優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)能夠帶動初創(chuàng)企業(yè)走向成功，這一點(diǎn)，投資者和其他重要的利益相關(guān)者，都非常清楚。

不僅如此，這也是他們對某一產(chǎn)品創(chuàng)意及其背后的團(tuán)隊(duì)進(jìn)行全面評估，來決定是否掏錢投資的原因所在。

一支高效的初創(chuàng)企業(yè)團(tuán)隊(duì)，對企業(yè)未來的發(fā)展充滿激情，一旦決定就會全身心投入，并且會盡最大努力保證工作的精準(zhǔn)程度。

但問題來了，你如何才能夠組建起一支經(jīng)驗(yàn)豐富、健康全面、相互支持、相互提高的初創(chuàng)企業(yè)團(tuán)隊(duì)呢？為了解決這個問題，下面我將會從自己創(chuàng)建和發(fā)展Appster的經(jīng)驗(yàn)出發(fā)，向大家分享幾種切實(shí)可行的方法技巧。

創(chuàng)業(yè)過程危機(jī)四伏想要順利創(chuàng)立一家初創(chuàng)企業(yè)，并且保證它的可持續(xù)發(fā)展，那就必須要組建一支實(shí)力強(qiáng)勁、相互支持、工作高效的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)。

團(tuán)隊(duì)中的所有成員必須相互協(xié)作，努力通過實(shí)際行動將各種創(chuàng)意變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)，并且在必要時候指出同伴的不足之處，幫助他們進(jìn)行調(diào)整和提高。

下面CB Insights的調(diào)查報告，就充分證明了這一點(diǎn)。

CB Insights對100多家最終遭遇失敗的初創(chuàng)企業(yè)進(jìn)行了詳細(xì)分析，希望能夠找出它們失敗的具體原因，所得結(jié)論如下圖所示：從圖中我們可以看到，超過70%的初創(chuàng)企業(yè)最終遭遇失敗，不外乎是兩個原因。

第一，所推出的產(chǎn)品沒有能夠滿足市場和消費(fèi)者的需求；第二，經(jīng)營不善以至于陷入資金短缺的困境。

不過，這兩點(diǎn)原因都還算是比較常見。

令人更為驚訝的是，大約有25%的初創(chuàng)企業(yè)，是由于缺乏優(yōu)秀強(qiáng)勁的團(tuán)隊(duì)而慘遭失敗。

也就是說，這些數(shù)據(jù)證明低效率團(tuán)隊(duì)有可能，也經(jīng)常會將一家初創(chuàng)企業(yè)推向深淵。

 Facebook掌門人馬克·扎克伯格曾經(jīng)說過：“對于一位想要闖出屬于自己一片天地的創(chuàng)業(yè)者來說，組建一支優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)是非常重要的事情，這也是我個人一直以來致力于做的事情。

”另外，知名初創(chuàng)企業(yè)孵化器Y Combinator聯(lián)合創(chuàng)始人保羅·格雷厄姆（Paul Graham）也曾經(jīng)針對這個問題，發(fā)表過自己的看法。

他是這樣說的：“獨(dú)立創(chuàng)業(yè)是一件難度非常大的事情。

就算你自己能夠勝任所有的事情，那還是需要與同事共同討論，聽取別人的正確想法，改變自己的愚蠢想法，并且在遇到困難時收獲他們的支持和鼓勵。

不管怎么說，幾乎沒有人是能夠獨(dú)自承受并且成功渡過低谷時期的。

但是在現(xiàn)實(shí)生活中，聯(lián)合創(chuàng)始人之間出現(xiàn)分歧甚至是爭吵，卻是十分正常的事情。

在我們所投資的那些初創(chuàng)企業(yè)當(dāng)中，大約有20%都遇到過創(chuàng)始人出走的問題。

但其實(shí)，如果他們能夠在最開始創(chuàng)業(yè)的時候找到合適的同伴，那么不少激烈爭論的問題，自然而然就能夠避免了。

總而言之，對于一家初創(chuàng)企業(yè)來說，人是最為核心的組成部分。

所以說，千萬不能在這個問題上有所妥協(xié)或者馬虎。

”簡單地說，你和誰一起奮斗，一起努力，會對企業(yè)未來的成功和失敗，產(chǎn)生決定性的影響。

但首先，我們需要回到最開始的那個問題，那就是如何才能夠組建一支實(shí)力強(qiáng)勁、彼此扶持的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)？下面，我們就具體介紹六種戰(zhàn)略方法：第一種：以身作則、率先示范作為一位創(chuàng)業(yè)者，以及一家初創(chuàng)企業(yè)的首席執(zhí)行官，你不能夠想當(dāng)然地讓別人相信你的想法，并且心甘情愿地幫你實(shí)現(xiàn)創(chuàng)業(yè)理想。

