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優(yōu)雅100創(chuàng)始人陳騰華陳騰華是2010年電子商務(wù)創(chuàng)業(yè)浪潮中的一員。

同時(shí)期的電商創(chuàng)業(yè)公司還有NOP、初刻、維棉。

如今，初刻創(chuàng)始人許曉輝帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)回歸于凡客，維棉2012年因?yàn)橘Y金問(wèn)題停止運(yùn)營(yíng)。

優(yōu)雅100、NOP是垂直電商活下來(lái)的代表。

創(chuàng)業(yè)以來(lái)，優(yōu)雅100創(chuàng)始人陳騰華經(jīng)歷了醞釀創(chuàng)業(yè)時(shí)期的興奮，創(chuàng)業(yè)初期獲得風(fēng)險(xiǎn)投資后的雄心勃勃，資本市場(chǎng)風(fēng)云突變后的困苦，公司轉(zhuǎn)型過(guò)渡時(shí)期的隱忍。

創(chuàng)業(yè)這條路，即便為它設(shè)立了一個(gè)方向，中間也會(huì)因?yàn)椴豢煽沽Χ{(diào)整。

“戰(zhàn)略調(diào)整后，現(xiàn)在正在做的，和當(dāng)初要做的不是一件事。

”陳騰華說(shuō)。

陳騰華的創(chuàng)業(yè)故事，是創(chuàng)業(yè)者戰(zhàn)略抉擇的一個(gè)范本。

最初的平臺(tái)夢(mèng)想2009年，陳騰華與創(chuàng)業(yè)伙伴開(kāi)始醞釀創(chuàng)業(yè)，討論的關(guān)鍵話題是如何定位。

電子商務(wù)創(chuàng)業(yè)無(wú)非有兩項(xiàng)選擇：一是做垂直電商平臺(tái)還是做自有品牌?當(dāng)時(shí)前者的代表是紅孩子，后者的代表是凡客;二是在一個(gè)品類(lèi)里做大而全，還是針對(duì)某一類(lèi)目標(biāo)用戶(hù)群做跨品類(lèi)的生意?紅孩子定為是在孕嬰童品類(lèi)中做的大而全，無(wú)印良品模式則是針對(duì)特定目標(biāo)用戶(hù)群跨品類(lèi)，從家居到文具，從服裝到生活用品，但每一個(gè)類(lèi)別的產(chǎn)品都不寬，幫消費(fèi)者精選。

網(wǎng)站定位討論了近一年時(shí)間。

最終選擇針對(duì)一類(lèi)用戶(hù)群跨品類(lèi)的平臺(tái)，為都市白領(lǐng)女性提供高品質(zhì)的家居、家紡、化妝品、進(jìn)口食品等，所銷(xiāo)售的貨品中，既包括其他品牌，也包括自有品牌。

這一模式可以很成功，也可以很失敗。

沃爾瑪旗下山姆會(huì)員店是精選模式的成功代表之一。

與沃爾瑪超市注重周邊商圈概念、品類(lèi)廣泛不同，山姆會(huì)員店選品針對(duì)性強(qiáng)，雖然只有沃爾瑪大超四分之一的品種數(shù)，卻能做到普通大超4到5倍的銷(xiāo)售額。

這是因?yàn)椋侥窌?huì)員店針對(duì)中高端用戶(hù)精選商品，滿(mǎn)足了特定顧客一站式購(gòu)物的需求，能夠針對(duì)目標(biāo)顧客輻射更廣的范圍。

但是，在形成明確的品牌形象之前，如果每一個(gè)品類(lèi)都做一點(diǎn)，很容易造成每一個(gè)品類(lèi)都不精，難以用比較少的品種真正滿(mǎn)足顧客的需求，造成網(wǎng)站形象的模糊，用戶(hù)都不知道你到底是干什么的。

