從網(wǎng)紅餐飲鼻祖黃太吉到各類新晉網(wǎng)紅“品牌”，每天都有新網(wǎng)紅品牌出現(xiàn)，每天都有“網(wǎng)紅”品牌被遺忘或死掉。

如何避免“網(wǎng)紅”茶飲“曇花一現(xiàn)”的宿命，成了“喜茶們”不得不面對的共同命題。

喜茶已經(jīng)火了3年了，在壽命普遍只有6-12個月（甚至更短）的網(wǎng)紅茶飲行業(yè)中，這并不多見。

 但喜茶還能火多久？說不準。

顯而易見的事實是，其近一個多月的三次大動作：在北上廣深的四家門店試點了4款咖啡飲品——這被外界解讀為是其正式入局搶灘咖啡市場的信號；在北京引入首家搭載了特調(diào)酒飲產(chǎn)品的喜茶店；同時，在北京地區(qū)線上和線下門店開始售賣鮮食。

頻繁嘗試新業(yè)務(wù)的背后，很有可能是喜茶作為一個“網(wǎng)紅”品牌自身的焦慮，或者說喜茶是在對抗／避免這種“網(wǎng)紅”品牌普遍的命運，進而希望通過快速的產(chǎn)品品類創(chuàng)新，持續(xù)刺激消費者，以期能持續(xù)“火”下去。

 拓展茶飲邊界的背后喜茶的焦慮是有跡可循的。

喜茶HEYTEY原名皇茶ROYALTEA，第一家門店于2012年5月開在廣東省江門市一條名為江邊里的小巷里。

2017年，喜茶開始真正走紅網(wǎng)絡(luò)，最火的時候，北京三里屯店要排上近兩個小時的隊才能喝上一杯奶茶；甚至奶茶的價格也曾被黃牛炒到翻倍。

憑借排隊效應(yīng)和在社交媒體的頻繁刷屏，喜茶迅速成為一家網(wǎng)紅店。

趁著熱度喜茶也加快了擴張速度，甚至擴大門店面積，以滿足更多顧客的需求。

官方數(shù)據(jù)顯示，截至目前喜茶在大陸有181家門店，主要分布在北上廣深，香港2家，新加坡2家，全自營，不接受加盟。

 不過時至今日，喜茶熱度明顯不如之前，最直接的一個感官差距是，如今排隊只需花半小時就能買到一杯。

另一個數(shù)據(jù)是，根據(jù)喜茶創(chuàng)始人聶云宸在2018年7月一次接受媒體采訪時所透露，其門店平均出杯量近2000杯/天，這比其一年前最火時的5000杯/天的出杯量，直降一半。

當然這與喜茶自身門店的拓展和其開始對線下“第三空間”的重視不無關(guān)系。

但不爭的事實是，“紅”如喜茶，作為網(wǎng)紅帶來的光環(huán)在減弱，與此同時，他的競爭對手們和跟隨者們正在緊追而上。

2016年開始，以奶蓋茶和鮮果茶為代表的新式茶飲，逐漸取代以粉末沖調(diào)的初代奶茶，受到消費者的喜愛。

而隨著資本競相入局，新品牌如雨后春筍般順勢而起，新茶飲行業(yè)的競爭也愈趨激烈。

比如開創(chuàng)了“茶+歐包”雙品類模式的奈雪の茶，對標“中國星巴克”的因味茶，強調(diào)東方美學(xué)的煮葉，以及近日剛宣布完成近2億元人民幣pre-A輪融資的樂樂茶......這些新品牌憑借自身創(chuàng)新及與新媒體營銷結(jié)合在市場脫穎而出。

其中喜茶目前最主要的競爭對手奈雪の茶可謂后勁十足。

奈雪雖然成立時間較晚，但自2015年底開店以來，不到4年時間就開出近200家門店。

2018年3月，奈雪の茶完成A+輪投資，投資方為老股東天圖投資，投后估值達到60億元，成為公開資料中茶飲行業(yè)首個獨角獸。

除了同行競爭，喜茶還要面臨其他網(wǎng)紅品牌的跨界之戰(zhàn)，比如呷哺呷哺旗下的湊湊、小龍坎火鍋母公司推出的“龍小茶”......加上茶飲品牌單靠單一品類很難實現(xiàn)盈利已在業(yè)內(nèi)成為共識。

