從內蒙古一個不足20平米的街邊小店，到擁有200多家門店、年營業額35億的中國最大西北菜餐飲連鎖企業，這個過程，賈國龍用了29年。

但立足這個成績，他卻喊出了駭人聽聞的目標：要開10萬+店。

創業：虧兩個100萬如今中國的餐飲圈內，賈國龍是個響當當的人物，但曾幾何時，坐在內蒙古臨河一個不足20平米、名為“黃土坡風味小吃店”里的他，每天想著的不過是多掙幾百塊。

90年代初，20歲剛出頭，賈國龍就靠著小吃店、賣香煙、進小商品，開始了自己“商業之路”。

這讓同時期大學同學羨慕不已，在等著包分配拿幾百工資的大環境里，當時的賈國龍已成萬元戶，關鍵是，人家大學只讀了兩年，就退學了。

不過，這些生意都只能算是小打小鬧，真正改變賈國龍命運的轉折點，出現在28歲那年。

1995年，他從內蒙古臨河來到北京，為了考察北京餐飲業情況，他跑去北京西四附近的金王子酒店應聘服務員，結果這家國營餐廳以“小地方來的”為由，將其拒之門外，連端盤子倒水的機會都不給。

“今天，西貝近20000員工，很多都是從所謂‘小地方’來的，干得都非常好，有的在西貝都呆了5年，甚至10年以上。

”賈國龍笑著聳聳肩說。

北上沒希望了，賈國龍只得揮師南下，直奔深圳。

改革開放的最前沿之地，沒有那么多“規矩”，在那里，賈國龍看到了比內蒙古更豪華、更氣派的酒樓，立馬蠢蠢欲動。

沒多久，他便決定盤下一家經營不善的海鮮酒樓，理由是“我從沒想到能一步到位做那么好的酒樓。

”但經營一家酒樓和一家小吃店，顯然不是一回事。

9個月后，他第一次做生意虧了錢，而且一虧就是100萬，都是他在臨河辛辛苦苦攢下來的血汗錢。

痛定思痛，賈國龍發誓：這是他人生虧的第一個100萬，也是最后一個。

但剛立完誓，他再一次栽了跟頭。

1999年，不甘心的賈國龍再次北上，咬牙承包了北京金翠宮海鮮大酒樓，原因是臨河辦事處與餐廳緊挨著，約定所有辦事處“宴請”都交給賈國龍做。

但這一次，賈國龍刷新了紀錄，4個月就虧了人生的第二個100萬。

此時距離賈國龍創立西貝還有兩年，每天都在懊惱的他沒想到，三年后，自己經營的餐廳，光在北京的年營業額就能上億。

當時，賈國龍快瘋了！如果再虧下去，自己滾回臨河老家的路費可能都沒了，他不甘心，但一時想不出辦法。

2000年左右，隨著人們生活水平不斷提高，請客吃飯逐漸往“高大上”靠攏，不單單指菜品“高大上”，餐飲廣告也越打越兇。

賈國龍開始在北京做大量媒體廣告，還花10萬請來“全國十大女歌唱家”之一的德德瑪做餐廳代言人。

2001年，他不賣海鮮了，只賣莜面和羊肉。

菜品種類減少了，單價自然上去了。

在老家白送的酸黃瓜，北京賣6元；在臨河賣2塊一籠的莜面，北京賣18元。

沒想到，莜面大受歡迎，餐廳日均流水從2萬元漲到4.5萬元，再到6萬……剎都剎不住。

賈國龍心里清楚：“3萬只能保本，6萬我的日子就相當好過了。

”這年11月，賈國龍創立北京西貝餐飲管理有限公司。

一年后，西貝莜面村在北京的營收過億。

談及之前失敗的原因，賈國龍認真地說；“如果要開飯館，一定要賣自己最熟悉、最擅長的東西。

”這也是為什么他不再沉迷“海鮮世界”，改為專攻西北菜的根本原因。