尤其是當(dāng)你表現(xiàn)出的性格和能力，無法達(dá)到他們的預(yù)期要求時，更不能再繼續(xù)奢求團(tuán)隊(duì)成員的無條件信任。

下面，我利用比較有名的Betari Box圓形循環(huán)圖，來解釋這樣一個非常重要的觀點(diǎn)，那就是一個人的態(tài)度和行為，是必然會對其他人的態(tài)度和行為產(chǎn)生影響的。

這個例子雖然簡單，但卻充分證明了一個事實(shí)，那就是你作為公司創(chuàng)始人所抱有的態(tài)度，會影響你的各種外在表現(xiàn)行為，從而進(jìn)一步影響身邊同事的態(tài)度和行為。

Betari Box比較準(zhǔn)確地揭示了這一反饋回路所具有的循環(huán)和周期性質(zhì)。

因?yàn)樵愀獾膽B(tài)度會導(dǎo)致糟糕的行為，而糟糕的行為又會進(jìn)一步導(dǎo)致糟糕的態(tài)度，如此循環(huán)往復(fù)，持續(xù)不斷。

所以說，想要打破這樣一個惡性循環(huán)，是一件非常困難的事情。

舉個例子，我們都知道，波拿馬·拿破侖所領(lǐng)導(dǎo)的軍隊(duì)，對他是非常忠誠的。

至于其中的原因，如果你稍微了解一下，就會發(fā)現(xiàn)他經(jīng)常會親自上場與士兵并肩作戰(zhàn)。

換句話說，他不會高高在上，而是以身作則，與屬下共同戰(zhàn)斗。

這一點(diǎn)，對于初創(chuàng)企業(yè)創(chuàng)始人來說，同樣十分重要。

因此，創(chuàng)始人一定要注意自己平時的說話方式、思維方式以及行為方式。

畢竟你的這些表現(xiàn)，會對同伴的熱情程度、專注程度和信心水平產(chǎn)生不小影響。

第二種：合理利用與團(tuán)隊(duì)建設(shè)有關(guān)的活動和練習(xí)雖然團(tuán)隊(duì)建設(shè)活動在員工當(dāng)中經(jīng)常是不受歡迎的，但是一次以1950年到2007年期間的103份研究報告為對象的分析指出，團(tuán)隊(duì)建設(shè)活動對團(tuán)隊(duì)成員的行為和業(yè)績表現(xiàn)，確實(shí)是會產(chǎn)生積極影響的，這是有科學(xué)數(shù)據(jù)和原理作為支持的。

這些影響能夠具體衡量出來，在信任、協(xié)調(diào)和溝通這三個方面的表現(xiàn)尤為突出。

想要設(shè)計和落實(shí)高效的團(tuán)隊(duì)建設(shè)活動，其中一個關(guān)鍵就是，盡量避免那些不自然或者是帶有強(qiáng)迫性質(zhì)的情況出現(xiàn)。

那么，什么樣的情況叫做不自然或者是帶有強(qiáng)迫性質(zhì)呢？比如說，上級領(lǐng)導(dǎo)突然宣布下個周末全體員工都必須要住到森林中，進(jìn)行一個封閉性團(tuán)隊(duì)建設(shè)活動，但是員工并不情愿，而且還不斷地私下抱怨。

由此看來，團(tuán)隊(duì)建設(shè)活動只有通過一種正常的、類似普通社交活動的形式進(jìn)行，才會受到大家的歡迎，才有取得成功、帶來積極影響的可能。

比如說，志愿工作（通常與公司的發(fā)展目標(biāo)、價值觀念和活動實(shí)踐有關(guān)）、體育比賽、趣味出游以及團(tuán)體聚餐，這些就屬于正常的、自然的團(tuán)隊(duì)建設(shè)活動。

在這些活動中，所有成員之間會進(jìn)行友好互動，感受到彼此流露出來的真實(shí)情感，真正達(dá)到建設(shè)團(tuán)隊(duì)的目的。

第三種：無休止的會議會大幅降低產(chǎn)出效率Atlassian是一家來自澳大利亞的協(xié)同軟件開發(fā)商，它曾經(jīng)進(jìn)行過一項(xiàng)調(diào)查研究。

