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今天是10月18號（注：本文成稿于10月18日），也是我做洗衣服務(wù)25周年的紀(jì)念日。

受經(jīng)緯之邀，寫一篇“創(chuàng)始人曰”的約稿。

陸陸續(xù)續(xù)5次起草，5次停頓，我不知道一個(gè)仍在路上的人，如何才寫出一篇讓大家都覺得有價(jià)值的文章。

無論是在各地的分享，還是在公司內(nèi)部的會議，我一向關(guān)注聽眾的感受，而不是想要借機(jī)做廣告。

創(chuàng)業(yè)25年里，當(dāng)別人都在倒賣批文、炒股票、炒房地產(chǎn)、炒資源，我一直只專注一件事情：研究如何把衣服洗得更好，如何讓用戶更加滿意。

和我同年齡段的人，現(xiàn)在幾乎都是在高爾夫球場上，而我還在路上求索。

經(jīng)驗(yàn)一：傳統(tǒng)行業(yè)轉(zhuǎn)型，找到“撬動地球”的杠桿為什么移動互聯(lián)網(wǎng)讓和我同年齡段的企業(yè)家們那么焦慮？為什么移動互聯(lián)網(wǎng)比PC互聯(lián)網(wǎng)對傳統(tǒng)行業(yè)的沖擊更大？為什么O2O在美國在香港和在中國有那么多的不一樣？O2O到底有沒有泡沫？我是許小年教授的擁泵，也是李善友教授的同學(xué)和粉絲，小年教授說美國沒有互聯(lián)網(wǎng)思維和互聯(lián)網(wǎng)金融，善友教授說互聯(lián)網(wǎng)思維將會顛覆所有行業(yè)，他認(rèn)為華為正在走向死亡。

我參與過很多移動互聯(lián)網(wǎng)的論壇，也參與過很多傳統(tǒng)行業(yè)的論壇，我個(gè)人的轉(zhuǎn)型就像科學(xué)實(shí)驗(yàn)?zāi)菢?，雖然時(shí)間和難度上都遠(yuǎn)超了預(yù)期，但一步一步地還是基本都實(shí)現(xiàn)了，從這方面講我覺得傳統(tǒng)企業(yè)的轉(zhuǎn)型并不特別難。

但我和移動互聯(lián)網(wǎng)的年輕人在一起時(shí)，發(fā)現(xiàn)他們覺得世界本應(yīng)就是這樣，世界就是他們的。

經(jīng)過這一年多時(shí)間的摸索和了解很多傳統(tǒng)企業(yè)的實(shí)踐后，我又想說轉(zhuǎn)型太難了，紅旗是革命鮮血染成的，生在和平時(shí)代的人無法感受到戰(zhàn)爭的艱難。

85后、90后無法真切地感受到傳統(tǒng)企業(yè)家遠(yuǎn)離用戶已經(jīng)很久了，那時(shí)候的企業(yè)家想的是銷售額和財(cái)務(wù)報(bào)表，雖然口中說用戶，但實(shí)際上都卷入了資源、房地產(chǎn)、金融的洪流，就像種樹是為了更好的生態(tài)環(huán)境和老百姓的健康，不能僅僅為了“綠色”而把電線桿都刷上綠漆。

中國的政治、社會、經(jīng)濟(jì)、商業(yè)環(huán)境、家庭環(huán)境都和西方有著基礎(chǔ)性的本質(zhì)差異，但在移動互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，不存在所謂的中國特色。

如果你想做移動互聯(lián)網(wǎng)而不是傳統(tǒng)線下，那你公司的價(jià)值觀和文化應(yīng)是大致相同的。

移動互聯(lián)網(wǎng)公司一定都是為世界各民族創(chuàng)造價(jià)值的，是為促進(jìn)社會的公平公正和提高社會效率而努力的。

就像特斯拉、蘋果、Uber那樣，世界上各個(gè)國家的人民都喜歡用。

2000年3月份的時(shí)候，榮昌伊爾薩的連鎖店達(dá)到了100多家，高盛就想來投資我們，但發(fā)現(xiàn)我們是一個(gè)重資產(chǎn)、遠(yuǎn)離用戶、現(xiàn)金流不集中、勞動力成本不斷上漲、與房東供應(yīng)商沒有博弈能力的行業(yè)，缺少核心競爭力和可持續(xù)發(fā)展能力。

