一個廣東客戶近幾年業務發展看起來似乎不錯：前年的營業額只有6000萬，去年就過億了，今年在經濟形勢不太好的情況下也將超過1.2個億。

但讓老板困惑的是，企業的利潤這幾年不但沒有同步增長，連絕對值也下降了：前年的利潤還超過900萬，到了去年就只有700萬了，今年估計可能連300萬也達不到。

他問我：過去以為企業大了利潤也會跟著水漲船高。

現在的情況卻是企業大了反而不賺錢了，這是為什么？從財務的角度很容易找到這家企業大了但不賺錢了的表面原因：銷售收入這兩年分別有70%和30%的增長，但這些增長一大部分是通過給客戶更大折扣或者說降價換來的。

除了降價導致毛利率下降，原材料成本的上漲也削減了這家公司的毛利率。

與此同時，公司的固定成本因為業務的大幅度擴張（其中主要是人員擴張帶來的人工成本增長及設備的投入）以90%和60%的速度增長，這樣一個原來銷售利潤率（=稅前利潤/銷售收入）近20%的企業就變成了一個幾乎不賺錢企業了。

從管理的角度看，粗放的管理是這家企業變大了反而不賺錢了真正的深層原因。

為什么企業小的時候銷售利潤率高？原因非常簡單，那就是老板能夠看得見企業的每個角落，了解每個細節，他總在不自覺地進行著精細管理：每一個訂單老板都會親自審核，所以不賺錢的單子不會被接受。

每一個員工做的事情都幾乎是超負荷的，因為老板給每個人都親自布置大量的工作。

如果有人過分清閑，老板會給他更多事情或者要他離開。

每一次采購老板都親自過目，所以不會有大量的無效庫存。

總而言之，企業小的時候老板關注經營從收入到支出的每一個細節，他天天都在算賬，他時時刻刻知道公司是否賺錢。

這個時候，企業的管理效率是高的，銷售利潤率自然也是高的。

企業大了之后，這一切都改變了。

我的經驗值是，每當企業規模增加20%，企業要管理的事情就會增加1倍;企業規模增加1倍，要管理的事情就會增加5倍！老板要么自己比原來辛苦1-5倍（這幾乎是不可能的事情），要么把以前自己親力親為的事情授權給別人做。

這個時候企業各種新問題就出現了：如果老板管太細了，下面的人就不敢也不能自己做主，會事事請示老板;老板雖然忙得團團轉，還是管不住，因為細節太多，管了這個丟了那個。

如果老板管粗了，企業就只追求他們最容易做成的一件事情，例如追求規模。

所以很多企業規模做上去了，效益卻大幅下降了，原因就是沒有人管這個事情，沒有人能管得住這個事情。

我們面臨的選擇不外是兩個：要么我們不讓企業變大到自己無法控制，要么我們學會精細化管理。

我相信大部分老板會選擇后者，因為大家都想做更大的企業，不想重復會做的事情。

但如果我們選擇后者，我們的管理就必須轉型。

如何做好精細化管理？我認為要做好四件事：1. 細分業務和管理的單元，確定每個單元的經營管理者，把責任落實到具體的經營管理者。

2. 給出一個全公司一致的管理邏輯，清楚地告訴經營管理者要管理的關鍵指標。

關鍵指標首先應該是經營指標，每個管理者都應該管理自己部門的收入，費用，給企業的貢獻，其次才是一些具體業務指標和管理上的指標。

3. 清楚給出每個單元的經營目標，尤其是短期目標，每個月的目標，每天的目標。

稻盛和夫提出的銷售最大化，費用最小花，每個單元不少于10%的銷售利潤率是非常有用的目標實例。

4. 把管理（管+理）細化到每個業務和管理單元的每一天，從上到下，從下到上做到目標管理的日清。

管住了一天，就能管住一周;管住一周，就能管住一月;管住一月，就能管住一年！為什么企業小的時候賺錢？因為每個企業小的時候都在做精細化管理，都能做到精細化管理。

企業大了之后，企業必須做管理上的精細化管理轉型。

管理的精細化轉型肯定一段時間內給您帶來大量的工作和辛苦，但不做精細化轉型的后果肯定是企業大了反而不賺錢了。

精細化管理勢在必行。