如果盛大在2005年不做盛大盒子，今日盛大乃至中國互聯網將會怎樣?用一個如果的話，整個巴黎都可以裝在一個瓶子里，如果這個瓶子比巴黎還要大的話。

討論如果很多時候是一件無意義的事情，但我們禁不住還是要幫助陳天橋和他的盛大復盤。

筆者在《沸騰十五年——中國互聯網1995-2009》中曾揭示過一個規律——中國互聯網和中國經濟之間的蹺蹺板定律，這個定律在2004年再度應驗，這一年時中國企業的敗局之年，但卻是中國互聯網的超級大年。

從2003年12月到2004年12月，整整一年時間內，有11家中國互聯網公司在海外資本市場上獲得上市的機會：他們中有以無線業務上市的空中網、掌上靈通;有在美國香港兩地上市的Tom在線;有無線+虛擬增值業務的騰訊;有在線招聘網站51job和財經門戶金融界;有跟攜程概念基本一致的在線旅游網站E龍;還有九城這樣的網絡游戲公司;但這些IPO加在一起，其產生的影響都比不起一個公司，這個公司就是盛大。

盛大的陳天橋是2004年中國互聯網行業最耀眼的角色，即便是放大到整個中國的工商業界，陳天橋在2004年的表現都是可圈可點的。

2004年10月，在短短的一星期內，在陳天橋的要求下，高盛幫助盛大發行債券，成功募集資金2億美金。

對比首日IPO的尷尬表現，三個月后的成功發債讓陳天橋的自信心得到了極大的修復。

一個月之內，陳天橋把這筆錢用在了盛大上游內容商Actoz的控股上面，這次收購再次讓陳天橋的信心得到認可和放大。

陳天橋的表現甚至是跨年度的，2005年春節前后，陳天橋斥資近20億，僅用43天即成功收購中國最大門戶網新浪19.5%的股票，成為新浪最大股東，此舉雖然最終沒能成功，但以相當夸張的方式提醒大眾，中國互聯網的格局已經悄然變化。

也就是在一片驚嘆聲中，陳天橋和盛大推出了盛大盒子這一戰略性產品。

可以肯定的是，如果盛大不做盒子，而是把主要精力都放在中國網絡游戲市場上，雖然九城、巨人、網易和騰訊這些事實上的崛起方還是大有可能崛起，但對于盛大來說，其領導地位會更加穩固。

正是由于盛大在盒子戰略上將資源進行的傾斜性投入，使得盛大在網游市場上的壟斷性領先喪失，但從客觀上，也形成今日網絡游戲市場乃至中國互聯網市場戰國爭霸的局面。

這是盛大的不幸，但卻是行業的大幸。

從這個意義上說，盛大盒子的失敗其實是遠勝于十億美金的教訓的。

對于這個教訓中最重要的一點，那就是陳天橋本人有超越現實的雄心，這種雄心凌駕于團隊發展的需要之上，也完全不考慮用戶的感受，又是在時機不成熟的時候與強敵廣電爭奪市場。

雄心是一個創業家所應該有的，但要想完成商業領袖的跨越，克制自己雄心(特別是這個雄心與團隊和市場不符的時候)卻是一門必修課。

盛大盒子是陳天橋從創業家到商業領袖的跨越自吟自唱的重要玩具，但很可惜未果，由此也形成超過十億美金的教訓。

無人喝彩的盛大盒子戰略2005年3月，借助著盛大突襲新浪的新聞效應，陳天橋在接受媒體采訪時持續表示，自己在過去兩年間真正的工作只有一個：為大轉型做準備。

他先把散落在各個游戲的用戶群進行整理，隨后用4.5億美元收購浩方、邊鋒等游戲網站，以及一家叫起點的文學網站。

此外，盛大還花了一年時間，在全國六十多個城市招聘了數百個人去做銷售，搭建送貨到家的銷售渠道。

陳天橋的這些行動都指向一個愿景，盛大將以盒子為支點，打造網上迪斯尼，而收購新浪股份其實只是他自2003年起制定出“家庭娛樂戰略”的一部分，這個戰略以盛大盒子為核心，涉及個人電腦、電視、手機、電影、音樂、游戲、廣告、預付費和電子商務九個方面。

但這個在媒體上傳播了無數遍的戰略并沒有認同的掌聲響起。

不僅外部不認可，盛大內部也對此和聲不多。

陳天橋自己也知道這一點，他曾回憶，他制定現在這套戰略時，“每天除了睡覺之外，幾乎剩下時間全都是思考該如何轉型”。

當有一天晚上，他終于把大致的方案理順，興奮地給公司各個副總裁級別的人物打電話時，出乎意料的是，大多數高管都不看好。

據坊間流傳的消息，在后來高層討論的會議上，時任盛大總裁唐峻以及陳天橋的弟弟陳大年均與陳天橋“拍桌子反對”。

但陳天橋還是對自己的想法充滿了信心，并在管理層逐一開始了游說，曾因榕樹下賣給盛大而在盛大做過一段時間高管的朱威廉在博客里講述過陳天橋是怎么說服他認同盛大盒子計劃的。