2000年和新浪合作的網(wǎng)上洗衣讓我發(fā)現(xiàn)這個(gè)行業(yè)最大的優(yōu)勢在于用戶的基數(shù)和使用頻次，我們的聚焦點(diǎn)應(yīng)該從加盟商客戶轉(zhuǎn)移到用戶。

于是我2002年去讀了中歐商學(xué)院，課堂上就把我的問題全都拋出來和大家一起討論，在老師和同學(xué)們的幫助下，我在2004年推出了一帶四和聯(lián)網(wǎng)卡（榮昌公司在其旗下兩大品牌榮昌和伊爾薩所有門店通用的“聯(lián)網(wǎng)卡”IC儲值卡）的模式。

記得那個(gè)時(shí)候，我把公司所有的高管都集中到北京的郊區(qū)進(jìn)行宣導(dǎo)，還在一個(gè)北京五星級的大廈開了個(gè)很大的新聞發(fā)布會，這在當(dāng)時(shí)的洗衣業(yè)是沒有過的，我就想告訴團(tuán)隊(duì)這將是一個(gè)基因的轉(zhuǎn)變，盡管那時(shí)候很少有高管明白我到底要做什么。

正是聯(lián)網(wǎng)卡這個(gè)商業(yè)模式把原來的五、六座大山全都和平化解了，但在之后的10年里，充滿艱難，也充滿誘惑，我自己身心疲憊，公司的短期收益也大受影響。

原本以為兩三年就可以調(diào)整結(jié)束，沒想到卻用了10年，期間經(jīng)歷了多次生死。

那10年，公司總部變成了一個(gè)賣聯(lián)網(wǎng)卡和關(guān)注用戶滿意度的地方，對加盟商也進(jìn)行嚴(yán)格的動態(tài)考核。

經(jīng)驗(yàn)二：明確移動互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品設(shè)計(jì)的三個(gè)要素PC互聯(lián)網(wǎng)顛覆了制造業(yè)和零售業(yè)，而移動互聯(lián)網(wǎng)的到來，也一定會顛覆傳統(tǒng)服務(wù)行業(yè)。

移動互聯(lián)網(wǎng)的產(chǎn)品設(shè)計(jì)，需要把便宜、方便、好玩有趣等三個(gè)要素都考慮在內(nèi)，聯(lián)網(wǎng)卡還只是PC互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的產(chǎn)品，無法解決場景支付和配送的問題。

我考察過40多個(gè)國家的洗衣服務(wù)行業(yè)，國外有按磅洗衣的，但在國內(nèi)這樣又無法解決衣服的取送問題，所以覺得重量不行，那就按照體積，于是就有了e袋洗的模式。

PC互聯(lián)網(wǎng)是科技，移動互聯(lián)網(wǎng)是價(jià)值觀；PC互聯(lián)網(wǎng)是科幻片，移動互聯(lián)網(wǎng)是動畫片。

移動互聯(lián)網(wǎng)的核心是開放、透明、平等、用戶至上、市場經(jīng)濟(jì)思維，而PC互聯(lián)網(wǎng)更多的是把線下放到線上，只是一個(gè)工具，所以很多PC互聯(lián)網(wǎng)的人都還停留在傳統(tǒng)的思維方式上。

移動互聯(lián)網(wǎng)對國家、社會、家庭、個(gè)人都有著重大的影響，天津爆炸事件，我們能看到大眾的聲音達(dá)到了前所未有的高度，圖片、視頻，人們以各種形式在關(guān)注這個(gè)社會，每個(gè)人都可以用手機(jī)拍下并發(fā)出來。

所以說移動互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代是信息時(shí)代，每個(gè)人都是麥克風(fēng)，可以隨時(shí)隨地發(fā)聲，移動互聯(lián)網(wǎng)的服務(wù)性企業(yè)，離用戶都更近，進(jìn)出都更自由。

大家都在關(guān)注用戶，是因?yàn)橐苿踊ヂ?lián)網(wǎng)公司的估值可以從用戶數(shù)量和使用粘性上找到溢價(jià)。

政府政策、人口政策和移動互聯(lián)網(wǎng)，這個(gè)時(shí)代的三個(gè)特征將使得今天的中國發(fā)生天翻地覆的變化，而這個(gè)變化將會對各個(gè)領(lǐng)域從靈魂深處到肌體再到各個(gè)組織都有特別大的沖擊。

