大概只有在餐飲行業，才有這么多的大齡創業者——麥當勞創始人雷·克洛克52歲創業，開創快餐連鎖模式，將麥當勞推向全世界；山德士上校，肯德基之父，65歲開始創業，被拒絕1009次之后依然初心不改……2003年趙申創辦和合谷的時候已經55歲，現在他已年近70歲，大概是中國餐飲行業年紀最大的企業家選手了。

創業14年，和合谷已經開出了120多家連鎖店，成為中國最大的連鎖快餐公司之一。

但年近古稀的趙申沒有放緩步伐，事實上從2016年開始他在加快步伐——2016年和合谷引入資本，接下來的動作就是2017年宣布未來5年將開1000家店！5年開1000家店的目標看上去有點不可思議，但趙申認為這是個符合行業規律的計劃。

趙申說，大齡創業者比起年輕人，多的是積淀、是厚積薄發，“找到相對熟悉的行業，滿懷信心全力以赴，摸索規律性并加以創新，就容易獲得成功。

”模仿自己再創業單從眉眼看，趙申有些《一代宗師》里葉問的樣子，泛白的眉毛略長，眼角有些下耷。

重要的是，他的眼神始終是深沉而柔和的，那種時間造就的包容感，以及沉淀下的智慧光芒，讓人忍不住盯著他的眼睛看，仿佛里邊藏著許多精彩絕倫的故事。

他確實是個有故事的人。

1995年，首鋼電梯廠廠長趙申，憑借著驕人的業績被評為北京“十佳廠長”。

那時可能沒人想到，在短短的一年之后，他就辭職下海，進入了餐飲企業吉野家。

這兩個行業間仿佛隔著一個光年的距離，更不用說彼時的吉野家在北京僅有兩家店，管理混亂、入不敷出，食材成本一度超過50%。

趙申橫跨“一光年”進入這樣一家企業，總讓人覺得匪夷所思。

事實上，是吉野家董事長先找到了他，邀請他下海。

當時的趙申并不把快餐放在眼里，“一部電梯有上萬部零件，一碗飯能有什么技術含量？”但對方進行了長達半年的游說，趙申最終被吉野家的執著和誠意打動。

到吉野家之后，趙申扮演著救火隊長的角色。

在他的努力下，企業逐步扭虧為盈，秘訣在他用生產電梯的標準化思維來改造快餐。

由于業績突出，他在2003年的測算薪資已經達到130萬元，北京吉野家也成了各地吉野家爭相學習的“圣地”。

但這時來了一個不甚合理的調令，55歲的趙申離開了這個原本想做到退休的企業。

離開吉野家的趙申依然是“香餑餑”，正大、百萬莊園等企業接連拋出橄欖枝，但趙申拒絕了。

他的解釋很簡單：“機緣不合”。

“周圍沒有什太像樣的中式快餐，我就想自己搞一個品牌。

”在這樣樸素的想法指導下，趙申在2004年創立了第一家和合谷。

最初去過和合谷吃飯的人都會感覺到，從裝修到部分菜品，都有著吉野家的痕跡。

吉野家的很多經營模式是由趙申原創，當時有篇報道名為《模仿自己再創業》，但趙申不想停留在過去做吉野家的階段，他在不斷進行創新。

趙申一方面精研標準化，另一方面推出“國人快餐”概念，從傳統飲食文化中尋找靈感，不斷推出新菜品，積累消費者的認可。

數據是最有力的說明，截至2017年1月31日，和合谷的冠軍產品宮保雞丁飯日銷量已達15000份，自2009年該菜品上市以來，累計銷售已超過2000萬份。

尊道而行在不到兩個小時的采訪中，趙申提到了諸多哲學名詞，包括“法”、“術”、“天道”、“機緣”、“知行合一”等等。

這些詞匯，同他與他的企業緊密地結合著，他很像個哲學家。

“當年很多餐飲前輩在市場競爭中被擊敗，是對客觀規律認識不足，按照天道辦事，不成功是不可能的”。

趙申習慣把規律稱為“天理”或“天道”，做企業就是要“尊道而行”。

在和合谷的實踐中，趙申講究“天”、“人”、“法”，這三者共同構成了和合谷的“系統力”。

“天”的內涵是“戰略上做正確的事”，做尊重規律的事。

和合谷創辦了國內最早的“中央廚房+終端廚房”雙廚房模式，解決了連鎖快餐發展中的很多問題，趙申對這種創造有一個別致的稱呼，稱之為“良心悟道”，濃重的哲學氣息撲面而來。

趙申認為，無論是西貝筱面村的賈國龍還是黃記煌的黃耕，他們能夠做大，實際上就是在良心悟道的過程中明道、定法、優術、利器——“明道”重在理念和戰略布局，“定法”重在方法與運營模式，“優術”重在技術和能力策略，“利器”則重在流程模塊，通過滿足客戶的產品需求，最終體現價值，實現價格。

“人”的內涵是“人員上用正確的人”，說到“人”，趙申并不掩飾自己對麥當勞的推崇。

他說：“麥當勞創始人是從關愛人、培養人、成就人的角度出發，合伙人最后都成就了自己的事業。

”趙申表示，和合谷的骨干都是自己培養，一部分是從一線員工提中拔上來，還有一部分則是從各大高校招聘來的本科生、研究生，“我們有一個做產品設計的小研究院，里邊都是研究生”。

