一種都是根據(jù)公司當時所處的發(fā)展階段而定。

1、獲取客戶階段。

HobSpot的第一套傭金制度機制以“探求新客戶”為導向。

實行這套機制時，我們只有100名客戶，年運營收入僅30萬美元。

像大部分創(chuàng)業(yè)公司一樣，我們也需要迅速獲得客戶，惟其如此方能看到我們提供的服務價值。

我們一直十分擅長從潛在客戶那里收集反饋，并據(jù)此設計產(chǎn)品，這對創(chuàng)業(yè)而言理所應當，可是真正的難題是如何讓客戶出錢。

第一套傭金制度是為銷售人員提供底薪，此外他們還可以按照自己為公司贏得的月度定期收益拿到兩倍的提成。

為了避免客戶中途反悔給公司造成損失，我們實行為期四個月的提成追回制度：如果客戶在頭四個月內(nèi)反悔，公司就將銷售員拿到的提成自其下月薪水中相應扣除追回。

客戶若能停留滿四個月，即使之后再反悔退出，銷售員也再無扣除提成之虞。

這套簡潔的機制以探求客戶為導向，成效頗佳，加快了我們獲取客戶的節(jié)奏。

不到六個月，我們的客戶基礎就超過了1000人，利潤達到300萬美元。

2、達成客戶預期、維持客戶階段。

有了大量客戶，現(xiàn)在我們可以著手分析公司的“產(chǎn)品/市場匹配度”了，也就是要讓產(chǎn)品特色和產(chǎn)品價格與市場偏好相一致。

匹配度不理想的最大表現(xiàn)就是客戶維持出現(xiàn)問題。

我們早期客戶的流失率很高，無法控制在可持續(xù)增長的范圍內(nèi)。

事實上，很少有創(chuàng)業(yè)公司能從一開始就匹配市場。

因此，反饋周期要短，判斷問題要準確，修正問題要迅速且有條不紊，這三個要點在這一階段非常必要。

對于處在這一發(fā)展階段的創(chuàng)業(yè)公司來說，關(guān)鍵是要找出本公司的最佳客戶，并設法讓他們滿意。

為了尋求以上兩個問題的答案，我們對數(shù)據(jù)進行研究。

當時我們?yōu)槊课恍驴蛻糁概闪艘幻酆箢檰?，負責部署我們提供的服務，培訓客戶公司的員工。

我們將所有銷售人員的客戶流失率做比較，最低流失率僅為最高流失率的十分之一。

問題不在于售后，而在銷售環(huán)節(jié)：銷售員選定的客戶類型以及他們?yōu)樾驴蛻粼O置的期望值決定了我們的客戶維持狀況。

因此，我們對銷售傭金制度進行了調(diào)整，將客戶維持業(yè)績與傭金掛鉤。

說到做到，下一季度我就實行了調(diào)整。

我將全體銷售人員按照客戶保有率從高到低進行排序，然后將整個銷售團隊分為四組。

客戶維持業(yè)績最佳的一組可得到四倍于月度經(jīng)常性收入的提成。

“祝賀你們，”我對這一組說，“你們拿到的傭金會翻倍，因為你們帶來了最棒的客戶。

繼續(xù)努力。

”接著我走向下一組。

“干得不錯，”我說，“你們現(xiàn)在能拿到三倍于月度經(jīng)常性收入的傭金，比之前的提成比例增長了50%。

”“排名第三的小組傭金比例沒有變化。

你們還是能拿兩倍于月度經(jīng)常性收入的傭金。

”最后是最難說出口的話。

“排名第四、表現(xiàn)最差的小組，你們的傭金降低到與自己為公司贏得的月度定期收益相等。

原因？你們的客戶留不長久。

平均而言，這些客戶無法讓公司贏利。

更重要的一點是，你們浪費了客戶的錢。

”分層設置提成激勵加上提供更好的培訓，起到了良好的作用：半年內(nèi)，客戶流失率下降70%。

銷售傭金制度又一次推動了公司發(fā)展。

3、可持續(xù)增長階段。

由于上一階段的傭金制度產(chǎn)生作用，HubSpot迅速完成了產(chǎn)品/市場匹配。

客戶放棄我們服務的原因中幾乎沒有了“銷售員承諾的愿景不切實際”這一條。

我們的創(chuàng)業(yè)公司是時候集中精力進行更快速的高獲利增長了——換言之，是時候擴大規(guī)模了。

為此，我們必須再度調(diào)整傭金制度，使之與當前目標相一致。

為確保健康增長，我需要對一路走來的經(jīng)驗教訓加以整合。

我們早已了然于心：客戶必須要全心全意地接受集客式營銷，這一點十分重要。

集客式營銷可以改變組織向客戶傳達信息的方式，但實現(xiàn)這種轉(zhuǎn)變需要相當?shù)耐度?，并非一蹴而就?/p>

客戶要明白這個事實方可取得成功。

此前我們致力于培訓銷售人員，為客戶設置適當?shù)钠谕?，但現(xiàn)在我們必須設法讓銷售員集中發(fā)展有意愿投入時間、精力和金錢來學習使用HubSpot服務的客戶。

