你上次去書店，是什么時候?很多人都忘記了答案吧。

有的人工作繁忙，畢業之后就沒碰過書了;更多人擁抱互聯網，手機就是讀書的最佳載體，言情、歷史、軍事等題材應有盡有，還要什么實體書啊?!鑒于這種感官，你或許會認為：這個年代，實體書店的生意不好做，更別提能在這行里做出大品牌。

事實卻是，不但新華書店、誠品書店等國內外老品牌依舊過得滋潤，還真的成就了一些牛B的書店新軍。

比如說，剛過25周歲的“西西弗書店”，從最初的貴州山區的20平米小書檔，一躍成為了坐擁170家店、350萬活躍會員、總營業面積超12300平米的連鎖書店品牌，并且對外號稱“新店開業第一年就能實現盈利”。

它的老板更是表示：“一家店，只要日均進店1000人，就能保證年收入500萬以上”。

是自信，還是自大?今天，我們一起來求證。

西西弗有過兩個老板。

1993年，薛蠻在著名紅色景點的貴州遵義市創辦了西西弗——一個只有20平米的小書社，品牌名源自古希臘神話中那個一直在推著石頭上山的國王“西西弗斯”，寓意“保持向上”。

借著90年代興起的開書店風潮，西西弗平穩地經營著，甚至還在1996年，獲得了“全國信用良好書店”的稱號。

到了1997年，完成一定資本積累后，西西弗殺出遵義、進軍貴陽。

而薛蠻經營西西弗過程中最大的2個亮點，一是他于2001年開創了“書店內開咖啡館”的行業先河，二是他同期成立了西西弗書友會。

要知道，當時全中國喝咖啡的人都沒幾個，更何況是貴州這樣一個相對貧窮、落后的西南省份。

可西西弗硬是靠著這樣一套模式，至2007年已經在貴州全境開出了7家門店。

1993-2007這14年，薛蠻帶領西西弗完成了基礎1.0版本的構建。

不久，西西弗又迎來了第二任掌門人——金偉竹。

2007年，整個書店業遭遇寒冬，全國各大書店相繼關店甚至倒閉，偏安于貴州一隅的西西弗也面臨危機：守成已然不易，更別提壯大發展。

一心想要通過創辦西西弗傳播文化的薛蠻，不忍心開到西西弗就此倒閉，于是專程前往深圳，想請自己的姐夫金偉竹出手相助。

金偉竹其人，人生經歷豐富：在接手西西弗之前，涉足過期貨、證券行業，替人打過工，也開過公司，2000年時，金偉竹操盤失手，一兩百萬的身家全賠了進去;此后，他“閉關”7年，只為研究佛學，一度想要出家。

金偉竹薛蠻清楚，姐夫雖經歷失敗，但對市場銷售、企業管理的理解遠在自己之上，或許西西弗能在他手上擺脫危機。

對于小舅子的邀請，金偉竹深思過后選擇了答應。

這一刻，也成為西西弗2.0版本的開端，也是西西弗大舉擴張的起點!而我們要研究的，便是金偉竹執掌下的西西弗2008年-2018年十年運營秘訣。

前文說過，07年開始，各大書店遭遇危機，大批書店倒閉關門。

按道理，書店這時候應該休養生息，節約成本、保證現金流，保守生存。

可金偉竹上任后卻反向而行，不退反進，為西西弗制定了激進的擴張戰略!“跨省擴張”計劃，由此而出。

這一戰略的出爐，源自于他對市場的洞察：他認為，表面上實體書店的落魄，是受PC互聯網發展及網絡書籍等的影響，實際上是因為實體書店本身的體驗與服務做得不夠好、不過硬，當然運營管理也落后了。

于是，金偉竹對癥下藥，重新梳理了西西弗的品牌打法。

其中的重中之重，是進一步明確西西弗的品牌定位與用戶畫像。

西西弗官網亮出的宣傳語——“參與構成本地精神生活，引導推動大眾精品閱讀”，便是西西弗對自我的定位。

用人話講就是，我不是傳統意義上賣書的，賣的是一種精神生活。

精神生活也沒有那么神秘，小資、文青、藝術、時尚等各種常見元素其實都包含其中。

道理很簡單，書分那么多種，書店也應該給人豐富的想象空間。

所以蘇秦認為，西西弗最本質的改變，是要一改傳統書店“古董、呆板、嚴肅”等老派形象，變得更多元、更活潑。

這樣一改，西西弗順其自然地也將目標消費者的范圍擴大了，真正從小眾人群切入到大眾市場。

對于這一點，金偉竹直言不諱：“西西弗在做誰的生意?不是文藝青年或城市閱讀精英。

”細細想來，很多時候，傳統書店都是自己把自己給圈死了。

做書店的多半太過理想主義，認為“書就應該賣給愛讀書的人”，自動與那些不讀書的人保持距離，甚至形成了“鄙視”。

閱讀當然重要，但站在商業的角度來看，中國人的閱讀習慣已經改變，紙質書籍沒以往那么重要了。

可想而知，一方面傳統書店行業的規模難以做大，另一方面大眾對傳統書店避而遠之。

而西西弗崛起的機會，用金偉竹自己的話來說就是：“懂書有什么了不起的呢?懂市場才是王道!”那西西弗是怎么吸引大眾的呢?要明白，書店也是賣貨的貨場，本質上與超市相同。

