PayPal創(chuàng)始人Peter Thiel（左）和DCM董事合伙人Jason Kirkorion（右）舊金山時間7月24日，DCM在美國舊金山舉辦了2015年的DCM CEO峰會，超過100名來自中國、美國、日本的DCM被投公司CEO參加了本次會議。

本屆年會上，DCM還特意請來了硅谷最負(fù)盛名的天使投資人Peter Thiel與現(xiàn)場創(chuàng)業(yè)者進(jìn)行分享，以下內(nèi)容為創(chuàng)業(yè)邦現(xiàn)場報道，根據(jù)Peter Thiel和DCM董事合伙人Jason Kirkorion在DCM CEO年會上的討論內(nèi)容整理而成：PayPal上市：被收購了也要不斷創(chuàng)新每次你出售一個公司，都是苦中帶甜的感覺，意味著公司取得成功上了一個新臺階。

2002年，PayPal出售給eBay，我們3/4的業(yè)務(wù)都在eBay，但我們?nèi)匀辉谒伎既绾伟旬a(chǎn)品做得更好。

有人說支付在未來5/6年創(chuàng)新是有限的，但2008~2009年以后，支付領(lǐng)域又有新的創(chuàng)新出現(xiàn)，所以這些事都說不準(zhǔn)，PayPal即使在eBay旗下也在不斷創(chuàng)新，現(xiàn)在3/4的業(yè)務(wù)不在PayPal上了。

創(chuàng)業(yè)的局限性：人們高估了創(chuàng)業(yè)失敗的收獲在2002年到2005年，創(chuàng)業(yè)是個好時機(jī)，硅谷創(chuàng)業(yè)的人不多，這個時機(jī)很好。

在PayPal我們幾個創(chuàng)始人之間也形成了深厚的友誼，很多創(chuàng)業(yè)精神的人聚集，后來，來自PayPal的人做出了Yelp、YouTube、LinkedIn。

但其實(shí)還是有一點(diǎn)，大多數(shù)創(chuàng)業(yè)公司要么非常成功，反而使內(nèi)部的員工沒辦法學(xué)習(xí)到業(yè)務(wù)，在微軟、Google，員工在那里只是工作而已，不去創(chuàng)業(yè)的話，還能在福利超好的大公司吃免費(fèi)壽司，做免費(fèi)按摩，這些都會構(gòu)成你去創(chuàng)業(yè)的局限。

相反，當(dāng)你創(chuàng)業(yè)失敗的時候，我舉得硅谷被人過度評估了，從失敗中其實(shí)學(xué)不到很多東西，是團(tuán)隊不對、產(chǎn)品不對、管理方式不對，時機(jī)不對、還是商業(yè)模式不對？我是不是只做錯一點(diǎn)，其他都沒錯？有些時候你第二次再創(chuàng)業(yè)就沒有之前這么野心勃勃，如果你非常成功，可能過度成功了，你又會覺得自己不需要再努力。

PayPal介于此之間，它很成功但其實(shí)過程很難。

這樣其實(shí)很好，你費(fèi)了很大力氣獲得了成功。

創(chuàng)業(yè)失敗時心里總是很不舒服，我們都是成功過也失敗過好幾次，你不一定真的能從失敗中學(xué)到東西。

但你唯一要做的是繼續(xù)往前走，不要沉迷于失敗，被過去困住，我們都會失敗但必須找到一個方式，不讓它打擊你。

理想化的公司管理PayPal早期有個政策：不解雇任何人。

我們有個烏托邦式的假想，所有員工都不需要被解雇，我們有很多元老級員工，有個技術(shù)人員第一天做得不好，軟件沒做備份，讓我們受到很大損失，是否因此讓這個人離開？我覺得不需要。

不管PayPal到底是失敗還是成功，但我們希望關(guān)系能持續(xù)下去，這就是所謂的烏托邦思維。

從管理上，PayPal每隔3個月就要換一種思維方式，但我們每個季度或每兩個季度都會審視現(xiàn)狀：現(xiàn)在我們的每個員工的工作都是有意義的嗎？是否要做出調(diào)整？內(nèi)部情況也在不斷變化的時候，如果你不做及時調(diào)整而放任自由的話，很多工作會發(fā)生沖突，這些情況不完全發(fā)生在你要與外部競爭對手打?qū)緫?zhàn)時。

