先來看一組最新數(shù)據(jù)：國(guó)家統(tǒng)計(jì)局最新發(fā)布的數(shù)據(jù)顯示，2017年上半年，全國(guó)餐飲收入18546億元，同比增長(zhǎng)達(dá)11.2%；但另一組公開數(shù)據(jù)顯示，上半年只有20%的餐廳賺錢；北上廣深四個(gè)一線城市平均每個(gè)月有10%的餐廳倒閉，關(guān)店餐廳的平均壽命只有508天；《中國(guó)餐飲報(bào)告（白皮書2017）》顯示，餐廳年復(fù)合倒閉率高達(dá)100%……當(dāng)“高速發(fā)展+高淘汰率”成為餐飲業(yè)的新常態(tài)，那些奔著“低門檻、高頻次、強(qiáng)剛需”沖進(jìn)來然后迅速倒下的餐飲小白，都經(jīng)歷了什么？今天分享的三個(gè)創(chuàng)業(yè)故事，或許可以給你啟發(fā)。

死法 1 不知深淺故事：低估品類難度，4個(gè)多月賠光200萬▼靠著大學(xué)時(shí)賣快消品、活動(dòng)營(yíng)銷掙的幾十萬。

小秋畢業(yè)后躊躇滿志地跟哥們開始干餐飲，拿出積蓄和父母援助資金近200萬元，計(jì)劃做廣式茶點(diǎn)。

小秋的期待挺高：“我們要做個(gè)全國(guó)性品牌。

點(diǎn)心小吃對(duì)專業(yè)技術(shù)要求很高，光技術(shù)壁壘就能甩開同行和跟風(fēng)者。

”但豐滿的理想敵不過骨感的現(xiàn)實(shí)。

從簽店裝修開始，小秋就陷入了“一步栽坑步步坑，打碎牙齒肚里咽”的局面。

a、后廚整體外包有苦難言。

小秋把后廚整個(gè)外包。

結(jié)果后廚的成本高、出品差、管理混亂，而且霸道的廚師長(zhǎng)完全不允許管理層插手，結(jié)果可想而知。

b、無培訓(xùn)服務(wù)一團(tuán)糟。

因?yàn)闆]有系統(tǒng)培訓(xùn)，服務(wù)員基本的點(diǎn)餐上菜還湊合，但很多細(xì)節(jié)和突發(fā)應(yīng)急能力很差，開業(yè)第一個(gè)月，光添熱水就燙傷客人三次。

小秋親自出馬賠償?shù)狼福?dāng)事人和朋友再也沒來過。

c、高壁壘把自己搞蒙圈。

開店前，小秋以自己的“產(chǎn)品技術(shù)壁壘”為傲，但真正經(jīng)營(yíng)起來才發(fā)現(xiàn)，廣式茶點(diǎn)對(duì)食材原料、樓面服務(wù)、新品推廣要求非常高。

數(shù)百款原材料、好幾十款SKU菜品、N多服務(wù)細(xì)節(jié)，讓小秋他們幾個(gè)跨界小白一臉懵逼。

每天處理瑣碎突發(fā)狀況，按下葫蘆起了瓢，沒開挖“護(hù)城河”自己先淹死了。

| 劃重點(diǎn)| 選品類，“高壁壘”可能先干掉自己小餐飲創(chuàng)業(yè)起步，選對(duì)品類是關(guān)鍵。

選擇技術(shù)難度可掌控的品類，把低門檻的小品類產(chǎn)品做到極致，才有機(jī)會(huì)做出品牌壁壘。

內(nèi)參CEO秦朝在《秦朝餐見》中提到，每個(gè)品類猶如一個(gè)賽道，品類品牌化成為賽道冠軍的機(jī)會(huì)在哪兒？可以嘗試那些看起來很土、但有廣泛的群眾基礎(chǔ)、口味已經(jīng)被驗(yàn)證過的大眾高頻消費(fèi)、具有最大公約數(shù)的剛需品類，進(jìn)行時(shí)尚化定位、品牌化包裝、標(biāo)準(zhǔn)化改造、規(guī)模化發(fā)展。

“市場(chǎng)中有，心智中無”是新品牌最大的機(jī)會(huì)。

死法 2 盲目跟風(fēng)故事：削尖腦袋擠進(jìn)一線商業(yè)體，苦撐半年后關(guān)店▼小火鍋興起之初，老楊做了個(gè)平價(jià)涮涮鍋品牌，人均35元。

考慮到“商場(chǎng)店能讓更多人看到，也是實(shí)力的象征”，老楊計(jì)劃把第一家店開到知名商場(chǎng)。

但因?yàn)槭切缕放疲B找?guī)准疑虉?chǎng)都被拒絕，最后托關(guān)系找到萬達(dá)廣場(chǎng)的一個(gè)鋪。

由于是初創(chuàng)品牌，搶不到餐飲區(qū)域的鋪位，老楊的店只能安排在負(fù)一層超市旁。

老楊原本以為，開在超市旁客流量有保證，可很快發(fā)現(xiàn)了問題：超市客流雖多，可是以家庭采購(gòu)為主，爺爺奶奶、家庭主婦們采購(gòu)?fù)陽|西就走，年輕人來逛超市的也很少留在負(fù)一層用餐。