當時陳天橋和他談了兩個多小時，朱威廉被強行認同了陳天橋那些極富邏輯性的說法，但是事后他還是心存最終能否成功的懷疑，“走出會議室，冷風一吹，就納悶自己剛才怎么那么激動”，朱威廉說。

直到2004年下半年，在一次高層會議上，陳天橋神情嚴肅的下了死命令，“這個事情，現在不是做不做的問題，是誰不做，誰走人的問題”，公司內部的公開爭論才逐漸平息。

在其最初設計的方案中，盛大將促使用戶的娛樂中心從PC轉移到電視上來，而盛大通過提供“盒子”來解決這些技術問題，同時在電視上供應的內容也不僅僅局限于網絡游戲，還包括新聞、股票、電影等內容，這也被外界歸納為“IPTV戰略”。

而讓陳天橋尷尬的另一方面是，盛大新戰略也始終沒有得到有關管理部門的認可，信息產業部電信研究院交流中心主任陳育平曾明確表示，IP網絡和電視網絡的整合并不是某家公司決定得了的，雖然目前正在進行IPTV試點。

接近廣電總局的人士稱，IPTV牌照未來也只會發給那些全國廣告收入排名前5位的電視臺，之后的事實也是如此。

陳天橋為何一意孤行?既然盛大內外都不看好，本身實現起來也有很大的難度，還存在政策的不確定性，那么，為什么陳天橋還會一意孤行力推盛大盒子這個項目上馬呢?這與陳天橋本人大有關聯。

當一次陳的朋友問他為什么畢業后不入仕途，陳回答，“官員承載不了什么”，不過陳成為共青團中央候補委員后，陳身邊的一位副總裁回憶說，“那段時間他很享受，天天跟我們談起。

”陳天橋內心還是希望自己盡可能主流化。

不過，陳天橋的盛大其主業網絡游戲不夠主流。

由于網絡游戲遭到越來越多社會輿論的譴責，陳天橋也隨之成為家長眼中的“罪魁禍首”，這與他想成為社會主流人物的初衷相背。

陳天橋從來沒有認為過自己的命運中只有網游，更多的想要整個社會承認他的價值。

根據媒體的報道，在2002年年中的時候，突然積聚的財富讓陳天橋有一步登天、失去重心的感覺。

盛大的員工當時只有100人左右，但《傳奇》每天收入已經突破100萬元，這個數字讓陳天橋很是興奮，也很刺激，他時常會從睡夢中驚醒，回想自己在這神奇的兩年中遭遇的種種壓力——社會輿論的、企業隨時處于危機中的(公司自身沒有內容的自主權并且運營經驗不足)以及個人價值觀上的。

這一年，第一次有《傳奇》游戲玩家因為道具丟失而沖入陳天橋的辦公室向其怒斥，第一次出現了玩家因為道具丟失而到盛大上海總部自焚(雖然未遂)的事件;這些讓陳天橋多少有些心力憔悴。

在一次與朋友的對話中，陳天橋也禁不住就此訴苦：“一個企業可能遇到的災難，盛大哪一項沒有碰到過?三株口服液吃死過人，也有人玩我的游戲玩到心臟病發作身亡的，青少年迷戀網絡游戲，《人民日報》頭版都點過我們的名……”出于對企業可能存在的政治風險和外部環境的考慮，讓陳天橋不得不早早展開對未來的布局。

根據《IT經理世界》的報道：有段時間，在盛大每個辦公室的入口都會貼著CEO陳天橋寫的一篇《論轉型的實質》，在陳天橋的這篇文章中，他認為盛大轉型的實質是內容和服務的轉型。

盛大要從一個單一的大型游戲供應商變成一個集成大型游戲、休閑游戲、電影、音樂以及其他互動內容的綜合供應商，而這種內容的改變會帶來用戶構成的變化——由20歲上下的年輕人變成了7歲到70歲的主力大眾;上網場所會由網吧變成家庭客廳;顯示終端會由電腦屏幕放大到電視機屏幕;商業模式會由訂閱費擴展到廣告加增值服務收費。

這正是陳天橋思考盛大轉型的時期，此時他想要把中國數億家庭都變成自己的用戶。

從這個角度上說，盛大盒子的推出是陳天橋深思熟慮的結果。