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一波接一波關店潮來襲，零售連鎖業(yè)態(tài)模式創(chuàng)新不斷，在此舊連鎖以破，新連鎖未立之際，不惑創(chuàng)投衣家宇提出工業(yè)化是打造新連鎖的不二法門。

歷年來，《財富》的500強企業(yè)中幾乎所有的零售企業(yè)都是以連鎖經(jīng)營為基本發(fā)展模式。

連鎖一度被稱為“21世紀最成功的商業(yè)模式”。

但到了2013年，在電商的沖擊下，零售業(yè)和傳統(tǒng)連鎖企業(yè)迎來了首次關店潮，到2017年新零售元年，關店潮再次達到高峰，其中不乏沃爾瑪、家樂福等老牌連鎖巨頭。

新零售背景下，傳統(tǒng)的直營+特許的連鎖模式似乎已經(jīng)站不住腳。

龐大的零售市場推動著巨頭和新銳不斷摸索連鎖新模式，阿里打造盒馬鮮生，騰訊投資超級物種，良品鋪子的線下連鎖也迅速在全國范圍開出2000家以上。

但是打造新連鎖的路徑尚不明晰，核心模式也不明朗？為解密新連鎖，野草新消費專訪了不惑創(chuàng)投合伙人衣家宇。

衣家宇曾就職于著名PE機構，在供應鏈與新連鎖方向有多年研究與投資經(jīng)驗。

他認為新消費市場中，快消領域只是重點的分支之一，非快消領域的市場才是自己關注的重點，并表示工業(yè)化、標準化是垂直類連鎖業(yè)態(tài)擴張的前提。

我們在新消費領域發(fā)現(xiàn)了大量的機會，目前大家的關注點好像都集中在了快消領域。

但是快消的投資機會在我看來大致只能占其中的20%，所以我更傾向于把重點放到非快消的80%里，賽道覆蓋上我現(xiàn)在主看汽車，B2B和新連鎖這三個方向。

我比較傾向于參與更加穩(wěn)扎穩(wěn)打的賽道，所以更愿意給非快消賽道的創(chuàng)業(yè)者提供更多的機會，實現(xiàn)共同成長。

同時，我們關注幾乎所有的線下門店的改造以及科技創(chuàng)新帶來的品牌機會。

新時代下與巨頭共舞1、巨頭與新銳共贏，夫妻老婆店加速離場說到從互聯(lián)網(wǎng)切入線下，大家總是擔心線上巨頭會把觸角伸到我們的領域。

我覺得不必太過在意，在我看來創(chuàng)業(yè)公司反而機會更大。

首先大船掉頭難，企業(yè)大了牽扯的東西太多；其次，巨頭內部孵化的團隊和創(chuàng)業(yè)團隊的干勁會差得很遠。

創(chuàng)業(yè)團隊只要搭配好人才，完全可以打造出較強的競爭力。

但是線下的業(yè)態(tài)和線上競爭不一樣，線下一些傳統(tǒng)巨頭優(yōu)勢更明顯，所以線下連鎖的創(chuàng)業(yè)者應該多向傳統(tǒng)巨頭學習，同時保持著互聯(lián)網(wǎng)方面的優(yōu)勢。

挑戰(zhàn)大，機會也很大，我們發(fā)現(xiàn)相對于壟斷市場，現(xiàn)在的巨頭和新銳企業(yè)反而是共存共贏的狀態(tài)。

大公司很少會自己摸索一個全新的領域，而是更傾向于通過投資或者并購來擴大自己的經(jīng)營范圍。

尤其是線下，很多東西是無法簡單復制的，比如位置這種地理屬性就天然地具有排他性。

這也造成了線上和線下的企業(yè)彼此優(yōu)勢資源互換，線下的銷售網(wǎng)絡和供應鏈與線上的流量和品牌結合，互相合作加速市場的整合。

這種線上與線下結合的創(chuàng)業(yè)公司會加速夫妻老婆店離開市場，倒不是說會滅亡因為他們的生命力確實很強，只是夫妻店這種業(yè)態(tài)的占比，在未來十到二十年里會逐步降低，這是大趨勢，在這個大趨勢下有非常多的創(chuàng)業(yè)及投資機會。

2、無巨頭、高毛利和減人工的線下創(chuàng)業(yè)更易成功我總結了一下，那些切入線下后相對成功的項目所選擇的線下場景或者說行業(yè)一般都具備三個特征：第一，沒有巨頭，或者巨頭的市場占有率較低。

