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阿里旗下購物網(wǎng)站叫天貓;倉儲物流網(wǎng)絡(luò)叫菜鳥;金融服務(wù)系統(tǒng)叫螞蟻;閑置交易平臺叫閑魚;移動互聯(lián)網(wǎng)的搜索引擎叫神馬;今年10月末阿里旗下綜合旅行服務(wù)平臺——飛豬——上線，連阿里巴巴官微都忍不住自我調(diào)侃：“阿里動物園又壯大啦。

”今天要講的，不是阿里這家動物園，不是說阿里的業(yè)務(wù)，而是馬云當(dāng)年在48歲“退休演講”時，關(guān)于企業(yè)經(jīng)營方面說過的這么一段話：我的公司是個動物園，而不是農(nóng)場，農(nóng)場永遠(yuǎn)做不出創(chuàng)新，農(nóng)場就是一群雞一群鴨都一樣，服裝都統(tǒng)一的，麻煩大了，我們需要的是各類動物。

做公司既需要日行千里的“千里馬”，也需要按部就班的“驢”，起碼這兩大類角色不能少，問題是這兩種角色怎么安排?公司要統(tǒng)一，還是要“花樣”?那么，阿里巴巴的“動物園”企業(yè)經(jīng)營方法，對于其他中小型企業(yè)適用嗎?對于初創(chuàng)公司呢?公司員工人心不齊，就是一盤散沙，注定做不成大事。

絕大多數(shù)公司都要求公司統(tǒng)一，并且是絕對的統(tǒng)一。

然而，公司服裝統(tǒng)一不可怕，行動、理念統(tǒng)一也不可怕，可怕的是思想統(tǒng)一。

馬云也說過，成功，就是在正確的方向上做正確的事(正確的廢話);如果在正確的方向上，思想、行動越是統(tǒng)一，就會越早獲得成功，然而如果不是正確的方向，那么也就死得更快。

我們總是以結(jié)果決定論看待事物，認(rèn)為如今的大佬們倒推到20年前都是有極強的前瞻性都“料事如神”，馬云自己卻也曾承認(rèn)，20年前根本沒預(yù)測到互聯(lián)網(wǎng)的今天，阿里巴巴走到今天，有點“莫名其妙”。

沒有幾個公司從一開始就知道自己產(chǎn)品、服務(wù)的終極狀態(tài)，不論是互聯(lián)網(wǎng)、還是實體，都在不停的摸索。

即使是正確的方向，就像是西天取經(jīng)，從大唐通往天竺的道路數(shù)不勝數(shù)，唐僧師徒四人只走了一條路，歷經(jīng)艱險十多年才達(dá)成目的;假設(shè)一下，如果當(dāng)時多幾個取經(jīng)小分隊，多試試其他的路，或許比唐僧他們少走很多彎路、少經(jīng)很多磨難，更早取得真經(jīng)。

我們，有很多企業(yè)做事都是“一意孤行”。

做企業(yè)，不是個人的賭博，輸了贏了都不是一個人的事，決策者要為背后的所有人負(fù)責(zé)，別人沒有理由要為你的錯誤買單。

創(chuàng)業(yè)者更應(yīng)該明白這一點，大家跟著你一起是要一起掙錢的，不是做你的“小白鼠”，替你“試錯”。

微信創(chuàng)始人張小龍曾說過，他喜歡當(dāng)初微信還沒做起來時的小團(tuán)隊，當(dāng)團(tuán)隊中有一個人突然迸發(fā)一個靈感時，能夠抓起身邊的黑板開始向大家演練，大家集思廣益，完善之后立即執(zhí)行。

