又一個(gè)季度，又一份來自星巴克（Starbucks）的出色財(cái)報(bào)。

但對(duì)于華爾街來說，這份財(cái)報(bào)不夠出色，財(cái)報(bào)發(fā)布后星巴克股價(jià)下跌，這是華爾街做出的回應(yīng)。

讓華爾街持看漲觀點(diǎn)的人擔(dān)心的是星巴克的銷售額低于分析師預(yù)期。

這是表現(xiàn)失常，是數(shù)字游戲，還是某種更為嚴(yán)重的事情，就像關(guān)于這個(gè)品牌的熱議正在慢慢冷卻那樣？我們不能肯定，我們能夠說的就是，在營(yíng)收超過160億美元的情況下，星巴克發(fā)展的放緩或許只是個(gè)數(shù)字游戲。

同時(shí)，我們希望重申我們?cè)谶@個(gè)專欄中表達(dá)的對(duì)該品牌業(yè)務(wù)模式從“第三場(chǎng)所”逐漸轉(zhuǎn)變?yōu)?ldquo;所有人的場(chǎng)所”的一些擔(dān)憂。

多年來，星巴克借著嬰兒潮的東風(fēng)——步入中年的職業(yè)人士數(shù)量日益增長(zhǎng)，這些人推動(dòng)了對(duì)“第三場(chǎng)所”、“平價(jià)奢侈品”的需求，人們可以在工作與家庭之外的地方與朋友和同事一起品味咖啡。

由于星巴克粉絲對(duì)這種平價(jià)奢侈品制造出的巨大宣傳效應(yīng)，該連鎖店在美國(guó)城市中的擴(kuò)張速度之快，在咖啡連鎖店歷史上前所未見，這從根本上改變了歐美公司的品牌營(yíng)銷方式。

星巴克以三重戰(zhàn)略做到了這一點(diǎn)。

1.正確的市場(chǎng)細(xì)分。

該公司始終著眼于高檔咖啡市場(chǎng)，將競(jìng)爭(zhēng)點(diǎn)放在舒適性不是便利性上，而與它最接近的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，比如麥當(dāng)勞（McDonald’s）和唐恩都樂（Dunkin Donuts）則注重便利性。

2.執(zhí)行。

星巴克繼續(xù)專注于其最初的產(chǎn)品理念，包括優(yōu)質(zhì)咖啡、優(yōu)質(zhì)服務(wù)和可供客人消磨時(shí)光的舒適環(huán)境。

3.出色的領(lǐng)導(dǎo)力。

公司創(chuàng)始人霍華德·舒爾茨（Howard Schultz）不斷推出創(chuàng)新產(chǎn)品并豐富公司的產(chǎn)品組合，他是星巴克的掌門人。

然而近年來，星巴克吸引了越來越龐大的人群，他們來自社會(huì)各界，包括拖家?guī)Э诘念櫩腿骸?/p>

這意味著星巴克正從“第三場(chǎng)所”變成另一個(gè)“第一場(chǎng)所”，這一點(diǎn)從其越來越長(zhǎng)的菜單（各個(gè)年齡段的客人都能從上面找到自己想要的東西）以及該公司最近的廣告中可以看出。

到目前為止，星巴克的新戰(zhàn)略一直是奏效的——從其更高的營(yíng)業(yè)利潤(rùn)率、營(yíng)收和盈利增長(zhǎng)以及更好的資產(chǎn)回報(bào)率中可以看出。

華爾街注意到了，這使該公司的股價(jià)一路上漲。

過去五年來，星巴克股票累計(jì)上漲250%，相比之下麥當(dāng)勞的股票只漲了60%。

問題是這一戰(zhàn)略可能會(huì)產(chǎn)生反效果——就是說，讓星巴克品牌沒有以前那么酷。

該公司最終可能會(huì)疏離其核心顧客群——仍然尋找昔日那個(gè)第三場(chǎng)所，曾經(jīng)作為平價(jià)奢侈品的星巴克的個(gè)人消費(fèi)者。

更糟的是，這會(huì)讓星巴克與麥當(dāng)勞成為競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。

這是星巴克想要的發(fā)展方向嗎？