經(jīng)驗(yàn)三：轉(zhuǎn)型最需要時(shí)間上的提前面對這樣的沖擊，我感受最深的一點(diǎn)是轉(zhuǎn)型最需要時(shí)間上的提前，車要掉頭，最重要的是時(shí)間上的預(yù)判和準(zhǔn)備，不能等到懸?guī)r邊上才掉頭。

美國沒有國有銀行，政府也沒有那么多存款，德國房價(jià)每年漲幅才2%~3%，改革開放二三十年來中國經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展是靠勞苦大眾那微薄的沒有社保的工資掙來的，不是靠出售960萬平方公里土地上的資源換來的。

作為一個(gè)企業(yè)創(chuàng)始人，企業(yè)家精神應(yīng)該是為用戶創(chuàng)造價(jià)值，促進(jìn)社會的公平公正，改變世界，而不是沖著自己的利益，只盯著短期的財(cái)務(wù)報(bào)表。

如果你的團(tuán)隊(duì)全都是跑資源跑政府關(guān)系的，那你的價(jià)值觀和團(tuán)隊(duì)就無法匹配新的移動互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代。

針對移動互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，我們應(yīng)該用開放、透明、用戶至上的價(jià)值觀去統(tǒng)籌規(guī)劃自己的產(chǎn)品設(shè)計(jì)、股東結(jié)構(gòu)、團(tuán)隊(duì)打造和績效考核。

我曾經(jīng)和Google亞太區(qū)的總裁互動，他和我講到創(chuàng)新的三個(gè)要素：第一個(gè)是靈感，創(chuàng)新要經(jīng)得起朝代的更迭和歷史的變遷；第二個(gè)是要高度關(guān)注個(gè)體的人性；第三個(gè)是在前兩個(gè)基礎(chǔ)上進(jìn)行10倍的效率改造，要么成本是原來的十分之一，要是效益提高10倍。

經(jīng)驗(yàn)四：透明治理，共享夢想我曾經(jīng)有幸參加騰訊投資系統(tǒng)的年度會議，在兩天的會議時(shí)間里，騰訊創(chuàng)始人馬化騰全程參與了兩天的小組討論，只講了不到10分鐘的話，而這10分鐘里還都充滿了感激，其余時(shí)間都在11個(gè)小組中的某個(gè)組里討論。

這就讓所有投資系統(tǒng)中的CEO們都覺得每個(gè)人都是平等的，信息是透明的，讓每個(gè)CEO都感到自己有不受干預(yù)的決策權(quán)。

我們要讓公司所有的管理方，股東、董事會、團(tuán)隊(duì)、員工、合作伙伴、小e管家、用戶都透明地參與到我們的夢想中來。

未來的世界，要么出行，要么不出行，不出行的鄰里互助共享經(jīng)濟(jì)就由我們來完成。

希望信息的充分披露能讓我們所有的關(guān)聯(lián)方都成為列車的發(fā)動機(jī)而不僅僅是列車上的乘客，他們知道公司要做的事情，公司的夢想就是他們的夢想。

經(jīng)驗(yàn)五：關(guān)注天使和A輪投資人的價(jià)值觀那如何實(shí)現(xiàn)鄰里互助共享服務(wù)的夢想？公司治理是首要，而公司治理結(jié)構(gòu)的關(guān)鍵點(diǎn)在于股東結(jié)構(gòu)。

我拒絕了很多傳統(tǒng)企業(yè)投資人的投資好意，因?yàn)槲蚁Ｍ切┯型该?、用戶至上價(jià)值觀的投資人來投資我們，引領(lǐng)我們，所以在初期接受了騰訊的投資。

緊接著我們覺得投資公司中用戶思維最強(qiáng)烈的，逼格最高的，所以又接受了經(jīng)緯的投資。

從0到1是個(gè)懷孕生孩子的過程，很不容易，但從1到N則更加艱難。

為了充分滿足我們的用戶需求，我們需要實(shí)時(shí)的技術(shù)，于是又吸收了百度的投資。

我們希望像Uber那樣，通過技術(shù)來滿足世界上所有用戶的需要。

經(jīng)驗(yàn)六：企業(yè)大了，相信制度而不是人大家都在關(guān)注85后90后，我發(fā)現(xiàn)這個(gè)詞和O2O這個(gè)概念在中美兩國都有很大的不同。