金偉竹要做的，第一是讓你愿意進來，第二就是讓你走的時候帶一兩本書。

俗話說，打鐵要自身硬，西西弗搭建了“物理書店+閱讀體驗+書友會+信息交流”的平臺，組建了“西西弗書店”+“矢量咖啡”等子品牌矩陣。

西西弗2.0版本的標配，由免費閱讀區、自營品牌咖啡等構成，即使你沒有買書的想法，也能因為其他因素留下來!其中，書店的空間占80%，咖啡館是15%，不二產品是5%，這個比例是恒定不變的。

西西弗的多個子品牌具體做法，其一，選址都在大城市的購物中心，因為這是大眾最喜歡去的地方，人流量有保證。

2008年，西西弗邁出擴張的第一步，就是走進直轄市重慶，金偉竹通過調研發現彼時的重慶幾乎沒有大型實體書店，市場潛力大，同時他預判重慶的發展后勁十足，于是狠砸300多萬元，在三峽廣場開了1500多方的西西弗重慶店。

此后至今，西西弗都沿著“與park捆綁”的策略選址擴張。

其二，不論是西西弗書店，還是矢量咖啡館、或不二生活館，都是顏值爆表，現代氣息濃烈，俘獲了越來越多年輕人的眼球。

這點看西西弗的裝飾設計就可直觀感受，論逼格的確甩傳統書店N條街。

矢量咖啡西西弗書店不二生活其三，圍繞大眾習慣與讀者需求，設計人性化的導購指引，讓你可以像逛H&M一樣，輕松找到適合自己的書。

從進門到在書架逡巡的過程中，你其實一直走在金偉竹設計的心理動線之上。

其四，西西弗還打破傳統書店的樹狀分類習慣，而是以消費者最本能的理解思維，設置了一套獨有的圖書分類方法，并且為每一本書建立十幾個標簽，通過標簽來建立書之間的關聯，書與書店的對應，從而大大避免了消費者的選擇困難，提升了消費者找到心儀書籍的幾率，從而提高消費轉化效率。

而所有這些運營細節，最終幫助西西弗的書店坪效向快時尚行業水平看齊!總結起來，西西弗只做了兩件事：一是讓所有人都愿意進去看看，不買書可以喝咖啡，也可以買點生活精品;二是哪怕你并不喜歡讀書，它也能盡力讓你產生消費沖動，心甘情愿地買一兩本。

經營企業繞不開兩件事——開源固然重要，節流同樣不可忽視。

既然是開實體店，那門店租金就是所有老板都需要考慮的一大重點。

對此，金偉竹專門做過分析，他認為：“如果門店租金占到成本的比例達到20%以上，基本就要虧本!”有人應該會想到：西西弗專門選址在購物中心、大型商場，那么租金成本必然很高吧?實際上，西西弗居然能將這一比例嚴格控制在10%以下，甚至能免租!這是怎么做到的?答案就是放棄“獨立”，選擇與商業地產合作!西西弗重慶三峽廣場店就是與商業地產合作的敲門磚。

經過前期宣傳，西西弗書店開業之前就在重慶積累了很高的人氣，而三峽廣場開發商——龍湖地產，當然希望能豐富自身廣場的業態，于是向金偉竹開出了很低的租金，雙方各取所需，達到共贏。

在這之后，西西弗先后與臺灣群光、成都華潤萬象城、深圳萬象城等全國各大商業地產合作，據說，西西弗2014年在深圳萬象城開的店就是免租的，還被戲稱為“用賣海鮮的店來賣土豆”。

當然，這得益于西西弗截然不同的經營模式與理念，才能贏得精明的房產商們的青睞。

西西弗節流(節約成本)的另一大重點區域，放在了物流和去庫存上。

西西弗建立了自己的物流體系，常規情況是，兩個城市的門店進行捆綁，由五六個書店養一個物流，如此一來，可以提升物流速度，基本一天內就能運達;二來成本大大節約了;三來，還能更精準地收集用戶數據、門店數據。

真正的一舉三得。

而在去庫存方面，西西弗則在常人看不見得地方下功夫。

他們有一套采控模型，針對西西弗的每家門店進行客群定位、閱讀習慣、消費能力等分析，從而能決策采購最合適的圖書類型以及數量，避免不必要的浪費與庫存壓力。

其二是流控模型，對每一本圖書進行單品管理，書不能隨便擺放，而是要經過流控模型觀察其銷售形態，新書趕老書形成書流。

西西弗書本擺放格局其三是調控模型，通過店與店之間的內部調劑，解決書店最頭疼的庫存周轉問題，從而優化庫存效率。

三大模型，分別捋順了“店與顧客”、“店與書本”和“店與店”的三大關系，西西弗的銷售效率節節拔高，讓圖書銷售能貢獻一家店78%的收入，完全能靠圖書養家!這也是金偉竹敢于說出“每一家店開業當年即盈利，沒有養店期”的底氣！如今，西西弗已在全國開出170家門店，而且還在以45天開家店的速度擴張，已然成為全國第一的民營連鎖書店。