說起和合谷培養出的人才，趙申頗為自豪，而且如數家珍。

誰年紀輕輕獨挑大梁，誰從一線上來已經負責供應鏈管理……講到這，趙申還順便調侃了一下坐在身旁的研究生助理：“剛來的時候，他連PPT都做不好，但他成長到一定程度，就會和企業融合在一起。

” 和合谷通州羅斯福店（圖片來源：由被采訪對象提供）而在“天”與“人”之間還有一個中間內容，即“法”。

“法”是企業管理過程最關鍵的部分，其內涵在于“運營流程上把事做正確”，同時也代表著和合谷標準化的流程。

趙申在一次演講中談道：“一家標準化的中餐企業，應該是三流的員工，二流的管理者，一流的流程。

”流程就是“法”，趙申強調將程序運用到企業的每一個環節、每一位員工。

具體來說，和合谷的員工前場點餐、后場制作，各司其職，工作程序要標準化。

此外，和合谷的每個后場工作人員都熟悉制作餐點的標準流程，技術要求標準化。

最后一步，即是產出的標準化，確保在和合谷每家分店吃到的食物，味道基本一致。

“我們和合谷做快餐，每家分店的味道都一樣，一些經典菜一分鐘之內就能拿到”。

趙申說，沒有流程你根本做不到。

對餐飲行業來說，食品安全問題是最大的命門。

雖然轉基因與非轉基因的爭論尚未塵埃落定，但自2013年起，和合谷已經完全杜絕轉基因油，趙申說：“我們為此多花了八九百萬，但沒關系，安全和健康才是第一位的。

”說起去年和合谷北京霄云路店被臥底記者爆料食品安全問題的傳聞，趙申頗有微詞，“我們其實是被黑了，該消息4月6日晚9:00后在網上傳播，朝陽區食藥局聞訊后連夜組織，一清早堵門突擊檢查了我們21家門店，沒開出一張罰單。

”和合谷也在這次“教訓”里學到了新東西，新店采取透明廚房的裝修模式，而老店則采取“視頻廚房”的方法。

消費者可以直接通過屏幕觀看餐廳后廚監控，看到食品加工環境以及廚師的操作，與此同時也可以了解到食材來源、食材加工、餐廳資質等食品安全信息。

千店戰略對于近幾年紅紅火火的互聯網餐飲，趙申并不看好：“互聯網餐飲火了一下，馬上就掉下去，有的融資一輪，有的融資兩輪，融到最后說市盈率80倍，這相當于用了80年后的錢，這就是炒作、浮躁。

”但是資本對餐飲行業的改變已經不可逆，這個行業正在處于劇變期的前夜。

2016年9月15日，弘毅資本旗下的理文手袋（現已更名為“百福控股”）收購北京和合谷餐飲管理有限公司60%股權，在12月份和合谷再度出讓19%股權。

相當于聯想系的弘毅資本已經持有和合谷79%的股權，要知道在這之前的十幾年里，和合谷并未接受任何資本的注資。

早在2008年，就有很多資本要投資和合谷，包括全球最大的餐飲集團百勝餐飲。

說起拒絕這些資本的原因，趙申又一次說到“機緣不對”，接受弘毅資本的投資，則是因為“機緣”到了。

“做企業家，除了情懷，還得有目標。

柳傳志先生產業報國，我們是國人快餐，品牌調性對路，我們雙方談了兩年最后達成合作。

”弘毅資本收購和合谷股權之后，公司管理人員、管理方式并未發生變化，趙申表示，弘毅資本不是在品牌最佳窗口期投一筆就走，而是長期持有，“他們尊重一個品牌原有的基因。

”弘毅投資董事總經理王小龍之前也說過，弘毅對餐飲業的投資理念是長期看好，帶有戰略特性的財務投資，為行業布局進行長期投資。

在弘毅資本的支持下，和合谷也有了新的目標，即從100家店，發展到1000家店。

和合谷通州羅斯福店（圖片來源：由被采訪對象提供）為實現這一目標，和合谷最主要的秘訣是發展“社區店”。

“北京現有140個街道、2554個居委會，和合谷計劃平均每10個居委會建1個店，5年建成250〜300個社區店。

”趙申對社區店的未來十分樂觀，他說：“這個布點并不算密，每8萬人才有一家和合谷，每個人每個禮拜來一次，我們就做不過來。

” 雖然發展目標驚人，但趙申拒絕浮躁。

“這幾年我看社會上的知名品牌，為什么成功？都是因為做得扎實、有基本功，和練武術一樣，5歲就開練了”。

趙申認為，當前餐飲業最主要的問題是浮躁，“只有扎扎實實沉淀下來才有機會成功，這個過程是悟道的過程。

”對于目前餐飲業的大環境，趙申喜憂參半。

喜的是餐飲行業到了“好人賺錢的時代”，食品安全條例、營改增等措施讓餐飲企業處在相對公平的競爭環境當中，行業也開始從成長期進入成熟期。

“最明顯的現象是，北京的餐飲企業凈減少兩萬家，這代表著人們在回歸理性”。

趙申的憂慮則體現在人工成本、地價、原材料……說著說著，趙申突然笑了，仿佛是因為列舉不完這些因素而在解嘲。

如何應對這些問題？答案是麥當勞創始人雷·克洛克的一句名言，趙申時常掛在嘴邊：“在這個世界上，奪取成功的方法只有一個，那就是堅持。

”