定位：四年折騰四次營收過億后，賈國龍手里有了些錢，他趁熱打鐵，陸續在六里橋、頤和園、亞運村、亦莊、回龍觀又開了五家直營店，繼續“莜面之路”。

賈國龍認為，加盟店可以快速擴張，但質量難以把控，所以只做直營店，做成一個算一個。

漸漸地，西貝在北京餐飲圈小有名氣。

在隨后的六年里，賈國龍秉持“不加盟”的理念，先后入駐呼和浩特、包頭、深圳、上海、廣州、天津、沈陽、石家莊等城市。

此時，西貝的年營業額已超過5億。

從2010年開始，西貝的名字從最初的莜面村，改為“西北民間菜”，再到“西貝西北菜”，再到“中國烹羊專家”，最后折騰一圈又回歸到西貝莜面村。

剛開始叫莜面村，但好多人連“莜”字都不認識，念成西貝“筱（xiao）”面村。

于是賈國龍把西貝莜面村調整為西北民間菜。

但問題又來了，中國的菜系是按區域劃分的，比如川菜、湘菜。

民間菜這樣一個說法不符合消費者的認知分類習慣。

況且西北菜覆蓋的范圍太大，一大就容易失焦，大盤雞、肉夾饃、涼皮等等都是經典的西北菜，到底什么該上菜單？什么不該上？餐飲品牌的定位要代表一個不同的分類，即品類。

一個品類就代表了一批消費者的需求，你自己品類都不清晰，消費者對你的需求不可能明確。

凡是現存成功的品牌都代表了一個品類，這種“定位”一旦植入消費者心中，便很難撼動，不光在餐飲業，這幾乎適用于所有行業。

比如，一想到手機，你首先會想到蘋果；一提到美式快餐，你首先會想到麥當勞、肯德基；一問到咖啡廳，恐怕星巴克會第一時間出現在你腦海里。

可見，賈國龍要達到的目的：一想到西北菜，必須讓人想到“西貝”。

為了定位清晰，賈國龍找到了全球最牛X的“品牌戰略”公司——特勞特。

知道“定位”理論的人，對這家公司不會陌生。

在國外，特勞特為IBM重新定位為“集成電腦服務商”，讓其走出困境；在國內，它為加多寶打造“涼茶”戰略，讓這一地方性飲料，9年內營業額從1億飆升至200億。

2011年，特勞特中國將西貝定位為“西貝西北菜”，廣告語為“90%的原料來自西北鄉野和大草原”，希望讓西貝成為西北菜的代表品牌。

西貝本以為找到了“救命稻草”，但發現特勞特也有失靈的時候。

“90%的原料來自西北鄉野和草原”，這對供應鏈提出了相當高的要求。

假如西貝使用10種非西北的原料，就要用90種西北食材；按這種比例，30種當地食材要有270種西北原料相匹配。

因為新鮮蔬菜、蔥、姜、蒜、醋、醬油等調味品必須本地采購，所以“90%做起來還是真有難度，非常大的難度”。

特勞特不好使，但賈國龍還是信專家，他馬上轉頭去找“里斯伙伴”（營銷戰略咨詢公司）尋求答案，后者又給弄了個“中國烹羊專家”的定位。

當時，在中國還沒有一個靠羊肉安身立命的連鎖餐飲品牌，且西貝在羊肉的原料和加工上都有非常好的優勢。

但這個定位又出現了問題，核心點在于西貝的店面也好，產品線也好，并不是按照烹羊專家的路線走的，要做烹羊專家，整個產品線就要做很大改動。

而羊肉價格不穩定，不斷上漲，必然會導致客單價不斷走高，一個大眾的生意，就會越走越窄，最后走進死胡同。

兩個花了上千萬人民幣咨詢費拿下的“定位”，最終都被賈國龍舍棄，原因很簡單：沒業績，營業額上不去。