美國硅谷的很多創(chuàng)業(yè)者都是40歲左右，O2O也沒有那么火爆，但在中國不一樣，我認(rèn)為這是客觀的。

中國現(xiàn)在的中年人在過去的15年里，有著太多的誘惑，也走了太多的捷徑，一直遠(yuǎn)離用戶，用戶思維確實(shí)有很大問題的。

但85后、90后就不一樣，使他們用不著為了生存而寧可失去尊嚴(yán)，不愿意委屈地活著，這種精神是美國一直就具備的，但我們不是，這也正是移動互聯(lián)網(wǎng)所需要的。

所以我請百度來的陸文勇同學(xué)來做我們的CEO，是經(jīng)過慎重考慮才決策的。

雖然只是幾個(gè)小時(shí)的事情，但實(shí)際上是經(jīng)過我多年思索，在人海之中搜索多年的結(jié)果。

團(tuán)隊(duì)找到后，我一直覺得對用戶也好，對員工也好，對團(tuán)隊(duì)也好，參與感的核心是決策權(quán)，而不是領(lǐng)導(dǎo)講話，下面鼓掌。

所以我沒有讓文勇像他當(dāng)初預(yù)期的那樣做移動電商負(fù)責(zé)人或者副總裁，而是直接當(dāng)CEO，且在他擔(dān)當(dāng)起這個(gè)角色后，我是全權(quán)授權(quán)。

在我25年的創(chuàng)業(yè)歷史上，財(cái)務(wù)、人事、采購三個(gè)部門沒有我家里的任何一個(gè)親戚，哪怕是個(gè)體戶時(shí)代，因?yàn)槲夜亲永锞驼J(rèn)為公司是大家的，大家沒必要去上班太謹(jǐn)慎，太糾結(jié)，所以我都不是特別喜歡授權(quán)這個(gè)詞，因?yàn)闄?quán)力本來就是大家的，公司本身就是大家的。

一個(gè)人有沒有歸屬感，完全取決于他在這個(gè)組織里有沒有說話的分量和決策權(quán)。

所以要保證信息上下的通暢，需要盡可能地披露。

美國如何對付中國，都可以在電視上暢所欲言地PK，沒什么可保密的，而保守秘密最好的辦法則是沒有秘密，秘密越多就越會滋生小集體。

用信息不對稱去管理，是與這個(gè)時(shí)代相背離的，移動互聯(lián)網(wǎng)需要的是扁平化的團(tuán)隊(duì)，但扁平化并不等于沒有等級，等級實(shí)際上是一種責(zé)任的大小，信息的披露和決策的平等才是保證扁平化的關(guān)鍵。

信息的披露不僅是上級對下級的披露，更重要的是下級對上級的披露，充分公開，不能欺瞞。

任何層級隨時(shí)都可以就某個(gè)事情發(fā)表自己的觀點(diǎn)，指導(dǎo)思想只有一條，就是如何讓用戶滿意。

經(jīng)驗(yàn)七：將資源傾斜往最重要的部門那在公司中，到底誰的權(quán)利最大？股東？董事長？CEO？具體部門負(fù)責(zé)人？e袋洗一直都在倡導(dǎo)用戶最重要，那么誰離用戶最近，誰的權(quán)力就最大。

離用戶最近的是我們的小e管家，所以公司所有的資源要素和權(quán)力都要向小e管家傾斜。

凡是預(yù)算中有要用到小e管家的，哪怕有瑕疵，只要不涉及到小e管家本身的人品問題，我們一概都給予支持。

最近幾個(gè)月的時(shí)間里，我們陸續(xù)對小e管家的權(quán)限、福利和意外緊急應(yīng)付方案等都新出了很多政策，我們希望今年年底能有10萬個(gè)小e管家，明年則能達(dá)到百萬。