這一切信號都在倒逼著喜茶加速產(chǎn)品線擴展。

面對注重體驗、忠誠度不高、又容易沖動消費的年輕群體，保持產(chǎn)品持續(xù)不斷地創(chuàng)新，至少總能吸引一波人來嘗鮮。

盡管在產(chǎn)品更新方面喜茶做的不賴，但速度還是稍稍有點晚了。

據(jù)自媒體“咖門（ID：KamenClub）不完全統(tǒng)計，過去一年時間喜茶發(fā)布了16款新品。

不過大多數(shù)時間是花在尋找水果為主要材料的新品上。

而奈雪去年同樣發(fā)布了16款新品，但早在喜茶之前就已經(jīng)上線了咖啡業(yè)務(wù)。

從喜茶后續(xù)發(fā)布的3款產(chǎn)品（歐包、酒精飲料、咖啡）來看，喜茶試圖打破茶飲邊界，探尋更多的可能性的腳步越來越急迫。

如今隨著產(chǎn)品線的拓展，最早以奶蓋茶起家的喜茶和以“水果茶+軟歐包”為特色的奈雪似乎正變得越來越“雷同”。

作為曾經(jīng)投出過周黑鴨、奈雪の茶、江小白、鮑師傅等眾多餐飲品牌的投資機構(gòu)，在天圖投資管理合伙人潘攀看來，從為客戶創(chuàng)造價值的角度來看，品牌嘗試創(chuàng)新的核心其實是為了給消費者提供更多“可選擇的價值”，而不能僅僅從產(chǎn)品定位看，糾結(jié)于“具體提供了什么東西”。

即便是在顧客心目中代表咖啡認知的星巴克，也有除咖啡之外的產(chǎn)品線，如茶、飲品、輕食等。

在把自己典型產(chǎn)品做好的情況下，適當性拓展新品，以滿足用戶更多的需求，這不失為增強市場競爭力的一個有力手段。

光環(huán)褪去，“喜茶們”如何續(xù)命？不過要從“網(wǎng)紅”品牌成為星巴克這樣的“長紅”品牌，持續(xù)吸引客戶來消費，保持產(chǎn)品的創(chuàng)新力只是其一，“喜茶們”需要做的事情還有很多。

2016年前后被譽為新茶飲的元年，除喜茶之外，很多品牌成立時間均在2015年之后。

中國產(chǎn)業(yè)研究院關(guān)于《2019年新式茶飲行業(yè)市場前景研究報告》顯示，相較傳統(tǒng)茶品牌新式茶飲主要呈現(xiàn)出6大明顯特征：強調(diào)健康品質(zhì)的原葉茶底為主，+芝士、+軟歐包、+水果、+奶......+更多時尚、好喝的原料；品牌形象特別注重顏值；產(chǎn)品標準化、迭代迅速；選擇入駐熱鬧的商場或臨街而立；客單價格普遍不低；喜歡運用系媒體進行營銷與傳播。

正是因為抓住了當下年輕消費群體對茶飲更便捷、更時尚、更健康、更好玩、更好看等的體驗需求，及對新技術(shù)、新工具等互聯(lián)網(wǎng)新媒體的靈活運用，使得很多品牌一經(jīng)推出就成為當之無愧的“網(wǎng)紅”。

比如答案茶、鹿角巷的火爆正是借助抖音的營銷玩法，靠著顏值和營銷手段迅速占領(lǐng)了用戶的心智。

在品牌打造初期，網(wǎng)紅化能夠幫助品牌獲取更多的關(guān)注和流量，不可謂不是一種很好的低成本的獲客方式。

然而“曇花一現(xiàn)”似乎是餐飲網(wǎng)紅們的宿命，從網(wǎng)紅餐飲鼻祖黃太吉到各類新晉網(wǎng)紅，每天都有新網(wǎng)紅品牌出現(xiàn)，每天也有網(wǎng)紅品牌被人遺忘或死掉。