研究結(jié)果顯示，平均看來，科技工作者每個月要花超過30個小時的時間，來參加各種各樣的會議，導(dǎo)致工作和產(chǎn)出效率出現(xiàn)大幅降低，其中至少有一半的開會時間都純屬浪費(fèi)。

不僅如此，參與調(diào)查研究的大部分科技工作者都承認(rèn)，他們會在一些比較無聊的會議上思緒亂飛或者做其他事情。

可盡管如此，真正抱怨這些會議沒有任何意義或者實(shí)在太過頻繁的人，卻連一半都沒有。

當(dāng)然了，我也不是說，初創(chuàng)企業(yè)就應(yīng)該在最大程度上避免召開各種會議。

此處強(qiáng)調(diào)的關(guān)鍵，是要能夠?qū)δ膸最悤h必須要開，以及通過什么樣的形式開這些問題，有一個清晰高效的判斷和決策。

因此，我建議，作為一家初創(chuàng)企業(yè)的創(chuàng)始人，你最好要能夠參考下面的樹形結(jié)構(gòu)圖，來決定某一會議是否應(yīng)該召開，是否存在召開的價值和必要。

而想要提高所召開會議的效率，有一種比較可行的方法。

那就是用目前比較受歡迎的每日例會（站立式會議），來代替那些傳統(tǒng)的冗長商務(wù)會議。

畢竟那種會議不僅時間長，還非常無聊，基本都是上級機(jī)械灌輸，下屬被動接受，十分不合理。

但與之相反，一個簡短的每日例會，帶來的效果就完全不一樣。

所謂每日例會，就是指團(tuán)隊(duì)每天在同一時間（通常會是早上）和同一地點(diǎn)召開的會議。

這類會議是有嚴(yán)格時間限制的，一般會持續(xù)15分種左右，主要目的是針對團(tuán)隊(duì)工作進(jìn)行大致討論，從整體上保證正確的運(yùn)作方向，在一種輕快的氛圍中傳達(dá)會議內(nèi)容。

如果你認(rèn)為每天與團(tuán)隊(duì)成員開會，能夠讓他們更加團(tuán)結(jié)，能夠提高工作斗志和整體效率，那不妨試試用上文介紹的站立式會議，來代替以往那種傳統(tǒng)的商務(wù)會議。

說真的，他們肯定會很喜歡這種全新形式，并且欣賞公司上級所做出的明智決定。

第四種：盡量選擇自治而非微觀管理傳統(tǒng)意義上的商業(yè)智慧和實(shí)踐，都比較提倡微觀管理這個概念。

具體說來，就是對員工進(jìn)行不同層級的分類，接著讓那些層級較高的員工對那些層級較低的員工，進(jìn)行日常事務(wù)和工作習(xí)慣的監(jiān)視管理。

按理說，這種微觀管理方式的確是能夠提高工作效率、防止產(chǎn)出損失，并且完善任務(wù)各種分工和工作問責(zé)。

但其實(shí)，它并不適用于初創(chuàng)企業(yè)。

由于初創(chuàng)企業(yè)與正常的商務(wù)和企業(yè)，屬于兩個不同的類別范疇，因此它們需要打破常規(guī)，按照一整套完全不同的機(jī)制來進(jìn)行管理和運(yùn)營。

相關(guān)調(diào)查研究表明，與嚴(yán)格控制和密切監(jiān)管相比，自主選擇和自治管理能夠給身處初創(chuàng)企業(yè)的員工帶來更多積極影響。

