“是自己革命，還是被別人砍頭？自我革命，至少留個體面，被別人革命是很難堪的。

”說這句話的人是榮昌洗衣創(chuàng)始人張榮耀，這位60后大叔1990年從北京輕工學(xué)院（現(xiàn)在的北京工商大學(xué)）畢業(yè)后留校任教，自稱“為了解決家族就業(yè)問題”，萌生創(chuàng)業(yè)念頭，1990年創(chuàng)立榮昌洗衣。

榮昌洗衣從最初的傳統(tǒng)線下連鎖加盟興起，到2000年左右遇到模式發(fā)展瓶頸，遂開始思考向PC互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型，張榮耀建立中華洗衣網(wǎng)，開始“一帶四”+聯(lián)網(wǎng)卡的模式。

直到2013年11月，張榮耀再次“自我革命”，推出了基于移動互聯(lián)網(wǎng)的O2O洗衣服務(wù)產(chǎn)品e袋洗。

并在今年11月獲得了來自經(jīng)緯和SIG兩千余萬美元A輪投資。

而在4個月前，e袋洗剛獲得騰訊 2000萬人民幣天使投資。

根據(jù)張榮耀透露，目前e袋洗在微信上擁有20多萬用戶，APP端10萬用戶，累計30萬用戶，日訂單數(shù)在4000左右，客單價扣除代金券在60元左右。

而雖然脫胎于傳統(tǒng)企業(yè)，e袋洗的創(chuàng)業(yè)團隊卻以85后的互聯(lián)網(wǎng)原住民為主。

大多數(shù)傳統(tǒng)企業(yè)，已經(jīng)過了互聯(lián)網(wǎng)的紅利期，面對新一波移動互聯(lián)的時間窗口，憂心忡忡，不知如何自處，甚為焦慮。

張榮耀認(rèn)為，傳統(tǒng)企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型之所以失敗率高，與體制和利益的束縛不無關(guān)系。

此外，不少傳統(tǒng)企業(yè)本身在價值觀與模式上即很可疑，不少企業(yè)希望與政府走近，信權(quán)貴而不信市場經(jīng)濟，故長期以重資產(chǎn)和“輕”（遠(yuǎn)離）用戶模式運轉(zhuǎn)，讓眼下的轉(zhuǎn)型負(fù)重不堪、幾為不可能。

在某個周末下午，虎嗅與張榮耀長談，聊榮昌洗衣14年如何步步轉(zhuǎn)型，直至托出“e袋洗”——這個移動互聯(lián)網(wǎng)味道十足的產(chǎn)品。

僅是這個評價，對一家傳 統(tǒng)企業(yè)來說已是相當(dāng)高了。

要知道，多少傳統(tǒng)企業(yè)轉(zhuǎn)型研發(fā)的互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品，每每帶著對互聯(lián)網(wǎng)自以為是、強暴拼接的氣息。

從張榮耀與榮昌的經(jīng)歷來看，e袋洗能從 一個傳統(tǒng)企業(yè)內(nèi)部長出來，可謂相當(dāng)奇葩。

以下內(nèi)容為張榮耀的自述（虎嗅有編刪）。

  真實的洗衣行業(yè)已經(jīng)千瘡百孔  √品牌商賣的是設(shè)備，而非品牌；買的是房地產(chǎn)洗衣店這個行業(yè)基實是靠洗衣設(shè)備驅(qū)動的。

品牌商靠給每家加盟店賣干洗機賺錢，加盟生意就成了出售設(shè)備，而設(shè)備是一次性的生意。

麥當(dāng)勞一家店每 年收益八百萬中，可能有五六百萬都是管理費，如果拿掉麥當(dāng)勞的名字，麥當(dāng)勞店里的裝修也就幾十萬，別的就沒了，也沒什么設(shè)備。

可見他們的品牌溢價有多厲 害。

我雖然也能向加盟商收一百萬，但實際上這一百萬不是來自于品牌費，品牌費只有幾萬塊，大部分錢都是賣設(shè)備的收入，這種一次性的收入，讓我感到很不安。

這也是為什么一個小區(qū)里，洗衣店可能有好幾家的原因。

是顧客需要那么密集的洗衣店嗎？不是，是品牌商要靠不斷發(fā)展加盟商、賣設(shè)備賺錢。

而很多加盟店玩的是房地產(chǎn)，投資商鋪，等待升值。

不光是洗衣行業(yè)，所有行業(yè)，最近十五年，有多少企業(yè)家在想商業(yè)模式，在想顧客滿意度？他們想的都是“二零八零法則”，想的都是用20%的客戶賺 80%利潤；想的是做房地產(chǎn)。