有媒體統(tǒng)計，一般一個網(wǎng)紅品牌的生命周期只有6個月至1年的時間，甚至更短。

究其原因，其中品類的單一性和制作的高度可復(fù)制性是很大的原因。

不難理解，比如在新茶飲領(lǐng)域，其吸引的就是偏年輕化的消費群體，年輕消費群體更注重體驗，也容易因沖動而消費。

在用戶忠誠度本就不高的情況下，如果品牌自身品類拓展的速度趕不上消費者興趣回落的速度，那么品牌的競爭力就會大大減弱。

此外，很多企業(yè)在價值取舍上，往往想的只是如何做噱頭、賺快錢，從而忽略了產(chǎn)品本身和品牌的長期價值。

當脫離了常規(guī)的商業(yè)本質(zhì)，沒有強有力的產(chǎn)品壁壘，這類網(wǎng)紅品牌自然也就很容易曇花一現(xiàn)。

反過來說，一個網(wǎng)紅品牌要達到“長紅”，需要跨越哪些障礙？顯然用顏值和營銷手段吸引消費者只是第一步。

作為一家專注大消費的投資機構(gòu)，回溯過往的投資案例，潘攀認為綜合來看至少還需要同時做到以下四點：第一，持續(xù)性地創(chuàng)新。

不管是產(chǎn)品的創(chuàng)新還是商業(yè)模式的創(chuàng)新。

不一定所有的創(chuàng)新都會對，但不要怕試錯，創(chuàng)新的目的是試圖給客戶提供更多有價值的體驗和驚喜。

第二，保持產(chǎn)品的品質(zhì)和穩(wěn)定性，產(chǎn)品本身還是消費者決定是否長期消費的關(guān)鍵。

第三，用消費者更容易接受的方式，讓品牌和消費者保持高頻度的長期溝通。

最后，是供應(yīng)鏈生態(tài)的建立。

此外潘攀建議，最好不要過早地采用加盟方式擴張門店。

因為當企業(yè)自身在產(chǎn)品、供應(yīng)鏈、終端門店等的管理能力還不夠成熟的情況下，這是一個非常傷害品牌的事情。

很明顯的一個反例就是答案茶。

答案茶作為2018年抖音上最火爆的網(wǎng)紅茶飲品牌，其加盟店曾高達500家，覆蓋全國27個省份。

但時隔不到一年，就被爆出大批量門店紛紛倒閉。

同樣的例子還有因一款“黑糖鹿丸鮮奶”火起來的鹿角巷，據(jù)統(tǒng)計全中國有3000多家鹿角巷，99%都是假的。

在潘攀看來，企業(yè)創(chuàng)造價值的第一個邏輯應(yīng)該是先把品牌做起來，而不是賺錢。

“如果奈雪開加盟店，很快就能賺很多錢，但這個事情是無法持續(xù)和長久的，所以我們在早期對加盟這個事還是挺忌諱的。

”而對于新式茶飲的未來，潘攀還是表現(xiàn)出了極大的樂觀。

從目前飲品的滲透率來看，中國市場還處在比較低的水平，在飲品的消費上，有統(tǒng)計顯示中國人每年人均是5-10杯，但日韓是200杯，美國是400杯，很有很大的成長空間。

而未來除了滲透率進一步提高，向頭部品牌集中也是必然趨勢，夫妻店會越來越困難。

此外在他看來，下沉和出海也是兩個很大的機會。

“在世界上的三大飲品，咖啡、茶和酒中，只有茶還沒有出現(xiàn)全球代表性的品牌，原來可能需要30-50年才能出一個星巴克，但在新茶飲領(lǐng)域，隨著資本的助力和資源的整合，相信這個時間會大大縮短。

”潘攀說。