2011年2月22日，百思買宣布關(guān)閉在中國(guó)內(nèi)地的9家門店以及在上海的中國(guó)零售總部。

從躊躇滿志、顧盼自雄，到偃旗息鼓、轟然休克，百思買中國(guó)高層將關(guān)店的原因歸于自己的模式不夠適應(yīng)中國(guó)市場(chǎng)。

百思買中國(guó)區(qū)總裁宋大衛(wèi)感嘆：“我從未在價(jià)格如此敏感的市場(chǎng)上工作過(guò)。

”百思買對(duì)北美成功經(jīng)驗(yàn)有著強(qiáng)烈的自信與固執(zhí)，但最終難逃水土不服的命運(yùn)。

百思買在擴(kuò)張網(wǎng)點(diǎn)時(shí)并未充分考慮中國(guó)實(shí)際情況。

并且對(duì)自己在北美的銷售模式過(guò)于自信。

百思買的失敗，實(shí)質(zhì)是掉入了本土化的陷阱。

 　　一、百思買集團(tuán)簡(jiǎn)介 　　（一）公司介紹 　　百思買是全球最大的家用電器和電子產(chǎn)品零售、分銷及服務(wù)集團(tuán)，包括零售、音樂(lè)之苑集團(tuán)、未來(lái)商場(chǎng)公司、以及熱線娛樂(lè)公司、五星電器等。

百思買在北美同行業(yè)中處于領(lǐng)先地位，著眼于企業(yè)展望、使命和價(jià)值觀。

百思買名列全美《財(cái)富》200 強(qiáng)第66位，全球500強(qiáng)企業(yè)第142位。

百思買的發(fā)展宗旨是：以物美價(jià)廉、易于使用的高科技娛樂(lè)產(chǎn)品提高生活品質(zhì)。

百思買堅(jiān)信：遵循企業(yè)展望，執(zhí)行企業(yè)使命“幫助顧客將科技與生活完美結(jié)合。

” 　　（二）百思買的銷售模式 　　百思買的銷售模式是開(kāi)放式柜臺(tái)，設(shè)立概念店，建立互動(dòng)數(shù)碼娛樂(lè)體驗(yàn)中心，同時(shí)廢除了銷售人員工資與銷售額掛鉤的待遇體系，讓銷售人員無(wú)銷售壓力，以便更好地照顧顧客，用這種體驗(yàn)式服務(wù)來(lái)吸引消費(fèi)者。

 　　以百思買乃至許多強(qiáng)調(diào)服務(wù)優(yōu)勢(shì)回避價(jià)格問(wèn)題的廠家或者商家來(lái)看，服務(wù)是有價(jià)值的，也是能帶動(dòng)銷售的。

這種觀點(diǎn)沒(méi)有錯(cuò)，但他們忘記了，中國(guó)是一個(gè)發(fā)展中國(guó)家，即便如上海這種生活水平最高的地區(qū)，再怎么認(rèn)可服務(wù)有價(jià)值，以精打細(xì)算著稱的中國(guó)老百姓都不會(huì)這么大方。

 　　想要依靠體驗(yàn)式服務(wù)來(lái)吸引消費(fèi)幾乎是不可能完成的任務(wù)，不管是否收費(fèi)——如果免費(fèi)提供體驗(yàn)式服務(wù)，那就無(wú)法阻攔消費(fèi)者體驗(yàn)后轉(zhuǎn)身去價(jià)格低的地方購(gòu)買。

如果收費(fèi)提供體驗(yàn)式服務(wù)，且不論是否可行，只要收費(fèi)，以國(guó)內(nèi)的消費(fèi)習(xí)慣來(lái)說(shuō)，就必然不會(huì)前來(lái)購(gòu)買。

所以，國(guó)情注定了“體驗(yàn)式服務(wù)”銷售模式的不可行。

所以百思買最終只能敗走中國(guó)，不是體驗(yàn)式服務(wù)這種銷售模式不好，而是它太超前，超越了中國(guó)消費(fèi)者的承受能力。

 　　百思買的敗走，從某種意義上說(shuō)，是唱響了體驗(yàn)式服務(wù)銷售模式的挽歌。

盡管還有萬(wàn)得城在，但誰(shuí)也不知道它是否能堅(jiān)持下去。

盡管還有蘇寧、國(guó)美這些連鎖家電賣場(chǎng)，但在那里，消費(fèi)者是無(wú)法真正享受到體驗(yàn)式服務(wù)。

 　　二、百思買網(wǎng)點(diǎn)擴(kuò)張戰(zhàn)略 　　（一）百思買區(qū)域擴(kuò)張戰(zhàn)略 　　區(qū)域擴(kuò)張戰(zhàn)略就是網(wǎng)點(diǎn)空間布局戰(zhàn)略。

百思買采用的是圈地模式。

僅在上海就開(kāi)設(shè)了6家門店。

將可能開(kāi)設(shè)的門店數(shù)量盡量開(kāi)完，再尋找另外的開(kāi)店區(qū)域，以便充分挖掘該區(qū)域的市場(chǎng)潛力，發(fā)揮資源整合優(yōu)勢(shì)，減少后勤服務(wù)成本，增加宣傳效果，達(dá)到獲取規(guī)模效益的目的。