因此，需要小心選擇“入場(chǎng)策略”，從一個(gè)點(diǎn)做起。

優(yōu)雅100選取的突破點(diǎn)是家居家紡。

“當(dāng)在家居家紡品類(lèi)里形成針對(duì)目標(biāo)人群的吸引力、品牌形象、信任度后，再向其他品類(lèi)擴(kuò)張。

”陳騰華這樣規(guī)劃。

2010年9月，公司在東四環(huán)租了一間60平米的辦公室，同時(shí)租下了地下車(chē)庫(kù)中200平米的改裝倉(cāng)庫(kù)，用200多萬(wàn)元自有資金開(kāi)始了運(yùn)轉(zhuǎn)。

網(wǎng)站于2010年底上線后，第一輪融資順利展開(kāi)，投資方來(lái)自IDG和DCM。

要實(shí)現(xiàn)針對(duì)某一用戶(hù)群跨品類(lèi)的平臺(tái)，第一輪資金僅是啟動(dòng)資金，還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。

按原計(jì)劃，2011年上半年，陳騰華開(kāi)始談第二輪融資。

但未預(yù)期到的是，資本市場(chǎng)對(duì)電子商務(wù)的態(tài)度急轉(zhuǎn)直下。

“2011年5、6月時(shí)，融資前景還很樂(lè)觀。

我們見(jiàn)了很多投資人，大部分投資人很感興趣，有幾家談得很深入，有的已經(jīng)做了盡職調(diào)查。

但到了2011年7、8月份，形勢(shì)突然變化非常大。

”陳騰華說(shuō)。

其中的原因有幾點(diǎn)。

除了經(jīng)濟(jì)危機(jī)的大背景，有幾只中概股在美國(guó)遭遇信任危機(jī)。

更重要的是，當(dāng)初幾只已經(jīng)上市的中國(guó)電商概念股市場(chǎng)表現(xiàn)糟糕，造成資本市場(chǎng)對(duì)中國(guó)電子商務(wù)缺乏信心。

“現(xiàn)在回過(guò)頭來(lái)看，天時(shí)地利人和，天時(shí)是第一位的。

為什么選擇當(dāng)當(dāng)上市前(注：當(dāng)當(dāng)于2010年12月上市，陳騰華時(shí)任當(dāng)當(dāng)網(wǎng)副總裁，在當(dāng)當(dāng)上市前夕離職)出來(lái)創(chuàng)業(yè)?就是為了時(shí)機(jī)。

當(dāng)時(shí)B2C已經(jīng)非常熱，等當(dāng)當(dāng)上市后創(chuàng)業(yè)可能時(shí)機(jī)已過(guò)。

”陳騰華說(shuō)。

他認(rèn)為，此次創(chuàng)業(yè)的時(shí)間還是不夠早。

“如果時(shí)機(jī)再往前推半年，2009年底啟動(dòng)，2010年上半年完成第一輪融資，很有可能在2010年下半年完成第二輪融資，那么和現(xiàn)在的局面可能就會(huì)完全不一樣。

”到2011年底，公司資金已經(jīng)明顯無(wú)法支撐原有的平臺(tái)策略。

陳騰華意識(shí)到，必須要做出大的轉(zhuǎn)變。

方向轉(zhuǎn)變：調(diào)整模式優(yōu)雅100在2011年初第一輪融資后所做的布局，是以有第二輪資金進(jìn)入為前提。

例如，公司人員快速擴(kuò)張，從20人擴(kuò)張到接近100人;在上海成立了采購(gòu)辦公室;在北京和江蘇分別設(shè)立了專(zhuān)業(yè)的倉(cāng)儲(chǔ)中心，為了快速增長(zhǎng)，做了很多網(wǎng)絡(luò)推廣工作。