第二，品類擁有高毛利，或品類傳統(tǒng)運營效率非常低；第三，用互聯(lián)網(wǎng)軟件及硬件的創(chuàng)新解決對人工依賴。

我覺得符合這三點的創(chuàng)業(yè)，相對來講更容易成功。

就拿我們投過按摩椅項目來說。

第一，以前按摩椅，都是賣到用戶家里，鋪設到mall、電影院、火車站等等場景應該說是史無前例的。

以前沒有這種業(yè)態(tài)，更不用說巨頭了。

第二，用戶按摩從過去一小時50、100變成一次5塊10塊，雖然價格低了，但一個人工一年的成本是一個按摩椅成本的20倍。

所以這個品類依然是高毛利的。

第三，軟硬件創(chuàng)新去人工化。

按摩椅本身就是去人工化的。

頭等艙按摩椅在這些場景里表現(xiàn)得非常不錯，資產(chǎn)收益率相當可觀。

當時也是看到按摩椅的適用范圍很廣，只要有可能發(fā)生等待的場所，就有消費的可能。

而且擴張相對容易，mall和電影院很多面積其實是閑置的，本身不產(chǎn)生任何利潤，我放個按摩椅為你增收，何樂而不為呢？新連鎖的三個創(chuàng)新和兩個基本點1、三個創(chuàng)新：科技、設計與渠道雖然我自己說新連鎖是我主看的一個方向，但從心里其實覺得沒有所謂新舊連鎖的區(qū)別，大家都是連鎖。

只是以前的連鎖化程度太低了，原有的連鎖品牌未必能適應現(xiàn)在的變化。

例如，優(yōu)衣庫、Seven eleven這些發(fā)展的也不錯，說成舊連鎖就好像人家不行了一樣。

只能說以前的大部分連鎖業(yè)態(tài)還不足以滿足整個社會的需求，需求只被滿足了不足20%，還有80%以上的市場有待創(chuàng)業(yè)者來開拓。

在這眾多有待開拓的業(yè)態(tài)里，我們有幾個核心的關注點，可以說是三種創(chuàng)新： 第一，科技創(chuàng)新。

比如全棉時代，突破了紙巾掉毛的困擾。

這是一個典型的由科技創(chuàng)新帶來的品類和品牌的機會。

 第二，設計創(chuàng)新。

用年輕化的設計元素替代老的，這種設計創(chuàng)新是非常重要的。

小米有很多科技創(chuàng)新，但給人印象最深的反而是設計方面。

 第三，渠道創(chuàng)新。

我們投過一個服裝集合店衣樂倉，用一個創(chuàng)新的渠道銷售方式實現(xiàn)了銷售額快速上升，1年估值50倍增長。

以上三點創(chuàng)新之外我們還關注開拓者是不是擁有足夠的經(jīng)驗及足夠快的學習能力，完全小白創(chuàng)業(yè)的時代早就過去了，能成功的必然需要有一定的特長，比如我們投的有戲電影酒店的創(chuàng)始人賈超，就有很長時間的連鎖酒店管理經(jīng)驗。

有人覺得很多垂直連鎖業(yè)態(tài)不是大眾的需求，但我們始終認為無論是做連鎖還是做別的什么，只需要找到我那1%甚至是千分之一的人群就夠了，因為市場足夠的大。

另一個層面，我們也不認為一個業(yè)態(tài)一定要通吃，拿汽車養(yǎng)護行業(yè)來說，全國有46萬家在冊的汽車養(yǎng)護店，我們投資的百順養(yǎng)車，目標是做5000家店，從數(shù)量上來說只占1%的市場而已。

壟斷或者通吃是非常難的，選擇合適的城市，在合適的消費人群中開店就夠了。

2、兩個基本點：工業(yè)化程度高、數(shù)據(jù)驅動 （1）工業(yè)化程度是垂直類連鎖業(yè)態(tài)必須具備的我們投了很多在工業(yè)化程度和連鎖的標準化程度做的比較好的細分業(yè)態(tài)，百順養(yǎng)車是其中之一。