甚至后來房地產(chǎn)（這樣的實業(yè)）都不做了，直接買二手房——等你這棟樓蓋完了我一起買，等著5年后翻十倍。

如果都像他們那么干，我拿三個店（100萬）的毛利付個房子的首付然后等房子漲到1000萬，我一下都賺好幾百萬了。

但是我沒這么干，我想轉(zhuǎn)型，因 為我覺得這樣才能喚起可持續(xù)發(fā)展。

我那時候真的太難太孤獨了，連我的司機都跟我說“張總啊……”，就好象我賺錢不太行的感覺，還教我怎么賺錢。

√接觸不到用戶，也沒有現(xiàn)金流管控能力  加盟模式的另一個問題，一個顧客也接觸不到，更沒有與用戶建立聯(lián)系。

如果衣服洗得不好，顧客直接打電話給我們?nèi)ヌ幚頃r，我們只能再通過加盟商去處理，而加盟商不處理我們也沒辦法，因為現(xiàn)金流不在我們這兒。

之前泉州和北京各有一個加盟店，一夜之間沒了。

盡管這件事法律上的責(zé)任不歸我承擔(dān)，但考慮到品牌曝光的問題，到最后我全都承擔(dān)。

如果做加盟模式，我覺得我可以在全中國開2000家店，3年開完了，開完后呢？就沒轍了。

全中國我覺得我可以開2000家店，這3年開完了，沒轍了。

表面上我是一個連鎖公司，實際上我變成了一個管理咨詢公司，收點咨詢費。

這跟麥當(dāng)勞肯德 基不一樣，因為麥當(dāng)勞肯德基可以通過耗材——薯條、漢堡、肉來控制產(chǎn)品的一致性。

通過這個一致性，解決了現(xiàn)金流的問題。

所以它們加盟店每年的銷售額大概有 30%-40%來自于找總部采購，而這塊收入每年占榮昌洗衣連1%都不到。

2000年底，正是我困惑的時候，高盛來找我談投資的事，說如果加盟這么糟糕，有沒有可能采取直營的模式。

我做不到啊。

投一個店就100萬，哪有這么多錢？投完了以后還得找房子，找店長，找員工，這些都太麻煩了……到最后高盛沒投我們，他們問我建議說可以投哪些企業(yè)，我說好歹投能跟顧客打交道的，能搞現(xiàn)金流集中的。

榮昌怎么轉(zhuǎn)？意識到問題后，我從2000年之后、門戶剛興起來時就在考慮轉(zhuǎn)型，到今天，14年，兩次轉(zhuǎn)型。

第一次轉(zhuǎn)型：從創(chuàng)立中華洗衣網(wǎng)到賣“聯(lián)網(wǎng)卡”，O2O雛形1998年我跟清華的幾個博士生一起搞了自己的網(wǎng)站中華洗網(wǎng)。

當(dāng)初定位的是一個門戶網(wǎng)站，后來意識到轉(zhuǎn)服務(wù)電商太難了。

2000年9月份，我們跟新浪做網(wǎng)上洗衣。

新浪那時候不清楚自己是走門戶還是走電商，所以做了一個電商找企業(yè)合作找到了我們。

跟新浪的合作使我明白了，榮 昌陷入困境本質(zhì)上是，我一錘子買賣，把設(shè)備賣給人家就完了，傭金也不那么好收。

跟新浪合作才讓我明白要跟顧客建立聯(lián)系，我這個行業(yè)真正最有價值的地方，是 我的顧客的價值。

因為互聯(lián)網(wǎng)講顧客價值、講網(wǎng)民數(shù)啊。

我一想起這個就覺得一片藍(lán)海。

我找到希望了，雖然具體怎么做我還不知道，但我知道我找到我這個行業(yè)的 藍(lán)海了。

跟新浪合作也讓我意識到專業(yè)化一定要圍繞你的核心競爭力專業(yè)化，而不是跟著行業(yè)專業(yè)化。

我原來認(rèn)為我這個是洗衣行業(yè)，所以我要洗衣行業(yè)專業(yè)化。

后來發(fā)現(xiàn)不對，我的核心競爭力是我的顧客，是我的龐大的用戶數(shù)，那我就應(yīng)該圍繞我的用戶數(shù)去專業(yè)化，而不是圍繞洗衣行業(yè)專業(yè)化。