“2011年底公司的增長(zhǎng)勢(shì)頭還不錯(cuò)，但我們清楚，現(xiàn)有資金、資源無(wú)法支持這樣的增長(zhǎng)。

”同時(shí)，陳騰華和現(xiàn)有投資人談追投，2012年底，IDG和DCM進(jìn)行了追投。

2012年初，優(yōu)雅100開(kāi)始進(jìn)行戰(zhàn)略調(diào)整。

最核心的是，從多品牌的平臺(tái)，轉(zhuǎn)變?yōu)橐粋€(gè)自有品牌在多平臺(tái)銷(xiāo)售。

將主要精力放在各大電商平臺(tái)銷(xiāo)售渠道，縮減官網(wǎng)投入。

這樣的轉(zhuǎn)變，與之前的定位完全相反，從平臺(tái)轉(zhuǎn)變?yōu)楣?yīng)商。

 從官網(wǎng)銷(xiāo)售占比可以看出背后的劇變——2012年初，官網(wǎng)銷(xiāo)售占整體銷(xiāo)售85%以上，2012年底，官網(wǎng)銷(xiāo)售額只占15%。

2012年初，自有品牌與第三方品牌銷(xiāo)售額占比5：5，2012年底第三方品牌銷(xiāo)售額占比不到10%。

隨著公司戰(zhàn)略變化，人員結(jié)構(gòu)進(jìn)行了相應(yīng)的調(diào)整。

做多平臺(tái)銷(xiāo)售，自主的技術(shù)和服務(wù)器等需求急劇減少，技術(shù)人員因此從19人縮減到6人。

在平臺(tái)銷(xiāo)售品類(lèi)要專(zhuān)，削減了剛成立不久的大家具團(tuán)隊(duì)。

2012年下半年，關(guān)停了上海采購(gòu)辦公室。

運(yùn)營(yíng)結(jié)構(gòu)也隨之變化。

之前為了支持官網(wǎng)用戶(hù)的新鮮感、回頭率，需要不斷擴(kuò)張品類(lèi)，2011年底已經(jīng)有3000多個(gè)SKU。

但在多平臺(tái)銷(xiāo)售，沒(méi)有太多的產(chǎn)品展示機(jī)會(huì)，每個(gè)天貓店平均寶貝數(shù)量不到100個(gè)。

“從自有品牌的寬，變成第三方平臺(tái)上的專(zhuān)，這是一個(gè)巨大的轉(zhuǎn)換。

這個(gè)轉(zhuǎn)換造成我們?cè)瓉?lái)的商品結(jié)構(gòu)、品類(lèi)策略全都不適用，調(diào)整是非常漫長(zhǎng)、痛苦的。

”陳騰華說(shuō)。

例如，在官網(wǎng)會(huì)銷(xiāo)售一些便利性的產(chǎn)品，比如杯子，用戶(hù)來(lái)官網(wǎng)后往往順帶購(gòu)買(mǎi)。

進(jìn)入平臺(tái)銷(xiāo)售后，這些便利性產(chǎn)品根本很難讓用戶(hù)見(jiàn)到。

“第三方平臺(tái)是一個(gè)分工更細(xì)的地方。

用戶(hù)想要買(mǎi)杯子，會(huì)在天貓搜杯子，去賣(mài)杯子的店。

”困難之處在于官網(wǎng)的地位。

如果90%銷(xiāo)售額來(lái)自第三方平臺(tái)，官網(wǎng)是否有必要存在?在這方面陳騰華倒是從來(lái)沒(méi)有猶豫，官網(wǎng)肯定持續(xù)運(yùn)營(yíng)，為老客戶(hù)繼續(xù)提供服務(wù)，同時(shí)作為優(yōu)雅100整體品牌和服務(wù)體驗(yàn)展示的窗口。

但官網(wǎng)不會(huì)大規(guī)模投資拉新用戶(hù)。

這個(gè)選擇并非沒(méi)有代價(jià)。

在第三方平臺(tái)銷(xiāo)售，靠?jī)煽町a(chǎn)品就可以成功，適時(shí)推出一些新的花色、尺寸即可。

要維持官網(wǎng)，需要一定的平臺(tái)寬度，品類(lèi)不能特別少。

但官網(wǎng)規(guī)模已經(jīng)很小，專(zhuān)門(mén)為它備貨并不經(jīng)濟(jì)。

“這方面調(diào)整起來(lái)會(huì)格外困難，因?yàn)槎唐谂c長(zhǎng)期戰(zhàn)略存在沖突。

從長(zhǎng)期來(lái)看，自有平臺(tái)對(duì)品牌具有最大價(jià)值，因此我們?nèi)詴?huì)堅(jiān)持長(zhǎng)期戰(zhàn)略。