但這筆錢也不算白花，交了學費的賈國龍愈發意識到：只有懂得做品牌，才能更高級地做生意，做品牌的意義，就是為了比別人賣得更貴、更多、更持久。

彼時，隨著人們生活水平的提高，“健康餐飲”已成餐飲風口的趨勢，但大多數搞餐飲的，仍在徘徊觀望。

2013年春節后，賈國龍經過慎重思考，決定還是相信自己的那一套，從莜面的獨特性和健康性出發，將品牌確定為“西貝莜面村”。

開創“莜面村”這個新品類當然會有風險，但一旦做出來，成為霸占消費者心智的“第一名”，就非常厲害了。

賈國龍的目標是讓西貝成為“西北菜的第一品牌”，結果特勞特和里斯伙伴沒能做到的，他這個西北漢子做到了。

供應鏈決定一切有了“西北菜第一品牌”的方向，依舊繞不過餐飲業的終極問題——供應鏈。

對西貝來說，首要問題是保證食材的質量，特別是牛羊肉的純正口味。

西貝的原材料供應商曾說：“杜蒙羊羔產下來到了3個月的時候，我們會整體打上電子耳標，之后根據大小公母分群，放到不同的牧戶去飼養，6個月以后把羊羔收回來送去屠宰場，從牧戶到羊只、到羊只的父親母親是誰，所有的信息都具備可追溯性。

”西貝要羊的標準是：月齡一致、肥瘦一致、體重一致，供應商供給西貝的羊都基本體重40斤左右。

”為此，西貝每年在羊肉原材料上要多付出6000萬。

這個錢，賈國龍認為花得值，“要不然顧客一想到烤牛羊肉，干嘛就非得去你家？”華商君曾介紹過風靡一時的潮汕牛肉的輝煌與沒落（《去年它曾火到1年開出上萬家店，如今卻讓很多人血本無歸》），而現在還能存活的，基本上都是牛肉食材這個坎過了關。

火鍋配料標準化容易，但食材方面，北京周邊農場和潮汕本地的牛，顯然是不一樣的。

強大的供應鏈是留住客戶的前提，也是發展多品牌的前提。

現在做餐飲，想做大都玩附屬品牌，這也是未來餐飲的發展趨勢。

比如王品集團旗下就有十幾個餐飲品牌，外婆家旗下也有16個品牌，這么做的目的，無非是分擔風險，滿足不同消費層需求，賺更多的錢。

這一點上，賈國龍當然不會落后。

從2009年起，西貝除了“西貝莜面村”，還開創了“騰格里塔拉”、“西貝海鮮”、“西貝鍋鍋”、“西貝愛麗格斯火鍋”、“九十九頂氈房”等五個附屬品牌。

去年，他們又在去年搞了個“燕麥片”。

支撐這些品牌，不僅需要資金，更需要強大的供應鏈體系。

2015年6月，西貝建立了1533平方米廠房，安裝了奶皮子生產線，配備了化驗室、冷庫等設施。

其二期項目也在推進中，計劃投資5000萬元，主要生產莜面、牛肉干、胡麻油、醋等原料。

此外，西貝與巴奴、喜家德水餃、一加一天然面粉等多家餐企及供應商組建了一個“天然食材聯盟”，不僅各自加大對優質食材的采購力度，還相互協同采購。

這樣一來，西貝不僅在供應鏈環節上具有強大話語權，發展多品牌餐飲方面有更多發展空間和回旋余地。

比如西貝做中餐需要用到牛肉，如果它的供應鏈足夠強大，轉頭做火鍋、或者快餐同樣不難。

搞定了供應鏈后，賈國龍提出了一個駭人聽聞的目標：要開10萬+店！10萬+店是天方夜譚嗎？賈國龍心中有個黃金十年目標：到2024年，西貝必須在100個城市（不限中國）開1500家店、年營業額達到200億人民幣。