 　　（二）百思買網(wǎng)點(diǎn)擴(kuò)張路徑 　　1、自建 　　百思買通過(guò)自身力量逐步拓展市場(chǎng)，采取開(kāi)設(shè)直營(yíng)連鎖店的形式。

新的連鎖店按照企業(yè)統(tǒng)一的模式運(yùn)營(yíng)。

但是，百思買采取直營(yíng)連鎖店的形式前期需要投入大量資金。

另外，采取連鎖店的形式會(huì)使得發(fā)展相對(duì)緩慢。

百思買總部需要對(duì)新區(qū)域市場(chǎng)有一個(gè)了解、認(rèn)識(shí)、把握的過(guò)程，當(dāng)?shù)叵M(fèi)者需要時(shí)間了解、接受新的進(jìn)入者。

 　　2、并購(gòu) 　　百思買集團(tuán)選擇注資方式進(jìn)入中國(guó)，以獲得51%控股權(quán)向五星電器注資1.8億美元，并最終將以3.6億美元獲取75%股份。

這其實(shí)也就意味著百思買將按照“中國(guó)模式”來(lái)經(jīng)營(yíng)中國(guó)市場(chǎng)。

根據(jù)最新發(fā)展規(guī)劃，2011年五星電器計(jì)劃開(kāi)設(shè)40—50家新店，這將會(huì)使百思買控股的五星電器門店在2012年達(dá)到210家左右。

自五星電器被收購(gòu)后，百思買便采取“雙品牌”戰(zhàn)略。

這樣更容易使百思買進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)。

并且可以利用五星電器原有的人力資源，減少投資成本，加快擴(kuò)張速度。

 　　（三）百思買的SB（scrap and build）戰(zhàn)略 　　SB即剪裁與重建。

百思買在中國(guó)經(jīng)營(yíng)不善產(chǎn)生危機(jī)時(shí)，管理層果斷決定退出中國(guó)市場(chǎng)。

對(duì)于連鎖企業(yè)來(lái)說(shuō)，規(guī)模上不去，只能提高單店盈利來(lái)攤薄成本。

遺憾的是，百思買兩者都沒(méi)做到。

家電行業(yè)觀察人士劉步塵分析，百思買“買斷經(jīng)營(yíng)”和自聘銷售員的零售業(yè)態(tài)，使得他們的開(kāi)店成本居高不下。

 　　目前，在國(guó)內(nèi)的家電零售連鎖店存在兩種模式，一是以國(guó)美、蘇寧為代表，以向廠商收取賣場(chǎng)租金為主，其余的店面裝修、具體銷售等事宜均由廠商自行解決；二是以百思買為代表，更類似經(jīng)銷商的角色，自己負(fù)責(zé)采購(gòu)銷售，以賺取商品差價(jià)為主。

但與前者相比，百思買的模式需要大量的資金投入，并且也不受國(guó)內(nèi)家電廠商的歡迎。

 　　三、百思買選址分析 　　也許百思買進(jìn)入中國(guó)就是他擴(kuò)張戰(zhàn)略的失誤。

雖然他剛進(jìn)軍中國(guó)時(shí)將店鋪地址選在上海這個(gè)人均收入較高的地區(qū)。

但他忽略了中國(guó)的大國(guó)情。

百思買中國(guó)內(nèi)地首家門店選址在徐家匯江山大廈，花了4億元買下4層店鋪，共8000平方米。

距此100—200米的地方，曾是國(guó)美電器寶良店所在地，2004年9月國(guó)美因經(jīng)營(yíng)不是很理想而退出；而在江山大廈斜對(duì)面，第六百貨、匯金廣場(chǎng)以前都銷售家電，最后因生意不好都相繼轉(zhuǎn)型退出。

百思買以經(jīng)營(yíng)數(shù)碼通訊類產(chǎn)品見(jiàn)長(zhǎng)，但江山大廈已被宏圖三胞、太平洋數(shù)碼廣場(chǎng)、百腦匯、美羅城包圍，競(jìng)爭(zhēng)壓力可想而知。

 　　百思買關(guān)店之后，當(dāng)被詢問(wèn)在中國(guó)市場(chǎng)獲得哪些教訓(xùn)時(shí)，百思買高層回答：“價(jià)格、價(jià)格、價(jià)格！”筆者認(rèn)為，將自己的失敗歸結(jié)于中國(guó)消費(fèi)者“要價(jià)格不要服務(wù)”，某種程度是在推卸責(zé)任，說(shuō)明百思買至今沒(méi)明白自己輸在哪里。

中國(guó)并不是沒(méi)有消費(fèi)能力，而是百思買在進(jìn)軍中國(guó)市場(chǎng)時(shí)沒(méi)有充分了解行情，及時(shí)改變自身的銷售模式。

百思買在網(wǎng)點(diǎn)擴(kuò)張的路徑上采取直營(yíng)連鎖和并購(gòu)的方式并無(wú)不妥，但是在選址上存在明顯的失誤。

外資零售業(yè)的主要優(yōu)勢(shì)還是管理模式，在經(jīng)營(yíng)模式上，則應(yīng)更多參考本地的實(shí)際，放手讓本地人經(jīng)營(yíng)。

很多在華失敗的外資零售企業(yè)，恰恰在管理模式和業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)模式的“收與放”上搞顛倒了。