幾乎可以做到千店一面，千店一面也是我們投連鎖的一個標準。

標準化程度高是這類連鎖業(yè)態(tài)必須具備的。

百順汽車的工業(yè)化程度在我看到的汽車連鎖企業(yè)中是可以排在前兩名的。

另一方面，連鎖要走出區(qū)域也依靠于逐步的工業(yè)化，足夠工業(yè)化是走出區(qū)域的前提條件。

很多餐飲企業(yè)，之所以只能在一個城市干，就是因為標準化程度太低了，需要強管理甚至貼身管理。

麥當勞的工業(yè)化程度非常高，食品是機器生產(chǎn)，工作人員也像機器人一樣工作，每家麥當勞的服務和環(huán)境都一樣，顧客的感受也是一致的。

這種一致性都是通過不斷摸索和迭代產(chǎn)生的，最終成為一個不以個人喜好為轉移的一套數(shù)字。

拿餐飲舉例，火候這個事是非標的，但150度、15分鐘、糖5g，這些都是工業(yè)化與標準化的體現(xiàn)。

工業(yè)化的模式是很難但很有必要性的，汽車后市場尤其的難，但百順養(yǎng)車在這一套數(shù)字化標準的摸索上花了5-8年時間。

當然新連鎖擴充的核心還包括供應鏈的管控。

有了供應鏈的管控才能保證提供的產(chǎn)品品質是一樣的，保證每一家麥當勞的味道是一致的，這也是我們長期投資供應鏈企業(yè)所看到的一個現(xiàn)象。

（2）每個連鎖都需要重視數(shù)據(jù)驅動現(xiàn)在是一個產(chǎn)能過剩的年代，所以很多工廠是面臨洗牌的局面的。

誰能跟新連鎖結合得更加緊密，誰就有可能繼續(xù)壯大自己，反之，就會被逐漸淘汰出市場。

新零售是強調數(shù)據(jù)驅動的，放到新連鎖也是一樣的道理。

但是我認為數(shù)據(jù)的價值的體現(xiàn)在于體量的大小。

一家門店的數(shù)據(jù)，是不具有代表性的，到一百家一千家才有分析價值。

數(shù)據(jù)在連鎖中的作用是毋庸置疑的，體量越大，數(shù)據(jù)的價值才越大，預測的就越精準。

現(xiàn)在很多連鎖最大的問題就是某些數(shù)據(jù)是一片空白。

這些空白的填補將給運營效率帶來極大的提升，數(shù)據(jù)驅動意味著可以提供更匹配的產(chǎn)品和服務。

細致第一，復制第二從歷史投資的項目，我們發(fā)現(xiàn)哪些能把連鎖加盟的生意做得很不錯的創(chuàng)始人或者創(chuàng)始團隊都有一些共同性格特點： 第一，細致：會不會算帳，會不會定標準； 第二，復制：有沒有辦法快速復制。

會算賬說的是至少會算出一個店能不能賺錢，在樂觀、悲觀和中性的市場中的盈利能力分別是什么樣的，擴張過程中基本做到心中有數(shù)，這個數(shù)就是數(shù)字的數(shù)，這一點，我們認為是很重要的。

另一方面，因為線下是重運營的活兒，不夠細致的創(chuàng)業(yè)者，定出來的標準很可能會造成越擴張越虧損的結果，很容易就做成了一個虧損的模型。

好的標準一是要符合工業(yè)化的要求，二是能得到用戶的認可。

百順養(yǎng)車的創(chuàng)始人很好的給我講了，他是如何思考服務標準化和工業(yè)化的，如何忍痛剔除做不到千店一面的服務。

當時很明顯地感覺到，他肯定在市場投入了大量的精力。

后來看店的時候發(fā)現(xiàn)150多家店，確實做到了千店一面，比較吃驚的是他的復購率可以做到80%，說明用戶也是高度認可的，說明了百順在這里下足了功夫。

做連鎖就是個不斷擴張的過程，但不能盲目，擴張一要細致，二要復制。

但如果二者發(fā)生沖突，讓我二選其一的話，我認為首先要細致。

沒有細致作為前提的快速擴張無異于找死。

現(xiàn)在很多互聯(lián)網(wǎng)人轉型做線下，也把互聯(lián)網(wǎng)快速復制擴張的思維帶到了線下，有些人做得不錯，有些死得很快，大家就看不明白了。

這些成與不成的人的做法看起來一樣，但其實有很大區(qū)別。

細致度有一個臨界點，那些成功擴張的創(chuàng)業(yè)者起碼是在保證了，核心的產(chǎn)品和服務在擴張過程中不打折扣的。

什么標準都不定，就急速擴張，肯定是不行的，這也是我最想告訴創(chuàng)業(yè)者的。

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