最重要的是內(nèi)部調(diào)整，這都是內(nèi)部挑戰(zhàn)，有時候如果你是一個非常瘋狂的老板，要求任何人不惜代價地執(zhí)行，比如指定兩個人負(fù)責(zé)網(wǎng)站，這倆人是不會服氣的，他們也不會好好合作。

所以你需要不斷微調(diào)內(nèi)部工作，否則就會做很多無用功。

企業(yè)內(nèi)部要多樣化相似的思維方式相似風(fēng)格，我們希望招募有多元化背景的人，來平衡這個公司。

企業(yè)內(nèi)部要多元化，每個人要有清晰的職責(zé)和定義，這樣的生態(tài)系統(tǒng)是健康的。

從外面看，每個人要精誠一致，我們不希望人人都是一樣的，他們可以穿一樣的工作裝，使命也是一致的，但我希望無論是他們的技能還是業(yè)務(wù)都有差異化。

在同一個目標(biāo)的驅(qū)動下，每個個體都有差異化的生態(tài)系統(tǒng)有非常大的優(yōu)勢。

再談競爭的副作用我覺得這是我一直以來堅持的觀點(diǎn)，如果你開始創(chuàng)業(yè)，投資人肯定希望你是一家現(xiàn)象級公司，我們有不同方法幫你實(shí)現(xiàn)不同的技術(shù)，各種不同的方式來找分銷渠道，等等。

但壟斷被人輕描淡寫地帶過。

谷歌對自己的壟斷就是輕描淡寫，谷歌的CEO說自己比微軟有更多的專利，這時它是把自己定位為搜索引擎公司的，但谷歌又不想讓人認(rèn)為自己是壟斷，它會說自己有很多競爭對手比如蘋果、Facebook等等，塑造自己的形象，模糊了壟斷和競爭對手之間的界限。

競爭失敗是戰(zhàn)斗力的失敗，心理上也會失敗。

千萬不要千軍萬能馬過獨(dú)木橋，這里面有從眾效應(yīng)，但你不要當(dāng)從眾效應(yīng)中的一員，如果你能察覺這一點(diǎn)，你較其他人就能更勝一籌。

有時候我們把過多精力放在廝殺上，過少地專注于目標(biāo)。

我們可以在八十年代的制造業(yè)發(fā)現(xiàn)很多壟斷巨頭，也有新的壟斷進(jìn)入，也有曇花一現(xiàn)的壟斷巨頭，他們做的事可能對社會有益，但創(chuàng)始人卻沒分到什么。

所以，不要建立曇花一現(xiàn)的壟斷巨頭，要考慮能否帶來持續(xù)的利潤。

估值不要看從前，要看以后另外一個想法是下一個10年你的企業(yè)會怎么走？PayPal這個創(chuàng)立于2001年的企業(yè)，利潤大部分來自2011年以后，如果你去看它的一般數(shù)據(jù)如折現(xiàn)率、增長率、超增長率，你會看到所有價值都來自2011年以后，我們可以幾乎看到每個公司的估值都是基于2025年以后的利潤算出，這事非常瘋狂，10年20年以后這公司還會存在嗎？但我覺得你在每一輪估值的時候都要考慮到你對未來現(xiàn)金流的預(yù)測，我們總是對之前的業(yè)績做出估值，但我認(rèn)為我們應(yīng)該基于未來，永遠(yuǎn)應(yīng)該想著未來的估值。

從小市場切入做大事公司實(shí)現(xiàn)壟斷的兩個階段，一是抓住市場的時間，二是別人抄襲你的時間，第一階段如果花的時間太長，別人就會來抄襲你。

Facebook一開始從校園規(guī)模做起，市場很小，但你就可以快速占領(lǐng)市場.當(dāng)別人看到你的時候再抄襲就太晚了，Twitter就是這樣。