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國內(nèi)電商行業(yè)眾多草根出身的創(chuàng)業(yè)者中,于剛算得上是一個(gè)另類。
他是武漢大學(xué)空間物理學(xué)士,康乃爾大學(xué)物理碩士,賓夕法尼亞大學(xué)沃頓商學(xué)院決策科學(xué)博士,曾任美國德州大學(xué)奧斯汀分校管理學(xué)院終身教授和座席教授,后又擔(dān)任過戴爾全球采購副總裁、亞馬遜全球供應(yīng)鏈副總裁的職務(wù)。
在被問到理工科的學(xué)術(shù)背景和跨國公司高管經(jīng)歷,給他國內(nèi)創(chuàng)業(yè)帶來的影響時(shí),他說現(xiàn)在想起來,以前做的很多事情都像是在為這次創(chuàng)業(yè)鋪路一樣。
如理工科的背景讓他對(duì)數(shù)據(jù)很敏感,分析能力很強(qiáng)。
之后做研究的經(jīng)歷需要很多創(chuàng)新,培養(yǎng)了他優(yōu)化運(yùn)營的思維方式。
后來直接管亞馬遜的全球供應(yīng)鏈和做戴爾的副總裁,又為他實(shí)踐了國際頂尖企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)力。
但他最后說,柯達(dá)最后不就是轟然倒在了過去的成功面前嗎?往前看時(shí),如何自己革自己的命,不至于把以前的成功變成自己的包袱,才是發(fā)揮自己之前所學(xué),并把1號(hào)店這個(gè)組織變得高效、有競(jìng)爭(zhēng)力的根本所在。
通過食品、飲料等快消品切入電商領(lǐng)域,是在國內(nèi)的電商平臺(tái)中1號(hào)店所特有的。
快消品大、重、保質(zhì)期短且易漏易損,最早時(shí)被認(rèn)為不適合電子商務(wù)渠道。
但于剛認(rèn)為,正是因?yàn)檫@件事情難做,做完之后才會(huì)有壁壘,做好之后顧客對(duì)他們的黏性和依賴性才會(huì)高。
最后證明,購買快消品的顧客,其活躍度和忠誠度都是非常高的,這也為他們進(jìn)入服裝和手機(jī)等領(lǐng)域提供了足夠的顧客基數(shù)。
在一些公開場(chǎng)合,于剛從不避諱談自己創(chuàng)業(yè)過程中走過的一些彎路。
如他剛開始創(chuàng)建1號(hào)店時(shí),曾花了3個(gè)多月去做目錄營銷,結(jié)果燒掉100萬元等來20個(gè)訂單。
另如剛開始選倉庫的時(shí)候,很多問題沒有考慮到,結(jié)果2009年爆倉了6次。
回顧這5年,于剛說自己走了很多彎路,但是他們有一點(diǎn)做得非常好:很快地做決策,發(fā)現(xiàn)不正確就馬上糾正過來,再走到正確的路上。
在電子商務(wù)領(lǐng)域,決策的速度往往比決策質(zhì)量還重要。
因?yàn)殡娚贪l(fā)展時(shí)間窗口很短,不快速做決策的話,時(shí)機(jī)就沒有了,就沒有機(jī)會(huì)往下面做了。
于剛的另類還在于,他很少讓自己和1號(hào)店參與到行業(yè)里的口水戰(zhàn)、價(jià)格戰(zhàn)或熱點(diǎn)營銷事件中。
他說自己第一不會(huì)挑起價(jià)格戰(zhàn),第二不會(huì)參與價(jià)格戰(zhàn)。
無論是為了短期的業(yè)績目標(biāo),或是為了打擊競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手,價(jià)格戰(zhàn)最終傷害的是顧客信任。
噱頭營銷亦是如此,企業(yè)若過于沉迷于營銷的手段,則不可避免地會(huì)丟掉顧客體驗(yàn),而顧客體驗(yàn)才是電子商務(wù)的根本。
在于剛看來,電子商務(wù)市場(chǎng)是一場(chǎng)戰(zhàn)爭(zhēng),要打贏的是這個(gè)戰(zhàn)爭(zhēng),而不是贏得一兩場(chǎng)戰(zhàn)役。
關(guān)于創(chuàng)業(yè),于剛還說過一個(gè)故事。
當(dāng)時(shí)他和創(chuàng)業(yè)搭檔劉峻嶺為了融資,去見一個(gè)30歲剛出頭的VC合伙人。
他們?nèi)ブ皽?zhǔn)備了非常充分的PPT,把核心競(jìng)爭(zhēng)力、商務(wù)模式和市場(chǎng)分析寫得清清楚楚。
但他們最后被這位VC合伙人足足上了40多分鐘的課,融資也沒到手。
以前做高管時(shí)被前呼后擁,到突然遇到這種白眼,于剛說他在回去的路上和劉峻嶺一句話也沒說。
他說當(dāng)時(shí)心里只在想一件事:將來一定要證明這個(gè)人是錯(cuò)的。
“而現(xiàn)在看來,這個(gè)投資人恐怕失去了他一生中最大的一次機(jī)會(huì),可能永遠(yuǎn)也不會(huì)再有的機(jī)會(huì)。
”
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