比如說提高他們在工作過程中的幸福指數(shù)，激發(fā)他們的工作熱情和動力等，從而保證較高的產(chǎn)出效率。

為了提高成員之間的共事效率，以及對彼此工作的滿意程度，你可以通過以下四個方面，來提供一種自治程度較高的工作環(huán)境：首先，是工作時間。

比如說，你可以采用一種叫做ROWE的工作模式，為成員提供一種只問結(jié)果的工作環(huán)境，允許他們靈活安排自己的工作和休息時間。

其次，是工作方式。

也就是說，你可以嘗試給予成員足夠的自由，讓他們自己決定在工作過程中應(yīng)該采用哪些技巧和方法，以最快的速度和最高的效率完成上級所交代的任務(wù)。

再次，是工作伙伴。

如果條件允許的話，你可以讓員工自行挑選愿意共事的伙伴，以便組建一支氣氛活躍、效率較高的小型團(tuán)隊(duì)。

當(dāng)然了，要做到這一點(diǎn)，還是比較困難的。

尤其是對于剛起步的小規(guī)模初創(chuàng)企業(yè)來說，更是難上加難。

最后，是工作內(nèi)容。

盡最大努力去利用所謂的“創(chuàng)新時間”，讓員工按照自己的興趣來挑選項(xiàng)目和問題。

在這方面，大家比較了解的案例，應(yīng)該就是搜索巨頭谷歌采用的20%政策。

根據(jù)公司的規(guī)定，每位員工可以從每個星期的工作時間當(dāng)中撥出20%來研究自己感興趣的項(xiàng)目。

這是一種鼓勵創(chuàng)新的絕佳方式，我們現(xiàn)在所熟知的Gmail和AdSense功能就是這樣產(chǎn)生的。

要知道，太過自由和太少自由，對初創(chuàng)企業(yè)都是不利的，都有可能給公司的業(yè)務(wù)帶來負(fù)面影響。

所以，在初創(chuàng)企業(yè)的發(fā)展過程中，合理自治是一個非常關(guān)鍵的要素。

第五種：更加注重內(nèi)在激勵為什么自治能夠提高員工的績效表現(xiàn)及其對工作的滿意程度呢？那是因?yàn)樗鼤詢?nèi)在激勵的方式去鼓勵員工。

內(nèi)在激勵與外在激勵相反，能夠讓員工發(fā)自內(nèi)心地產(chǎn)生工作奮斗的熱情和動力，而不是在上級領(lǐng)導(dǎo)的命令威脅下機(jī)械地工作。

數(shù)年前，知名理財網(wǎng)站BNET（現(xiàn)已更名為CBS MoneyWatch）曾經(jīng)進(jìn)行過一項(xiàng)調(diào)查研究。

研究結(jié)果表明，在所有參與者當(dāng)中，有29%的人把做有意義的事情當(dāng)成自己最為主要的工作動力；有25%的人把單純的薪酬待遇，當(dāng)成自己的工作動力；還有17%的人將別人的認(rèn)可和贊賞，作為自己工作的動力來源。

除了津貼和獎金，如果員工是發(fā)自肺腑地對自己所從事的工作或者所追求的事物感興趣，那么同樣能夠在最大程度上發(fā)揮自己的工作潛能。

下面列出了可能會影響員工工作動力的四大因素：首先，是挑戰(zhàn)。

有句話叫做，得不到的永遠(yuǎn)在騷動。

所以一般情況下，人們都會對具有挑戰(zhàn)性的事物比較感興趣。

其次，是好奇心。

在學(xué)習(xí)和探索的過程中，好奇心和內(nèi)在激勵這兩個因素，一直都是相互影響的。

再次，是合作與競爭。

幫助他人、友好合作和良性競爭這三種情況，都能夠促進(jìn)員工更加努力地工作。

最后，是認(rèn)可與贊賞。

根據(jù)全球知名咨詢公司麥肯錫的調(diào)查研究，與單純給予員工物質(zhì)獎勵相比，以團(tuán)隊(duì)為整體給予獎勵，給員工提供諸多積極正面的反饋，更能夠激發(fā)他們的工作斗志。

第六種：引入目標(biāo)與關(guān)鍵成果體系（即Objectives and Key Results，以下簡稱OKR）OKR是一種為公司、團(tuán)隊(duì)甚至是個體創(chuàng)建工作結(jié)構(gòu)體系的高效方法。

該方法最初由芯片巨頭英特爾提出，隨后由谷歌普及。

現(xiàn)在Zynga、Palantir和Square這類公司，也都在使用這一方法。

簡單地說，OKR流程包括：首先，設(shè)定一個目標(biāo)。

比如說將網(wǎng)站的加載速度提高30%，或者是將用戶的互動程度提高15%等等；其次，設(shè)定幾個關(guān)鍵成果；最后，完成相關(guān)任務(wù)，并且對產(chǎn)出結(jié)果進(jìn)行計算分析。

下面是OKR的一個簡單應(yīng)用案例： 雖然現(xiàn)階段OKR還沒有全面普及，但是不少來自大公司的工程師都表示，自己在這一體系指導(dǎo)之下工作時，產(chǎn)出效率是最高的。