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一家創(chuàng)業(yè)公司，無論是團隊建設(shè)，戰(zhàn)略規(guī)劃，還是產(chǎn)品設(shè)計以及企業(yè)文化，都少不了 CEO 的參與和決策。

就像汪洋大海中揚帆遠行的船舶，CEO 就是掌舵人。

他要有方向感，在心中明確目的地，也要能預(yù)知可能遇到的風險，并及時應(yīng)對。

船只的命運與其緊密相連——這就是為什么有人說，CEO 是一家創(chuàng)業(yè)公司的天花板。

優(yōu)秀的創(chuàng)始人不僅要在初創(chuàng)期，為公司爭取足夠的彈藥，更需要在擴張期打造公司的造血能力。

1、員工口碑是衡量領(lǐng)導(dǎo)力的溫度計在過去的幾年里，我們給所有的員工提供了 NPS（凈推薦值）系統(tǒng)，它的作用之一是評估 HubSpot 每個部門成員對領(lǐng)導(dǎo)者的信心。

有好幾次，我們發(fā)現(xiàn)某一個部門經(jīng)理的分數(shù)呈下行趨勢，于是我們收集了歷史數(shù)據(jù)和員工意見給部門經(jīng)理，要求他們制訂計劃來解決問題。

但奇怪的是，在下一個季度，這個經(jīng)理的分數(shù)依舊呈下滑趨勢。

這個時候，我們只能嘗試為這個經(jīng)理尋找一個更適合他的新崗位。

而當我們?yōu)檫@個小組找到新的領(lǐng)導(dǎo)者時，NPS 會有所反彈，達到下一個審查期的穩(wěn)定狀態(tài)。

在這個過程中，得到了以下啟示：一個團隊對領(lǐng)導(dǎo)者的信心一旦失去就幾乎不可能挽回了；有些分數(shù)走低的領(lǐng)導(dǎo)實際上沒有任何問題——他們只是不適合在一個擴張期的公司里指導(dǎo)一個團隊。

2、企業(yè)價值 > 團隊價值 > 個人價值在擴張期，我們需要：優(yōu)先解決關(guān)于企業(yè)價值的問題，這是基業(yè)長青的核心；其次解決團隊問題，讓團隊更加團結(jié)強悍；最后完善個人。

對于一個缺乏經(jīng)驗的經(jīng)理而言，他所犯的錯誤往往在于透支團隊，將團隊的利益凌駕于整個公司的利益之上。

這個次序倒置，也是一個領(lǐng)導(dǎo)者失去人心、管理失衡的根源。

3、CEO的工作更像是“首席防坑官”從創(chuàng)立公司到發(fā)展壯大，對于創(chuàng)始人而言，都將面臨無限的挑戰(zhàn)與困難，你很有可能做出錯誤判斷，掉進坑里。

