企業(yè)之所以決定收購另一家企業(yè)，可能是因為看中了被收購企業(yè)的員工、客戶、產品、技術或是這些因素兼而有之。

但企業(yè)因看中被收購企業(yè)的文化而進行收購的現(xiàn)象多嗎？企業(yè)在收購期間會拋出些陳詞濫調來安撫投資者和員工，以讓他們相信收購企業(yè)和被收購企業(yè)會很好地“融合”。

但歷史往往證明，這些承諾不靠譜。

即便某次收購被認為是成功的，收購帶來的效益也往往是通過其中較大的企業(yè)完全吸收掉較小的企業(yè)實現(xiàn)的。

多數情況下，都是收購方的文化成為主導文化。

這種收購策略的后遺癥是被收購企業(yè)的創(chuàng)始人會感到不快，盡管他們剛剛因被收購而賺得盆滿缽滿。

他們往往會左右為難，一面要信守對自己這攤業(yè)務及老員工的承諾，另一面又要硬著頭皮去面對如今不得不遵守的大企業(yè)官僚制度。

他們常常會盡一切努力早點退出合并后的企業(yè)。

大企業(yè)開始意識到，強行讓被收購企業(yè)接受自己的文化會造成什么損失。

它們正在賦予被收購企業(yè)更大的自主權，而且允許后者不必遵守集團的一些繁瑣要求。

BAE系統(tǒng)公司(BAESystems)董事長迪克•奧爾弗(DickOlver)在今年3月的一次演講中，回憶了上世紀90年代其前任雇主英國石油(BP)是如何“扼殺”Duckhams的品牌和文化的。

Duckhams是英國石油旗下一家很有聲望的潤滑油公司。

奧爾弗說，相比之下，BAE則努力保留了Detica的特色。

Detica是BAE在2008年收購的一家數據管理與網絡安全公司。

奧爾弗表示：“我們不得不承認，這類新企業(yè)需要略有不同的文化，或許還需要較大企業(yè)而言更為輕量級的政策和流程。

”2011年，惠普(HP)因誤判而收購了Autonomy。

2012年，兩者的矛盾開始爆發(fā)——當時我曾寫道，任何并購交易都不可避免地會導致一些整合（以及由此而生的摩擦）。

同樣，收購方的某些文化是不容討價還價的，無論它答應會對旗下的新成員進行實施多么寬松的督管。

例如，BAE就不可能允許旗下任何企業(yè)違反該集團嚴格的商業(yè)道德準則。

但最佳做法必須是雙向的。

你可以確保那些有創(chuàng)意的人擁有自主權，將被收購企業(yè)與集團其他業(yè)務隔離開來運營、使之不受大企業(yè)官僚作風拖累，但這種架構的問題在于，它同時也有可能會阻止新穎的商業(yè)模式向集團其他部門滲透。

那么，雙方如何才能降低這種風險？收購企業(yè)必須給予創(chuàng)業(yè)家雇員犯錯的機會，而創(chuàng)業(yè)家雇員自身也必須采取主動。

2008年，湯米•阿勒斯(TommyAhlers)將其創(chuàng)辦的社交網絡與數據備份公司Zyb出售給了英國電信集團沃達豐(Vodafone)。

阿勒斯在講述為沃達豐工作的頭幾個月時表示：“我在幻燈片上花的功夫比編程還多。

”他在兩年后離開了沃達豐。

阿勒斯隨后創(chuàng)辦了一家名為波迪奧(Podio)的在線工作平臺。

當科技公司思杰(Citrix)收購波迪奧時，阿勒斯采取了不同的做法，為自己在思杰的“重大決策制定圈”中爭得一席之地，并爭到一個顯赫的頭銜：思杰社會協(xié)作副總裁。

阿勒斯表示：“即便創(chuàng)業(yè)家不在意（頭銜），他們也有必要往后看6個月，看看大公司的機制到底如何發(fā)揮效力。

”今年1月，思杰在加州舉行了有1000名銷售人員參加的大會。

在會上，15名“波迪奧人”（這是他們自己給自己定的稱呼）走來走去為思杰的員工粘假文身。

波迪奧的銷售模式——該公司使用一種“免費+收費”模式(freemium)，一開始會向用戶免費提供軟件——或許并不適用于所有的規(guī)模較大的姊妹公司的產品。

但阿勒斯表示，波迪奧人以標新立異的行動拉近與新同事的關系，這至少會促使思杰的高管去思考非傳統(tǒng)的融合方式。

通用電氣(GE)等經常收購其他企業(yè)的集團，其采取的做法有時會與亞馬遜(Amazon)等集團不同。

通用電氣會迅速而高效地把所購企業(yè)整合好。

亞馬遜則允許謝家華(TonyHsieh)保留其宣揚的“創(chuàng)造歡樂及一點點搞怪”的文化。

謝家華是總部位于拉斯維加斯的鞋業(yè)零售商Zappos的創(chuàng)始人。

2009年，Zappos被亞馬遜收購。

不過，最佳做法其實介于上述兩種做法之間。

不要掐滅被收購企業(yè)內的創(chuàng)業(yè)火花，也不要阻止這個火花向集團其他部門蔓延：要找出這個火花，用它重新點燃所有人的創(chuàng)新之火。