今年優衣庫的設計師聯名限量款又引發一波瘋搶，異常火爆，但是過去一年，是快時尚在中國市場最不安的一年。

 ZARA、H&M、優衣庫等知名快時尚品牌的業績都不同程度下滑，增長疲軟，關店計劃都被提上了日程。

 也有不少品牌已經退出中國市場，比如，英國的Topshop和New Look都在2018年撤離中國市場，來自美國的Forever21也在2019年4月開始關店關網清庫存。

 這場大洗牌中，國內品牌自然也未幸免，正應了那句話：當潮水退去，就能看到誰在裸泳。

 曾被視為ZARA的中國學徒、海瀾之家最擔憂的對手、港股/A股雙上市——拉夏貝爾（La Chapelle），已經露出了底褲：2019年上半年業績預虧，預計歸屬上市公司股東凈虧損4.4億元至5.4億元，下半年不能扭虧將被ST；控股股東、實際控制人邢加興所質押的股票已經低于最低履約保障比例，構成違約，爆倉。

上半年，密集關店超2400家，日均關店超13家。

 有人說，拉夏貝爾已經失速，但其實拉夏貝爾并不是“失速”，而是超速后的失控。

 1 學ZARA，超優衣庫，開店近萬家 拉夏貝爾品牌創立于1998年，2001年上海拉夏貝爾服飾股份有限公司正式成立，定位于25-30歲的淑女風格，最初走的是品牌托管的模式。

 第一年，拉夏貝爾的銷售額約有兩三百萬元，接下來便開始了不惜一切代價的擴張，但因為受限于資金瓶頸，擴張速度并不快，還一度幾個月沒法給員工發工資。

 直到2009年，拉夏貝爾先后分兩次獲得了1000多萬美元的投資，這才使得其擴張速度加快。

 經營模式上，也效仿優衣庫、ZARA、GAP等成功的快時尚品牌，走全直營渠道路線。

 ZARA等快時尚品牌的強項源自于對潮流趨勢的迅速捕捉，拉夏貝爾也在效仿。

創始人邢加興曾表示“如果巴黎有時裝秀，第二天相關信息就會出現在我們的郵箱里”。

 有數據顯示，到2016年時，拉夏貝爾產品上新速度也可以達到7-15天，其供應鏈確實十分強大。

 2009年，拉夏貝爾的銷售額還不到5億元，到2016年，已經突破百億。

 其門店遍布全國一二三線城市，從2014年到2017年,拉夏貝爾實體門店期末數量分別為6887家、7893家、8907家、9448家，在國內的市場份額早在2014年就已經超過ZARA和優衣庫。

 同時，拉夏貝爾先于2014年港股上市，后于2017年在上交所上市，成為國內首家A+H股上市的服裝企業，當時拉夏貝爾還公開表示要大力發展男裝品牌，一度被市場認為將是令海瀾之家最為擔憂的對手。

 2 從盈利到巨虧，一落千丈，女裝大王失控！ A股上市，是拉夏貝爾的一個轉折點。

 A股上市之前，拉夏貝爾在招股書中預告2017年前三季度利潤將增長1%至10%。

 結果，2017年第四季度，其凈利潤同比下降了23.19%，扣費凈利潤下降53.3%，全年凈利、扣非凈利同比下降6.29%、19.53%。

 隨后，2018年度凈虧損1.6億元，扣非凈利潤虧損2.45億元，同比下滑164.43%。

 反觀中國服裝市場，最近幾年盡管增速放緩，但依然在穩步增長，2018年的總銷售已經達到3.08萬億元，總產量達到456億件（數據來自：中國服裝協會《2018-2019中國服裝行業發展報告》）。

 拉夏貝爾逆勢走低，實則已經失控！ 具體表現如下： 1、費用失控 公開數據顯示，2018年，拉夏貝爾雖然又新開了1132家門店，但是關掉的卻有1311家，總量減少至9269家。

 有業內人士曾經說過，開店必然意味著裝修、雇工、備貨、進場等成本的增加，表現在財務數據上即收入增加、費用增加、存貨增加，利潤則不一定。

而關店則意味著收入減少、費用減少、存貨減少。

但奇怪的是，拉夏貝爾的門店數量減少并沒有給其費用減負。

相反，其銷售費用在2018年竟達到60億元，占總營收的達到59.28%，年比增加38%。

 后來也順勢轉型做O2O，電商業務收入也不錯，還自建超大規模物流，做配送，這不禁令人想起了當年的凡客，要知道，京東物流自建立以來，已經12年，才剛剛實現盈虧平衡。

 2、開店變成“面子工程”，增收不增利 2017年拉夏貝爾在其上市招股書中稱，要利用融資所得繼續開店，計劃3年新開3000家，門店總數將會接近13000家，這是非常可怕的數字。

