“我敗光了3個億美元。

”Fab聯(lián)合創(chuàng)始人Jason Goldberg說。

紅極一時的創(chuàng)意產(chǎn)品閃購電商Fab的崛起和墜落簡直就像坐過山車。

短短2年就成為獨角獸，后來又因為步子邁得太快摔了個大跟頭，最后僅以1500萬美元的價格出售。

“我們觸犯了一條基本原則，在產(chǎn)品市場匹配之后才可以進行巨額融資。

我們已經(jīng)找到了高速發(fā)展之路，但是還沒有完全搞定運營模式。

我們尚未成功地從創(chuàng)新躍進到執(zhí)行。

”Goldberg說。

急于擴大規(guī)模就像是一劑初創(chuàng)企業(yè)毒藥，這劑毒藥的成分究竟是什么？如何避免飲鴆止渴？此外，在尋找一套精致、可重復、可拓展的商業(yè)模式的過程中，你需要充分論證并測試“痛點問題-解決方案”的適配關系，核心要解決的問題是：“痛點”是真痛還是假痛？你是否確定產(chǎn)品是用戶的“必須擁有之物”？編譯 ✎ 紅杉資本（ID：Sequoiacap）到底什么是初創(chuàng)公司？企業(yè)家史蒂夫・布蘭克將初創(chuàng)公司定義為“一個尋求可重復和可擴展商業(yè)模式的組織。

”在創(chuàng)業(yè)的世界里，只要你可以做到快速獲得客戶，且客戶獲得成本比客戶所產(chǎn)生的營收要低，那你的公司就實現(xiàn)了從“構(gòu)想”到“實業(yè)”的轉(zhuǎn)變。

對每一家初創(chuàng)公司來說，其終極目標都是實現(xiàn)這樣一種商業(yè)模式，初創(chuàng)公司的生命力很大程度上由能否創(chuàng)建這種商業(yè)模式而決定。

前半段要管住“燒錢”速度Startup Genome的調(diào)查發(fā)現(xiàn)，初創(chuàng)公司的發(fā)展歷程里一般會有6個具有里程碑意義的階段——“發(fā)現(xiàn)”、“驗證”、“提效”、“擴展”、“維持”和“保護”。

前三個階段包括了初創(chuàng)公司證實其商業(yè)方案和產(chǎn)品可行性的時間。

發(fā)現(xiàn)階段：這個階段的關注點是確保公司所要解決的客戶痛點足以助力一家新公司的誕生，并能使這家公司實現(xiàn)盈利和擴大規(guī)模。

換言之，找到一組“痛點-解決方案”的適配關系是該階段的當務之急。

驗證階段：提出一組產(chǎn)品-市場適配關系，這意味著你要創(chuàng)造出一種迎合目前市場需求的產(chǎn)品，這個市場需要大到能讓你的初創(chuàng)公司在未來得以發(fā)展成業(yè)界大咖。

提效階段：這個階段的關注點在于優(yōu)化你的商業(yè)模式，最終為公司帶來利潤。

這個階段的必經(jīng)之路就是要發(fā)展出一套可重復和可擴展的商業(yè)模式。

總的來說，初創(chuàng)公司要是順利度過了這3個階段，就可以開始大手筆地去擴展公司和業(yè)務規(guī)模了。

然而，大多數(shù)夢想成為大咖的初創(chuàng)公司，最后失敗的原因，往往是沒能在這三個階段里管住燒錢的速度。

成功，要舍得，也要“省得”。

想成功，要先集中精力發(fā)掘“痛點”急于擴大規(guī)模意味著，你想要在打造出一套精致的可重復和可擴展的商業(yè)模式之前就大規(guī)模地擴展和發(fā)展你的初創(chuàng)公司。

在沒有足夠的資源支持下就嘗試去擴大公司規(guī)模將使得公司出現(xiàn)負向現(xiàn)金流，這就意味著你的公司將會把錢花光。

創(chuàng)業(yè)失敗的公司往往具有以下一個或多個特征：在尚未充分測試和驗證其“痛點問題-解決方案”適配關系之前就推出產(chǎn)品，還想要擴大其市場。

Startup Genome在分析了3200家快速發(fā)展的初創(chuàng)公司后發(fā)現(xiàn)，在創(chuàng)業(yè)的前三個階段里，成功留在市場里的公司有80%都會集中精力在發(fā)掘問題上而不是鉆研獲取客戶的策略。