”應(yīng)對(duì)渠道波動(dòng)進(jìn)入2013年，公司主基調(diào)是在各大電商平臺(tái)銷(xiāo)售。

但最大的問(wèn)題在于，對(duì)平臺(tái)的規(guī)則沒(méi)有話語(yǔ)權(quán)，需要應(yīng)對(duì)各個(gè)平臺(tái)的波動(dòng)。

例如，2012年來(lái)自某團(tuán)購(gòu)網(wǎng)站的銷(xiāo)售額最高占到月銷(xiāo)售額的近50%。

但隨著該網(wǎng)站母公司的內(nèi)部調(diào)整，定位變化，運(yùn)營(yíng)方式的變化，從2013年Q2開(kāi)始，這個(gè)網(wǎng)站的銷(xiāo)售以每個(gè)月下降30%的速度迅速消失了。

另一大渠道波動(dòng)來(lái)自某B2C大平臺(tái)。

2013年1月份，該平臺(tái)將團(tuán)購(gòu)業(yè)務(wù)從開(kāi)放平臺(tái)剝離，獨(dú)立運(yùn)作。

“團(tuán)購(gòu)在開(kāi)放平臺(tái)下面時(shí)，整個(gè)運(yùn)作是相互配合的，商家會(huì)選擇性?xún)r(jià)比高的產(chǎn)品做團(tuán)購(gòu),作為開(kāi)放平臺(tái)的運(yùn)營(yíng)補(bǔ)充。

但團(tuán)購(gòu)分拆后，團(tuán)購(gòu)業(yè)務(wù)需要?jiǎng)?chuàng)造額外的價(jià)值，于是開(kāi)始競(jìng)價(jià)、銷(xiāo)售保底，這提高了商家的成本，而此時(shí)該平臺(tái)的團(tuán)購(gòu)業(yè)務(wù)還遠(yuǎn)未達(dá)聚劃算那種級(jí)別的流量，一些優(yōu)質(zhì)老商家不愿虧錢(qián)去做這件事，勇敢的新商家又沒(méi)能提供高性?xún)r(jià)比的優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品，導(dǎo)致團(tuán)購(gòu)帶來(lái)的流量不斷走低，整體家紡開(kāi)放平臺(tái)的銷(xiāo)量也波動(dòng)巨大。

”陳騰華說(shuō)。

“我們希望來(lái)自B2C平臺(tái)的流量能穩(wěn)定增長(zhǎng)。

我本人比較看好京東目前的快速發(fā)展。

但不像天貓，包括京東、當(dāng)當(dāng)在內(nèi)的B2C開(kāi)放平臺(tái)自身都還處在摸索的早期階段，內(nèi)部政策的延續(xù)性、穩(wěn)定性都稍微差些。

”陳騰華說(shuō)。

另一個(gè)渠道變化來(lái)自唯品會(huì) 。

現(xiàn)在，經(jīng)過(guò)不到半年時(shí)間的合作，唯品會(huì)已經(jīng)是優(yōu)雅100銷(xiāo)售額占比最高的渠道，超過(guò)了其它的B2C平臺(tái)。

“因?yàn)槲ㄆ窌?huì)提供了一種完全不同于淘寶也不同于傳統(tǒng)B2C的購(gòu)物體驗(yàn)。

更加類(lèi)似消費(fèi)者熟悉的傳統(tǒng)逛街方式，同時(shí)通過(guò)閃購(gòu)來(lái)創(chuàng)造稀缺性，提高用戶(hù)回頭率。

”陳騰華說(shuō)。

但讓陳騰華擔(dān)憂(yōu)的是，唯品會(huì)作為一個(gè)銷(xiāo)售渠來(lái)說(shuō)很容易讓供應(yīng)商過(guò)分依賴(lài)。