互聯(lián)網(wǎng)時代，對手層出不窮，對手不會給你時間去讓你把靈感先匯編成文件、層層遞交、審批、研討、試驗，這樣做你一定會落后，落后就會被淘汰。

如今阿里巴巴、騰訊這樣的企業(yè)“獨領(lǐng)風(fēng)騷”，自然可以任性，做動物園也罷，做養(yǎng)殖場也行，怎么說都行。

中小型企業(yè)，尤其是初創(chuàng)公司，要在保持公司理念和方向的前提下，提高機動性，隨時抵擋來自四面八方的困難，隨時隨地從各個方向突襲、沖殺。

“物種多樣性”很重要，起碼千里馬和驢都有用途。

因為市場和對手，不會讓你一帆風(fēng)順。

你實在無法預(yù)計，接下來一步踏進(jìn)“馬路”還是“驢路”。

中小型企業(yè)和初創(chuàng)公司，要在保證公司理念和方向的前提下，保持機動性。

說起來簡單，可是怎么去做?給不給員工自由，給“千里馬”還是“驢”?公司理念是基礎(chǔ)，只有在相同的公司理念下，大家才能聚到一起做事。

這個理念往粗淺了說，就是掙錢，往高端了說就是實現(xiàn)個人價值。

一般情況下，高層領(lǐng)導(dǎo)喜歡強調(diào)個人價值，中下層領(lǐng)導(dǎo)喜歡強調(diào)掙錢，這種做法很通行，也很有用。

不論哪種“套路”KPI很重要，因為它把每一個員工的切身利益跟公司的發(fā)展直接聯(lián)系在一起。

然而，關(guān)于KPI的學(xué)問也很高深。

根據(jù)二八法則，公司80%的貢獻(xiàn)是20%的員工創(chuàng)造的。

三流的企業(yè)家看到這個數(shù)據(jù)，就會裁掉80%，剩下20%，可是這20%還是要遵循二八法則，下一步難道接著裁員?二流的企業(yè)家則會關(guān)注那20%，一般情況下，這20%的KPI是超標(biāo)的。

按照這20%的水平，提高總體KPI，這種“水漲船高”，有時候能夠能起到激勵作用，短期可用，但更多的時候，負(fù)面作用則更大一些，長期惡性循環(huán)之下，員工們遲早要效仿“富士康連跳”。

那20%的人員是天才嗎?不是，但是對于公司而言，這20%的人員優(yōu)勢能力正好符合公司調(diào)性。

那百分之八十的員工，并不是傻、沒有能力，或許只是在目前的狀況下，優(yōu)勢才能不適合這個平臺。

一流的企業(yè)家，也會在20%的人上下功夫，卻會在KPI的基礎(chǔ)上，給予20%的人相對的自由。

要知道這20%的員工能力是超過現(xiàn)有的工作要求的，他們的價值是沒有充分體現(xiàn)的，把千里馬當(dāng)成拉磨的驢去用，這不僅是千里馬的損失，更是“主人”的損失。

你擁有的資源都沒有充分利用，還一直想著去別處挖人，敢說即使你挖到了，還是不會用。

喬布斯，不是按照規(guī)矩走的人，卻是個會用人的人，在蘋果公司當(dāng)設(shè)計師走進(jìn)會議室其他人馬上停止說話，并且在蘋果公司設(shè)計師直接向CEO匯報工作，這就是20%的人的待遇，正是這個原因造就了蘋果;同樣的事情也發(fā)生在阿里，馬云不懂技術(shù)，給了20%的人員應(yīng)有的尊重和自由，才有了阿里••••••另外一個很出名的人物，劉邦，他在總結(jié)自己的成功經(jīng)驗說：夫運籌帷幄之中，決勝千里之外，吾不如子房(張良);鎮(zhèn)國家，撫百姓，給餉饋，不絕糧道，吾不如蕭何：連百方之眾，戰(zhàn)必勝，攻必取，吾不如韓信。

三者皆人杰，吾能用之，此所以取天下者也。

劉邦明知道“運籌帷幄”、“不絕糧道”、“連兵百萬”自己是個“外行”，可是他做了“外行”最應(yīng)該做的，那就是不干擾“內(nèi)行”，給“內(nèi)行”以自由。

好老板一定是喬布斯、馬云、劉邦這種成功的“外行”。

一般失敗的老板錯就錯在，剛愎自用，認(rèn)為自己“老子天下第一”、“凡是老板說的都是對的”、“凡是老板的決定必須執(zhí)行”、“凡是員工必定遵守規(guī)章制度”。

創(chuàng)業(yè)公司，規(guī)模性死亡的一個重要原因就是，“老板”不稱職，不懂得用人之道。

請來的員工都不如你，你要他們干嘛?請來的員工比你強，你不讓他們發(fā)揮，你要他們來干嘛?看到20%的員工有想法時，自己不理解，就否定。

80%的人有想法時，認(rèn)為這是“民意”就推行。

可事實，20%的人自由之后，80%的業(yè)績能夠翻倍，而那80%的人自由之后，往往不僅20%的業(yè)績都保不住，反而是“集體發(fā)瘋”。

尤其注意，不要把那20%的“千里馬”逼成了80%的“驢”。

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