在建立起一套牢固的“產(chǎn)品/市場”體系之前就在獲取客戶上支出過多。

失敗的初創(chuàng)公司往往因為缺乏“產(chǎn)品/市場”體系，而想要通過在公關和市場營銷上花大價錢來彌補。

這可謂創(chuàng)業(yè)家“眼界蒙蔽”的一個例子。

人事體系過早龐大。

包括聘請不少開價不菲的“顧問”，但實際他們并沒有為公司帶來什么價值；過早籌集太多資金以至于在財務管理上出現(xiàn)失序（Fab就是這樣死掉的）；嘗試以犧牲公司的方方面面來換取高額收入等。

下面這張Appster所做的資訊圖表描述了建立一家初創(chuàng)公司的4個階段里的主要關注點、商業(yè)行為和策略以及大概的時間跨度：　“痛點”是真痛還是假痛？要建立一家成功的創(chuàng)業(yè)公司，必須找到痛點問題及提出合適的解決方案。

真正的客戶痛點是指很多人不僅已經(jīng)意識到其存在，同時愿意花重金尋求解決方案的問題。

如果痛點程度為1到5遞增，那么可以讓你實現(xiàn)收益的痛點則是那些達到4或5級的問題，它們需要被立刻解決。

因為除非你所創(chuàng)之物能有效解決一個或多個客戶當下的痛點，否則購買行為不會突然出現(xiàn)。

創(chuàng)業(yè)公司如何能夠證實其所認為的可變現(xiàn)客戶痛點確實存在呢？為了驗證某一痛點假設，你需要：確定一個用戶樣本；進行面對面或者線上調(diào)查；評估調(diào)查結(jié)果；以及進行更多測試。

一定要用盡一切可用線下和線上資源來鎖定潛在用戶，收集這些焦點小組的反饋。

試試已有的電子郵件名單、網(wǎng)絡論壇、線上留言板、社交網(wǎng)絡和微型網(wǎng)絡社區(qū)網(wǎng)站、Reddit、領英、Quora和Meetup等。

去星巴克給行人提供免費咖啡換取他們的寶貴意見也是可行的方式之一。

你還可以考慮采取發(fā)送冷郵件（cold emailing）的形式進行推播式營銷（outbound marketing），郵件內(nèi)容須經(jīng)過思考，不能千篇一律，要有針對性。

你還可以進行“100美元測試”：“詢問客戶，‘如果您只有100美元用來購買此產(chǎn)品的一個或多個功能，您會怎么花這筆錢？您會購買哪個功能？’自然地，客戶會選擇他們最關心的功能，這能為你提供發(fā)現(xiàn)多余產(chǎn)品功能所需的數(shù)據(jù)。

”　確定產(chǎn)品是“必須擁有之物”著名風險投資人馬克・安德森發(fā)現(xiàn)，“有許多創(chuàng)業(yè)公司，他們雖然對運營的每一方面都了若指掌，但實際上由于沒有找到與市場需求相匹配的產(chǎn)品，所以其實都步入了死胡同。

”增長黑客（Growth hacker）肖恩・埃利斯認為，一旦創(chuàng)業(yè)公司發(fā)展出可行的樣品，就可以對其進行Beta測試，通過讓用戶回答以下簡單而重要的調(diào)查問題，開始測量其產(chǎn)品與市場的匹配度。

如果您不再使用甲產(chǎn)品，您會感到：　非常失望有點失望不會感到失望（產(chǎn)品不是那么有用）無——我已經(jīng)停止使用了埃利斯的著名調(diào)查已經(jīng)用于測試成百上千家創(chuàng)業(yè)公司，這一調(diào)查是基于他的這一觀點：“思考怎么樣才叫做產(chǎn)品-市場適配關系的時候，最好就是看產(chǎn)品是不是‘必須擁有之物’。

它應該是本質(zhì)上具有價值而又難以被替代的。

這些不同的調(diào)查問題都是旨在于衡量產(chǎn)品是否是‘必須擁有之物’的首要指標。

”如果超過40%的測試用戶稱他們?nèi)绻荒芾^續(xù)使用你的產(chǎn)品，會感到“非常失望”，那么你的公司已經(jīng)建立了穩(wěn)固的產(chǎn)品-市場適配關系。

此時，你的公司已成功度過建立創(chuàng)業(yè)公司的前三、四個關鍵階段，是時候邁入發(fā)展規(guī)模經(jīng)濟、創(chuàng)造更大收益并擴張經(jīng)營的新階段了。