“未必每個(gè)品牌都能保證一個(gè)月上線一次的機(jī)會(huì)。

作為品牌供應(yīng)商，我們?cè)诤献髦械脑捳Z(yǔ)權(quán)比較弱，雖然目前合作的很順利，但是理論上的風(fēng)險(xiǎn)蠻大的。

”他認(rèn)為，天貓是自有品牌銷(xiāo)售最特殊的一個(gè)平臺(tái)。

天貓平臺(tái)規(guī)則相對(duì)成熟，品牌商幾乎可以用規(guī)則處理各項(xiàng)事物，不涉及人為因素，品牌商對(duì)天貓平臺(tái)的可控力最高，幾乎可以視為自有渠道。

今年，天貓渠道也是優(yōu)雅100的重點(diǎn)之一。

做好眼前生意 等待時(shí)機(jī)破局從最初“針對(duì)某一類(lèi)用戶(hù)群做跨品類(lèi)平臺(tái)”的夢(mèng)想，到現(xiàn)在應(yīng)對(duì)各大電商平臺(tái)銷(xiāo)售波動(dòng)，離最初的夢(mèng)想有些遙遠(yuǎn)。

“回頭去復(fù)盤(pán)這件事，2012年初戰(zhàn)略調(diào)整是比較穩(wěn)妥、保守的決定，也符合我們團(tuán)隊(duì)的特點(diǎn)。

以我們的運(yùn)營(yíng)能力、股東的支持，公司一定能活下來(lái)，但活下來(lái)后和以前做的不是一件事。

”“換一個(gè)角度，這是不是說(shuō)明我們?nèi)狈χ弥赖囟笊钠橇?如果我們不調(diào)整，仍然按照我們的目標(biāo)去做，繼續(xù)找投資人，可能是‘生的偉大，死的光榮’，要么很快完蛋，要么就成為一個(gè)經(jīng)典。

”很難說(shuō)哪一種心態(tài)更好。

有魄力很有可能成功，穩(wěn)扎穩(wěn)打也不乏成功案例。

目前，依托第三方電商平臺(tái)銷(xiāo)售的路相對(duì)容易賺錢(qián)，但對(duì)陳騰華來(lái)說(shuō)，這只是一個(gè)過(guò)渡策略。

“即使賺錢(qián)，公司價(jià)值的上升空間也是有限的。

”在陳騰華心中，仍保留著平臺(tái)的夢(mèng)想。

但不同于最初，優(yōu)雅100將選擇特色平臺(tái)方向。

“傳統(tǒng)的‘垂直平臺(tái)’顯然已經(jīng)很難做了，如果只是智能貨架堆積商品，和京東、當(dāng)當(dāng)沒(méi)什么本質(zhì)區(qū)別。

電子商務(wù)領(lǐng)域的創(chuàng)新在不斷發(fā)生，從社區(qū)電商，收費(fèi)會(huì)員，到個(gè)性化定制，新的模式層出不窮。

”他透露，優(yōu)雅100的新動(dòng)作將與社區(qū)電商相關(guān)。

“我們已經(jīng)深入研究了一段時(shí)間，并做出了一些產(chǎn)品原型設(shè)計(jì)，對(duì)模式的各種參與角色也做了初步調(diào)研。

核心仍然是圍繞家紡家居產(chǎn)品的銷(xiāo)售，是平臺(tái)化的模式，只是銷(xiāo)售方式以及用戶(hù)的參與方式和現(xiàn)有模式徹底不同。

”某種程度上說(shuō)，創(chuàng)業(yè)剛剛開(kāi)始，遠(yuǎn)未結(jié)束。

雖從最初的平臺(tái)策略半路轉(zhuǎn)彎，但也留下了寶貴的資產(chǎn)。

陳騰華稱(chēng)，公司自主開(kāi)發(fā)的前后臺(tái)系統(tǒng)將是未來(lái)破局的重要基礎(chǔ)。

現(xiàn)在，優(yōu)雅100基本持平。

對(duì)于未來(lái)，陳騰華表示，先做好眼前生意，再耐心破局。

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