 其實，從2011年開始快速開店擴張到現在，拉夏貝爾的收入增長盡管很明顯，但單店銷售是持續下滑的。

 2015年，拉夏貝爾的同店銷售開始下滑，下降了3.2%。

到2016年，降幅擴大至6.4%，營收破百億的2017年更是下降8%。

2018年更不必說。

 更可怕的是，靠門店數量硬拉起來的業績增長失靈了。

 3、多品牌失控 拉夏貝爾走的是多品牌策略，降低對單一品牌的依賴，這無可厚非，但就像其大規模快速開店一樣，其旗下品牌數量駁雜，多而不精。

 算上自創品牌和引進的品牌，一共有十幾個，涵蓋了女裝、男裝、童裝，曾經一度，在同一家商場里，幾乎能夠看到拉夏貝爾旗下的所有品牌，還經常能夠看到在同一視線可及的范圍內開出兩家相同品牌門店的情況。

 拉夏貝爾的高管曾稱，女性比男性更加“喜新厭舊”，品牌忠誠度更低，所以拉夏貝爾要不停地給女性消費者帶來更多新的選擇。

 但實際上，拉夏貝爾旗下的品牌同質化嚴重，除了門店風格不同之外，并沒有明顯的區隔。

 產品本身也已不復當年“平民”與“時尚“的標簽，從價格到服裝材質、服務都被吐槽，比如有網友就投訴說拉夏貝爾旗下網店體驗堪憂，發貨慢、收到的衣服是別人退過的、申請退換貨卻遲遲沒有回音等等。

 4、管理失控 在港股上市之后第二年，即2015年，拉夏貝爾就向A股提交了招股書，但沒有通過，最后是在2017年成功IPO，獲得了規模擴張的資本，90%用于擴張零售網絡。

 但是2018年，上市剛滿一年的拉夏貝爾就要再次公開發行可轉債募資15.3億元。

之后縮減了一次募資規模，最終在2019年2月終止了發行可轉債的計劃。

但是又計劃通過發行中期票據或短期債券融資。

 一系列操作之下，才有了公司實控人股權質押比例過大，最終爆倉的結果。

 在這期間，拉夏貝爾也開始了大規模人事變動，從董事會到高管，在A股上市后一個月，先后有數名董事、執行董事、副總裁級別的高層離職。

 總之，這一系列的失控背后，是一直以來拉夏貝爾以渠道規模驅動增長的邏輯，雖然供應鏈方面為其門店經營提供了足夠有力的支撐，但卻缺乏有效的內控。

 3盛極而衰背后，是可怕的慣性 成功往往會孕育行為慣性，但行為慣性則極易導致失敗，因為慣性大了，很容易導致環境發生變化時反應遲鈍或失當。

 拉夏貝爾陷入失控的泥沼，其背后就是高速狂奔后形成的可怕慣性。

 邢加興曾經在2010年一次接受采訪時這樣說：“我們這個行業有這樣一個定義：一，做到一定年限，可能就會比較穩定。

二，做到一定規模，也會比較穩定。

兩者缺一不可，如果一個服裝品牌一出來一下子做的非常好，但沒經歷過風浪，沒有積累很多經驗，可能會比較不穩定；如果做了很長時間，規模一直上不去，也是很麻煩的事。

” 當時的拉夏貝爾，門店數量不到900。

但在隨后的擴張中，拉夏貝爾順風順水，一路走來形成了一種極其成功的表象，激進的門店擴張驅動收入的增長，其優勢完全集中于傳統渠道。

 即便其在電商業務上的表現尚佳，本質上也是整個市場趨勢帶來的。

 2008年之后，中國服裝行業整體大洗牌，運動、休閑類服裝品牌很多都陷入了庫存危機，同時也遭遇了傳統渠道規模化的快速失靈、電商、外來品牌大量涌入等因素的沖擊，無論是品牌影響力，還是收入、規模，都在急劇收縮，關店、重組成常態。

它們，無一不是以規模來驅動消費。

 安踏、李寧、波司登、紅豆居家等都是老牌中國名牌，也都在那場洗牌中遭遇過巨大沖擊，比現在拉夏貝爾更嚴重，但最近兩三年里都實現了完美轉身。

為什么？ 它們有一個最大的共同點，就是它們都在重新研究市場趨勢，研究消費者的需求，然后快速在產品上發力，安踏的品類制，李寧的“國潮”，波司登對標加拿大鵝，紅豆居家的全面升級，紛紛化身爆品制造機，消費者能夠明顯感受到，它們變了，更讓人喜歡了。

 拉夏貝爾學習國外快時尚巨頭，趕上了一波快時尚行情，卻也形成了慣性思維，一味追求以渠道規模驅動收入增長，卻并沒有抓住以產品為核心驅動的理念。

 慣性之下，不但無法對市場環境的變化作出適當的應對，還令其忽視了企業自身的底線，最終在風光之后迅速演變成一場輸到只剩一條底褲的賭博。

 拉夏貝爾已經到了一個必須要轉型的關鍵時刻，這個過程必然是極其痛苦的，但勢在必行。

 因為消費者都是“喜新厭舊”的，對手更不會等你。

 最后用引用一句很有道理的話： 所謂高手， 只有一種劍法和一個套路， 是不能行走江湖的， 還必須應時而動， 兼容并蓄才能立于不敗之地。