目前，餐飲業已經成為僅次于房地產和汽車的第三大產業。

但是盤子大，競爭者也多，在中國，餐飲業仍沒有一家年營收過百億的企業。

賈國龍想打破這個現狀。

不過，他的口號比打破這個現狀要大得多。

要知道，成立于1954年的麥當勞，在全球也只有3.6萬家店，成立于1927年、隨處可見的7-11，也只有6萬家分店，賈國龍卻張嘴就是10萬+。

在餐飲規模化上，洋快餐有天然優勢，其模式號復制，是因為它可以批量生產并存儲，容易標準化，但中式快餐卻做不到這點。

且先不談中式快餐標準化問題，就選擇一個大的品類來說，就是難點。

什么叫大的品類？賈國龍認為，“吃得住，就是這個東西得吃得住，很長久，很主流”。

為了明確大品類，沖擊10萬+，西貝選擇了“燕麥面”。

實際上，燕麥面是非常小眾的品類，能否支撐十萬家店的規模，完全是未知數，這不是靠賣“西貝”招牌不停開加盟店就能實現的。

甚至，很多人誤認為，燕麥面就是麥片，而不是面條。

做快餐，連品類都讓消費者模糊不清，簡言之，消費者不清楚你究竟賣的啥玩意，還會產生所謂規模效益嗎？因此，賈國龍的口號受到了廣泛質疑。

他似乎意識到了某些問題，在去年9月份提出“緊急調整10萬+計劃”。

所謂“調整”，其實是“暫停”。

有觀念認為，“10萬+計劃”本來就是吸引媒體報道的噱頭，它對資本市場的公關意義大于實際意義。

張蘭不也曾信誓旦旦地說，俏江南要開到巴黎、紐約，開遍全球嗎？可就在說這話的三年后，她被踢出了董事會。

張蘭喊目標是為了上市，賈國龍也早想上市，2011年就啟動了相關計劃。

西貝也曾對媒體放出消息，稱在2015年爭取在A股的中小板上市，但之后再無下文。

但賈國龍“利用”媒體為西貝造勢、搞營銷，為上市鋪路，早就不是什么新鮮事。

2012年，黃國盛因《舌尖上的中國》火了。

賈國龍嗅到傳播商機，連夜趕到陜北綏德。

同年6月，黃老漢以30萬“低價”簽約，成為西貝推出的“西貝黃饃饃”之形象代言人。

其后，西貝全國幾十家店平均每天售出3萬個黃饃饃，每個售價5元。

2013年，西貝搭著“中國美食走進聯合國”的春風，在潘基文面前，秀了把烹飪莜面窩窩技巧，民間普通的“三生三熟”的莜面工藝，讓聯合國官員驚嘆不已。

2014年，西貝宣布以600萬買斷因《舌尖2》火了的張爺爺家未來三年內生產的所有手工掛面。

今天，跟黃嬤嬤一樣，張爺爺手工掛面，已放在西北菜單的第一頁，成為必點之物。

幾輪傳媒攻勢下來，國內有點名氣的風投幾乎都找過賈國龍。

西貝前期想融到3億元左右，出讓西貝10%-15%的股份，賈國龍公開稱這個條件可以接受。

餐飲擴大規模的唯一途徑就是開新店。

按照西貝一家店500萬的投入，3億夠賈國龍新開60家分店了。

相對來說，餐飲業并非暴利行業，上市融資似乎是企業發展的必經之路，但很多業內企業卻為了上市失去了主業定位。

目前，A股上市的餐飲企業只有3家，分別是全聚德、湘鄂情和西安飲食。

由于各種原因，后面兩個早就不干餐飲了。

根據西貝官網數據，西貝目前僅擁有200多家門店，距離100000+店的目標，簡直是遙不可及，且縱觀全球餐飲業，十萬+店也是不折不扣的“狂言”。

當然，凡事無絕對。

套用一句老話：夢想還是要有的，萬一實現了呢？