圍繞顧客怎么專業(yè)化？我得把我的人力物力財力全部投到我的終極顧客身上去。

所以在2003年我（中歐）沒畢業(yè)的時候我就開始琢磨這么個“一帶四”的 聯(lián)網(wǎng)卡。

當(dāng)時，你在線下、線上、電話都可以買到榮昌聯(lián)網(wǎng)卡，北京就賣了七十多萬張。

而且在五年半之前，我就有了O2O的概念，在我公司有一個12米長的橫 幅：榮昌服務(wù)，基于數(shù)據(jù)與終端的的居家服務(wù)O2O。

第一次轉(zhuǎn)型，榮昌變成了一個輕資產(chǎn)的賣聯(lián)網(wǎng)卡的公司，我不擁有一個洗衣店、不擁有一個洗衣店員工，我就賣一張卡。

憑著這張卡我只管三件事：一是顧客 滿意度，二是加盟商洗衣質(zhì)量排名表，三是，員工滿意度。

具體來說，我們是在給加盟商洗衣店打打分，根據(jù)他們的交貨的時間、顧客滿意、返洗率、投訴率、賠償 率，每個禮拜都是動態(tài)打分，每周都有加盟商洗衣質(zhì)量排名表。

正是因為如此才使得我向移動互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型變成可能。

第二次轉(zhuǎn)型e袋洗：從產(chǎn)品到管理的徹底轉(zhuǎn)變移動互聯(lián)網(wǎng)來了。

我覺得聯(lián)網(wǎng)卡這個產(chǎn)品是基于PC互聯(lián)網(wǎng)和電信的，不是基于移動互聯(lián)網(wǎng)的。

所以我要把它變成基于移動互聯(lián)網(wǎng)的產(chǎn)品。

那怎么辦呢？我覺 得移動互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品得有三條：便宜免費；方便便捷；娛樂好玩，讓顧客有參與感。

這就成了e袋洗。

e袋洗的創(chuàng)意其實是來源于香港的，我們在香港也有公司嘛，在 香港也洗衣服，在香港洗衣服是按磅洗。

后來我們就想要么按重量、要么按體積——就成了現(xiàn)在的“袋“。

2013年11月，e袋洗出來。

e袋洗是一次自我革命，把榮昌的聯(lián)網(wǎng)卡都革了。

之所以要做，因為洗衣O2O符合這六個條件：第一條，龐大的有含金量的用戶數(shù)，這在移動互聯(lián)網(wǎng)里面很重要。

第二條，就是有特別高的頻次，這是我特意強調(diào)的。

第三條，就是要有高的毛利。

第四條，就是客單價，就是比較高。

第五條，就是整合的難度要比較小。

第六條，就是用戶的可選擇性小。

√選擇能看懂自己的投資人京東和蘇寧兩家的PK，實際上是股東的PK，一個是短投，一個是長投。

簡單來說，蘇寧張近東找的都是傳統(tǒng)股東，或者說是PE；劉強東找的是VC，根本不一樣。

給我的啟發(fā)是，我得找VC，我一定要找找風(fēng)投。

（洗衣O2O）燒錢那是必須的，羊毛出在豬身上，但往往大部分企業(yè)還沒找到豬就轉(zhuǎn)型轉(zhuǎn)死了。

你得找豬，而且豬的個頭大。

之所以選擇騰訊、經(jīng)緯的投資，一個他們有錢也投了好多好企業(yè)。

另外PE、VC投我，他也必須得看得懂我，必須明白羊毛是什么，豬是什么，他必須看得懂我這個商業(yè)模式。

√團隊以互聯(lián)網(wǎng)原住民為主，管理上充分放權(quán)e袋洗的現(xiàn)在的創(chuàng)業(yè)團隊更多是互聯(lián)網(wǎng)原住民，CEO也是合伙人是一名85后，原本在一個互聯(lián)網(wǎng)公司負(fù)責(zé)O2O業(yè)務(wù)，后來準(zhǔn)備自己創(chuàng)業(yè)的，想拉我做合伙人，把榮昌整合成他們生活服務(wù)供應(yīng)商，經(jīng)過一番溝通后，我把他拉過來一起做e袋洗。

管理上，我首先實現(xiàn)了放權(quán)，管的事情很少，只有戰(zhàn)略、方向、融資。

然后我再要CEO和公司所有高管團都要以用戶為導(dǎo)向。

充分授權(quán)，充分扁平化，用獨裁的方式后患無窮，我們一起在玩一個游戲。

用戶思維，從政治角度就是群眾路線。

說移動互聯(lián)網(wǎng)就是個工具那是胡說八道。

他們說美國就沒有互聯(lián)網(wǎng)思維，美國就沒有互聯(lián)網(wǎng)金融，我說那是因為美國人 天生就是互聯(lián)網(wǎng)思維。