該如何以清晰明確且可評估的方式讓銷售團隊致力于這一目標呢？答案是，讓新客戶預先付款。

我們從數(shù)據(jù)中看出，按月付款客戶接受HubSpot全套服務的比例較低，中途退出的可能性高出許多。

按年度預付款客戶則更熱衷我們的服務，最終成功率也較高。

由此我們設立了第三套傭金制度：（1）銷售員按照自己為公司掙得的月度經(jīng)常性收入拿到雙倍傭金。

（2）傭金按如下方式支付：客戶第一個月付款時，向銷售員支付傭金的50%，在客戶第六個月、第十二個月付款時再分別向銷售員支付其余的25%。

這樣一來，如果客戶按月支付，銷售員要等一整年才能拿到服務這位客戶所得的全部傭金，但如果客戶預先支付全年費用（這點全憑銷售員自行把握），銷售員就可以立刻拿到全額傭金。

我們同樣觀察了客戶流失率，流失率不升反降。

新客戶不僅讓HubSpot獲利，還讓銷售人員感到對自己的待遇擁有掌控力。

任務圓滿完成。

如欲改變，切請三思HubSpot是一家年輕的創(chuàng)業(yè)公司，如今尚在發(fā)展成長，也許今后仍然需要重新調(diào)整銷售傭金結(jié)構(gòu)。

結(jié)合我們運營至今八年的經(jīng)驗教訓，我們考慮修改傭金制度時都會思考三個問題：是否簡單易懂？是否與目標一致？是否快捷？簡潔性。

傭金制度不應太復雜，涉及變量過多，會讓銷售員感到困惑，不知如何行事方可獲取最高傭金。

如果特別復雜，他們很可能將傭金制度棄之不顧，以自己認可的方式進行銷售。

借傭金機制驅(qū)動銷售員采取相應行為的機會就此流失。

因此，要保證傭金制度簡潔易懂，使銷售員一看便知自己將會獲得何等回報。

一致性。

展望明年，問問自己：“公司要達成的最重要目標是什么？客戶數(shù)量？可盈利性？客戶成功率？市場份額？新產(chǎn)品銷量？新市場滲透率？”確定重點目標后，再問問自己：“銷售傭金制度要如何匹配這一目標？”別低估了傭金制度的力量。

更改傭金制度牽涉到調(diào)整銷售培訓、重新設計營銷材料和參加客戶大會等等。

拋開這些方面的影響不談，如果公司收益大部分來自銷售，那么與公司目標相一致的傭金制度一定會起到無可比擬的重大作用。

迅捷性。

須讓銷售人員在取得成功或遭受失敗后立即看到自己薪水所受的影響。

值得鼓勵和應當避免的行為對金錢回報產(chǎn)生的相應影響反映得越快越好，延遲會削弱這種機制應有的效果。

每次考慮修改傭金制度，我都讓銷售團隊參與策劃。

我一般會叫銷售團隊來開會，將目標告知他們，請銷售員們提供有建設性的想法，集思廣益。

會議當中，我會分享一些自己在考慮的提成結(jié)構(gòu)，請大家提意見。

回報機制只是我在為HubSpot組建銷售力量時學習使用的工具之一。

我們的銷售人員招聘、培訓和指導項目同樣不可或缺。

這些舉措的共同之處在于緊密結(jié)合效用分析、緊扣數(shù)據(jù)和評估，不任意妄為，并且將產(chǎn)生效用的因素系統(tǒng)化地總結(jié)成為可復制的成功公式。

我會向所有公司推薦同一套傭金制度演進方案嗎？當然不會。

傭金制度須與公司類型和公司所處發(fā)展階段相呼應。

HubSpot的演進機制正說明了這一點，并且為修改傭金制度對公司運營產(chǎn)生的重大影響提供了實例。

在這個管理者能夠接觸到公司內(nèi)一切事務相關(guān)數(shù)據(jù)的時代，銷售團隊的管理并非任意揮灑的藝術(shù)，而是更接近于一門嚴謹縝密的科學。