這是一個(gè)最好的時(shí)代，5000年來從來沒有過今天這樣，下級說了算，而不是上級領(lǐng)導(dǎo)。

改革開放也是領(lǐng)導(dǎo)安排的，但這次是百姓自發(fā)的，是由科技推動的。

移動互聯(lián)網(wǎng)最關(guān)鍵的是龐大的用戶數(shù)、頻次和聯(lián)系，而用戶數(shù)最關(guān)鍵的是語言，能和英文相媲美的就只有中文。

西方人愛走向自然，有話直說，而我們的文化習(xí)慣和政策環(huán)境使得我們在網(wǎng)上的聯(lián)系遠(yuǎn)超過他們。

再加上現(xiàn)在的85后全都是移動互聯(lián)網(wǎng)的原住民，所以O(shè)2O和C2C只要能保證需求供給兩方都充分，它將會給用戶、社會和國家?guī)砀叨鹊男腋８泻蜐M意度，同時(shí)也會給企業(yè)帶來巨大的商業(yè)價(jià)值。

所以我覺得原創(chuàng)的O2O不僅沒有泡沫，估值還太低。

拿我來說，我是25年只做了洗衣服務(wù)這一件事，機(jī)會成本巨大。

但在全國完全和e袋洗名字一樣的公司就有24家，模仿我們商業(yè)模式的就有上千家。

過去在外地某個(gè)城市模仿我們榮昌伊爾薩開店的，知識產(chǎn)權(quán)的打擊到不了那個(gè)角落，所以那個(gè)時(shí)候模仿是能賺錢的。

但我想對這些模仿者說：“你們再像過去那樣抄襲模仿，就太愚蠢了。

”移動互聯(lián)網(wǎng)是個(gè)為了滿足用戶而巨額燒錢的游戲，你們作為一個(gè)模仿者，即使拿到了投資，也無法走得更遠(yuǎn)。

感謝你們?yōu)槲覀兘o當(dāng)?shù)氐挠脩羝占傲艘苿拥南M(fèi)意識。

每個(gè)社區(qū)用戶都知道有幾個(gè)洗衣店、美容店、美發(fā)店、餐館、超市在推銷辦理儲值卡，所有傳統(tǒng)服務(wù)業(yè)都在做金融，都在指望儲值卡、炒房子和高利貸來賺取利潤，而不是為用戶提供貼心的服務(wù)，都在拉新客，而不是維護(hù)老用戶。

因?yàn)檫@些傳統(tǒng)企業(yè)的投機(jī)，不安本分地掛羊頭賣狗肉，他們80%的市場將會拱手讓給我們。

而西方和香港的服務(wù)業(yè)是很完善的，在加拿大商務(wù)部官網(wǎng)首頁上都寫著不允許商家賣儲值卡，所以O(shè)2O在西方和香港，都只是在搶80%之外的那20%的用戶滿意度，是個(gè)增量，而不是顛覆和替代。

移動互聯(lián)網(wǎng)的團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)該百倍地關(guān)注用戶體驗(yàn)，時(shí)刻聚焦用戶，放低自己，最好團(tuán)隊(duì)的基因就是服務(wù)他人。

e袋洗的一億美金我們沒有拿一分錢去買豪車和租五星級寫字樓，都是拿去給了我們一線的小e和用戶。

我和文勇的辦公室也都只有幾平米，大門一向都是敞開的，沒有一把鎖。

我們所有高管的出差，都沒有相互接送一說。

除了一輛常年為用戶服務(wù)的特斯拉，公司沒有一輛轎車。

我們需要時(shí)刻關(guān)注用戶，絞盡腦汁地用價(jià)值觀、公司治理、績效考核和科技手段滿足用戶的極致需求，日夜兼程，加快步伐，去完成我們鄰里共享的夢想，我們有信心讓世界級服務(wù)型企業(yè)誕生在中國。

要實(shí)現(xiàn)這個(gè)夢想，需要的不是老板、企業(yè)家和領(lǐng)導(dǎo)的日理萬機(jī)，而是把舞臺共享給所有關(guān)聯(lián)方，是錢權(quán)名利的共享，而不是刻意制造人與人之間的沖突和矛盾。

讓股東、董事、高管、員工、小e管家和我們的用戶都有參與感和決策感，讓關(guān)聯(lián)方真正體驗(yàn)到舞臺共享的成就感才是我們所必須的。

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