人家天生就是選票說了算。

所以可不能這么簡單的比。

工業(yè)時代這么比是可以的。

因為移動互聯(lián)網(wǎng)是價值觀，自由開放平等共贏，我在我企業(yè) 可能權(quán)力不夠，沒法跟傳統(tǒng)企業(yè)比，但我的企業(yè)透明、經(jīng)得起考驗、可持續(xù)發(fā)展。

（傳統(tǒng)企業(yè)）轉(zhuǎn)型的很大難度，不僅是商業(yè)模式，背后還有整個公司管理文化以及價值觀的因素。

√e袋洗玩法上強調(diào)趣味性要把榮昌的產(chǎn)品變得簡單好玩又便宜，才有人用e袋洗。

如何好玩？比如：我把日袋王、周袋王、年袋王都免單。

都教授火的時候，我下單送炸雞啤酒；然后劉強東談戀愛的時候我送奶茶、每個名字帶天字的客人還免單；然后我用特斯拉送衣服到各個小區(qū)搞活動。

e袋洗未來最大的競爭對手可能是京東，58，騰訊這些互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)。

因為我跟洗衣沒啥關(guān)系了，我就是就是居家服務(wù)O2O的一個移動服務(wù)的入口。

只不過我是拿洗衣做一個單品切入一樣，切洗衣，切保潔都一樣。

就像京東拿數(shù)碼產(chǎn)品切入。

e袋洗單品的切入，我沒能耐說大話，我要做到知道我的競爭對手是誰，我經(jīng)常講對手和參照系，千萬不要把對手和參照系弄錯了，這決定了你在資源和打 法，你才可以確定這么打這場仗，假如你把對手弄錯了，你的打法就錯了。

（關(guān)于e袋洗的更多經(jīng)營方式可參考《e袋洗CEO陸文勇：怎么把洗衣服變成互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn) 品》）轉(zhuǎn)型被耽擱，不看好絕大多數(shù)傳統(tǒng)企業(yè)的轉(zhuǎn)型PC互聯(lián)網(wǎng)沖擊了制造業(yè)和零售業(yè)，2000年的時候我就感受到了。

因為只要是做城市市場的買賣的企業(yè)家絕不會看不到這一點。

明擺著把整個流程的中間環(huán)節(jié)去掉了。

當(dāng)然我沒想到移動互聯(lián)網(wǎng)的到來花了那么長時間，從2000年多到10年用了10年。

另外我沒想到的是，政府在經(jīng)濟上的干預(yù)會倒市場經(jīng)濟而行。

其實咱 們國家08年金融危機是轉(zhuǎn)型最好的時候，4萬億投資不應(yīng)該啊。

金融危機企業(yè)不好了沒救了沒人怪政府，結(jié)果政府出手四萬億，資源要素全部上漲。

這時候企業(yè)就 開始怪政府了。

10個企業(yè)里面，哪個企業(yè)能從政府那里拿到錢，它就不用轉(zhuǎn)型，另外那9家全黃了。

這就不公平了。

應(yīng)該是產(chǎn)品誰創(chuàng)新誰活下來，不應(yīng)該是誰拿補 貼誰活。

補貼后面是什么，不就是行賄受賄嗎。

所以今天傳統(tǒng)企業(yè)轉(zhuǎn)型轉(zhuǎn)不過來，是因為跟扭曲的利益機制勾聯(lián)在一起的。

舉個例子來說，人民幣上漲就意味著你資源上漲，資源上漲就意味著權(quán)力上漲，因 為資源掌握在權(quán)力手上。

那人們繼續(xù)當(dāng)公務(wù)員，我們更招不到人了。

資源要素扭曲已經(jīng)干預(yù)了市場經(jīng)濟里面的所有企業(yè)，制造業(yè)和零售行業(yè)，一樣也干預(yù)了投資行 業(yè)，很多投資人也變成了去討資源，跑IPO資格，跑潛規(guī)則。

移動互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型的要素是什么？首先，得有移動互聯(lián)網(wǎng)的產(chǎn)品。

第二，很重要的一點，利益鏈，利益你要協(xié)調(diào)過來。

第三點，重新理順供應(yīng)鏈。

這三個方面特別不容易。

我非常不看好絕大多數(shù)傳統(tǒng)企業(yè)的轉(zhuǎn)型。

我覺得有些企業(yè)一定要學(xué)聰明了，與其自己做，不如去投資互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，你做的話很快就燒錢沒了。

很多企業(yè)歇菜，不是說它們真的馬上就會死，而是你的股東和團隊意識到你3年以后會死，全都散了。