過了超低折扣的開業(yè)期活動(dòng)，生意就開始明顯下滑。

老楊安排店員去商場(chǎng)門口發(fā)傳單、做大力度優(yōu)惠，可年輕人還是會(huì)直奔餐飲娛樂區(qū)。

花了大價(jià)錢進(jìn)商場(chǎng)開店，沒打響品牌也沒沾到商場(chǎng)人氣的光，苦撐半年后無奈關(guān)店。

| 劃重點(diǎn)| 第一家店開進(jìn)商場(chǎng)，拿不到好位置就是“炮灰”盲目跟風(fēng)進(jìn)商業(yè)體，是如今小餐飲最容易栽的坑。

商業(yè)綜合體是品牌餐飲的天堂，但小餐飲不精打細(xì)算并不適合。

小餐飲、初創(chuàng)品牌進(jìn)商場(chǎng)，很難拿到好位置，面對(duì)商場(chǎng)店的高租金和物管費(fèi)，很難跟品牌餐飲搶客流，勉強(qiáng)進(jìn)駐尤其是進(jìn)新開商場(chǎng)或人氣不旺的商場(chǎng)，很容易“填坑”。

而且商場(chǎng)周一至周五冷清，周末和節(jié)假日火爆，這對(duì)管理、運(yùn)營(yíng)、人力也是個(gè)挑戰(zhàn)。

死法 3 好大喜功故事：大躍進(jìn)開旗艦店成“黑洞”，二次創(chuàng)業(yè)失敗告終▼快餐店是王凱第二次餐飲創(chuàng)業(yè)，第一次盲目上馬失敗的教訓(xùn)在前，他這次做了詳細(xì)的籌劃。

選址就找核心商圈里位置相對(duì)差但租金也相對(duì)低的地方，30平的店，外賣為主堂食為輔，每月房租不超過15000……然后取名、核名、注冊(cè)公司、注冊(cè)商標(biāo)、設(shè)計(jì)VI、招聘培訓(xùn)都考慮到，甚至連銷售額達(dá)不到預(yù)期的應(yīng)對(duì)預(yù)案都做了詳細(xì)規(guī)劃。

因?yàn)榫囊?guī)劃而且周邊沒有品牌餐飲，王凱高品質(zhì)餐廳的出現(xiàn)填補(bǔ)了空白，一炮打響后很快成為同品類外送第一。

此時(shí)，王凱決定把餐廳做成全國(guó)連鎖品牌。

他開始學(xué)品牌餐飲做出品標(biāo)準(zhǔn)化、主打菜品精確主輔料配比、調(diào)料分量、出品時(shí)間。

前廳后廚做了SOP，進(jìn)銷、盤點(diǎn)等也都做到了標(biāo)準(zhǔn)化可復(fù)制……第二家店按照連鎖模式開業(yè)了，利潤(rùn)也不錯(cuò)。

連開幾家店之后，自信心愈發(fā)膨脹開始好大喜功，王凱決定開個(gè)2.0版旗艦店當(dāng)樣板，然后快速開放加盟。

王凱把幾乎所有資金抽出來開旗艦店。

“店大了心也大了，這家旗艦店的定位和面積已經(jīng)完全偏離了品牌認(rèn)知”。

開業(yè)后旗艦店持續(xù)虧損。

王凱用盡了所有辦法，但在旗艦店的拖累下，王凱轉(zhuǎn)讓了其他小店來填補(bǔ)虧損的資金，第二次創(chuàng)業(yè)最終再次以失敗告終。

| 劃重點(diǎn)| 別以為能開成1家店、2家店，就能開一個(gè)成一個(gè)這個(gè)故事讓內(nèi)參君想到一位餐飲老炮說過的話：你最好在開第一家店時(shí)成功，在開第二家店時(shí)失敗。

什么意思？第一次成功會(huì)給你信心，但第二次成功可能就會(huì)讓你膨脹。

因此，早早的“吃一塹長(zhǎng)一智”，可以讓你保持清醒，避免在大規(guī)模發(fā)展時(shí)過度膨脹栽坑而受到嚴(yán)重?fù)p失。

餐飲業(yè)從來不缺乏好餐廳，但缺將其規(guī)?；?、企業(yè)化、品牌化。

一家餐館和一個(gè)餐飲企業(yè)最大的區(qū)別是，前者是單點(diǎn)制勝，后者是系統(tǒng)化的競(jìng)爭(zhēng)制勝。

前者可以僅憑一個(gè)長(zhǎng)板，比如好吃就能生存下來。

后者除了好吃這個(gè)長(zhǎng)板，還需要其他板子也不能短，才能獲得最大的成功。

畢竟，小餐飲需要先活下來持續(xù)掙錢，才能有機(jī)會(huì)在品類中登頂成為老大。