如果能夠預(yù)知即將出現(xiàn)的問題，這些坑就可以被填平，甚至被避開。

但如果這些坑被忽視了，它們可能會變得更大，對于創(chuàng)業(yè)公司而言，再小的問題都有可能讓你前功盡棄，墜入深淵。

CEO有時會被叫做“首席防坑官”，因為他總是在提防那些有可能會爆發(fā)，又可以提早被解決的問題。

這種能力在任何時期都非常重要，即使它有時會讓你心力交瘁，因為時時刻刻都需要保持警惕。

4、任何時候，都要保證事物正常運行就像之前提到過的，在擴張期每件事都緊密關(guān)聯(lián)。

如果一個部分崩潰了，就會影響到整個系統(tǒng)的運轉(zhuǎn)。

初創(chuàng)期，最關(guān)鍵的部門可能是銷售和工程，它們是業(yè)績增長的保證。

但在擴張期，每件事情都必須保持正常運轉(zhuǎn)，任何部門都有可能成為至關(guān)重要的成分。

5、有時候，你需要犧牲選擇在初創(chuàng)期，我主持所有選擇。

我想要嘗試很多東西，并且保持思想的開放，隨時都可以接受改變。

但在擴張期還保持這樣的心態(tài)可就大錯特錯了。

如果你沒有一個良性循環(huán)的決策機制，那么你的選擇成本可能會非常高。

在初創(chuàng)期，我常做的另一件事是改變。

而在擴張期，這樣的態(tài)度就會帶來麻煩。

“我們是在海上行船，一旦離港，就沒法回頭”。

當起航的時候，你需要明白你的團隊就是成功抵達目的地的關(guān)鍵。

如果團隊對一個決策有爭議，但你還是堅持，那么由此引發(fā)的各種問題就會讓你的“船”擱淺。

一個優(yōu)秀團隊的標志是有健康的討論機制，一旦決策做出，成員就能夠保持一致，為之努力。

所以創(chuàng)始人需要學會接受批評，適當堅持自我。

6、永遠不要做無創(chuàng)見的妥協(xié)無創(chuàng)見的妥協(xié)能殺死一家創(chuàng)業(yè)公司。

你迎合他人所做的決定往往是最保守。

作為創(chuàng)始人，你的工作是做最好的選擇，而不是隨大流的選擇。

如果一個團隊中沒有“私人意見”，那么很大程度上意味著這個團隊存在非常大的隱患。

7、比起快的，有時更需要做對的在初創(chuàng)期，你會傾向于迅速解決所有事，追趕時間與競爭對手賽跑。

但是，在擴張期，你必須盡可能把事兒做對，而不是做快，否則就會陷入類似“技術(shù)負債”的“捷徑負債”的困境中。

8、永遠要平衡長期和短期當公司處于擴張期，有很多東西都是值得你花精力的。

你需要平衡短期投資和長期投資，前者用于幫助企業(yè)當下的成長，后者用來獲取競爭優(yōu)勢、延長企業(yè)生命弧。

在初創(chuàng)期，大多數(shù)人通常會聚焦于短期目標。

但在擴張期，你就必須在解決長遠問題和解決短期問題之間做出權(quán)衡。

我的選擇是，盡可能平衡投資人對短期回報的需要，同時盡可能做出能夠讓我們長期受益的決策。

“有些人只知道在樹下乘涼，而有些人很久之前就開始種樹了。

”9、讓策略落實在紙上曾有人說，創(chuàng)業(yè)公司更容易死于消化不良，而不是饑餓。

在初創(chuàng)期，我曾是一個饕餮食客，所有事情我都想做，所有東西我都想嘗試。

但是在擴張期，這種暴飲暴食就可能非常危險，并且一浪費就是上百人的時間。

那么，我們要怎么控制公司的胃口呢？一種叫做 MSPOT 的方法可以幫助你思考：任務(wù)（Mission）、策略（Strategy）、計劃（Project）、忽略（Omission）、軌跡（Track）。

其中最重要的部分很可能是“Omission”，我們通過明確這些內(nèi)容來控制自己的胃口，防止過度飽和。

10、你的職責就如同一個公車司機一個領(lǐng)導(dǎo)者有三個職責和公車司機很像：領(lǐng)導(dǎo)者必須在頭腦中有清晰的方向，知道這輛公交車要走向何方；在這輛車上的人應(yīng)當對要去的地方充滿熱情，并能夠融洽地相處；領(lǐng)導(dǎo)者必須有足夠的汽油（資金）支撐。

11、好的企業(yè)文化和好的產(chǎn)品一樣重要在員工心中，好的企業(yè)文化就像在消費者眼里的好產(chǎn)品一樣重要。

大多數(shù)公司花費數(shù)年時間來生產(chǎn)一款別致、精良的產(chǎn)品，這種產(chǎn)品就像一塊磁石一樣為他們帶來了源源不斷的用戶和收益。

然而我認為，你應(yīng)該花費更多的時間去建設(shè)和發(fā)展一種獨特而優(yōu)秀的企業(yè)文化。

這種文化也將如同一塊磁石，吸引并留住那些優(yōu)秀的員工。

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