八年前我出了我的第一本書《美第奇效應(yīng)》，講的是不同的文化、行業(yè)和學(xué)科的交叉，是如何產(chǎn)生顛覆性的創(chuàng)意，以及其中的原因。

這本書很受歡迎——到現(xiàn)在為止已經(jīng)被翻譯成了18種語言，成了之后創(chuàng)新對話的常常談及的話題，我向世界各地的執(zhí)行官介紹我的想法，同時我還建立了一家獨(dú)特的咨詢公司，客戶遍布六大洲。

不出所料，經(jīng)常有人問我，我是如何做到的。

通常我會用下面的故事作為回答。

當(dāng)時我剛把書寫好，需要推廣它。

明確的目標(biāo)人群是創(chuàng)新領(lǐng)域的人——他們一般就職于策略部門，研發(fā)部門，業(yè)務(wù)開發(fā)部門，或者是創(chuàng)業(yè)者。

但是我要與許多“知識領(lǐng)袖”爭奪同一批讀者。

在我的新書出版的時候，同期大概有15本關(guān)于創(chuàng)新的書面世。

哈佛商學(xué)院出版社作為我的出版商，就在發(fā)行我的書的同一個月，也出了另外兩本關(guān)于創(chuàng)新的書，其中一本的合著者是重量級作家Clay Christenson。

要從這些思想和名望的洪流中吸引一些注意，是不小的挑戰(zhàn)。

我是第一次出書(更別提我剛從商學(xué)院畢業(yè)兩年)，要怎樣才能嶄露頭角呢?當(dāng)時我的未婚妻(現(xiàn)在的妻子)是摩根大通的多樣性顧問(diversity consultant)，我們經(jīng)常談?wù)撐业男聲退墓ぷ鳎俏覀儚臎]有想過這兩者會有聯(lián)系。

有一天，她的公司要求她描述一些多樣性的商業(yè)案例，他們想要的，不能只是出于道德和法律的理由，而是能最有力地支撐多樣性的論述。

那天晚上我們聊了聊，結(jié)果她發(fā)現(xiàn)，我書中的思想恰恰就是她所需要的。

“你可以說，多樣性能驅(qū)動創(chuàng)新，無論這些多樣性來自于不同的行業(yè)，不同的文化，不同的領(lǐng)域，不同性別，等等。

”我的未婚妻告訴我。

她建議說，這就是支持多樣性的最有說服力的商業(yè)案例，“我發(fā)自內(nèi)心的覺得，人們會很想知道這個觀點(diǎn)。

”她是對的。

我在向摩根大通投行部的負(fù)責(zé)人Steve Black介紹過我的書之后，才知道這點(diǎn)的。

那次對話改變了我的一切。

突然之間，美國各地的公司的首席多樣官(chief diversity officers)開始邀請我去演講，告訴他們的CEO多樣性是如何驅(qū)動創(chuàng)新的。

許多公司也都因此改變了他們對于多樣性與創(chuàng)新的思維方式。

而且，因為創(chuàng)新早已深入人心，很快地，我的合作對象擴(kuò)展到首席創(chuàng)新官，策略部、業(yè)務(wù)開發(fā)部、新興市場部，幾乎所有與創(chuàng)新相關(guān)的地方。

對我書中想法的需求一發(fā)不可收拾，迅速走向了全球，連我自己都感到驚訝。

在一次與客戶的晚宴上，坐在我身邊的策略執(zhí)行官靠過來，對我說，“你的‘側(cè)門策略’實在太有才了。

”我當(dāng)時是真不知道他在說什么，只好請他解釋一下。

他說，“好吧，你沒有直接去找首席創(chuàng)新官，策略負(fù)責(zé)人，或是研發(fā)部門的人，而是把目標(biāo)鎖定在了首席多樣官，通過他們，你接觸到了像我這樣的人。

”他說得異常嚴(yán)肅。

“你的策略是敲開一扇側(cè)門，一扇其他創(chuàng)新思考著不會去敲的門。

”“側(cè)門策略”，我想著，它都有名字了。

從一個外人的角度來看，這一定是一個非常好的途徑，也的確是。

不過，我當(dāng)然更清楚怎么回事，我不得不承認(rèn)，我的側(cè)門策略只不過是純粹的運(yùn)氣。

如果不是我未婚妻和我之間的頓悟的一剎那，我恐怕現(xiàn)在依然在苦苦奮斗，試圖通過傳統(tǒng)渠道與創(chuàng)新部門建立聯(lián)系，而且還是與其他上百個作者和思考者擠在一起。

所謂才華橫溢的策略其實不過是一時的好運(yùn)。

這個認(rèn)識讓我很快有了一個新的問題。

如果這是普遍的情況呢?如果人們談?wù)摰拿總€計劃周密執(zhí)行嚴(yán)謹(jǐn)?shù)?ldquo;策略”，其實是不期而遇的，偶然的瞬間和事件，機(jī)緣巧合，純粹的運(yùn)氣?像微軟、諾基亞、星巴克這樣的大公司，或者享譽(yù)世界的作家，富可敵國的投資家，開創(chuàng)歷史的科學(xué)家，如果他們背后的故事有更多不為我們所知的偶然性，那又會怎樣?如果成功和失敗中間只隔著一個可遇不可求的偶然呢?可以肯定，巧合的故事經(jīng)常發(fā)生。

在八十年代末，比爾·蓋茨和史蒂夫·巴爾默經(jīng)過認(rèn)真的思考，決定放棄苦苦掙扎的新操作系統(tǒng)Windows，因為存在內(nèi)存泄露的缺陷，轉(zhuǎn)而和IBM一起合作開發(fā)OS/2，并逐漸解散Windows開發(fā)團(tuán)隊。

但一個看似無關(guān)緊要的巧合發(fā)生了，David Weise和Murray Sargent(并非微軟員工)兩人在Redmond園區(qū)的一次派對上，純屬娛樂的搞笑，結(jié)果這個玩笑卻提供了一個解決的Windows內(nèi)存泄露的辦法，一個小時的時間里，兩人坐下來修復(fù)了缺陷，而微軟的前途也得以改變。

在谷歌創(chuàng)立的大概9個月前，謝爾蓋·布林 和 拉里·佩奇意識到，他們必須在公司和斯坦福的博士學(xué)位之間作個選擇，他們的決定是獲得學(xué)位，同時把他們的搜索引擎以100萬的價格賣給雅虎，但是，雅虎拒絕了(其他公司也決絕了)。

很走運(yùn)，不是嗎?2004年，時任投資銀行拉扎德公司的副總裁保羅·佩萊格里尼被炒魷魚了，在接到一個幸運(yùn)的電話之后，他成為了一個對沖基金的低級職員。

這位死都要證明自己的銀行家看到了一份報表，報表表明住房市場估價嚴(yán)重過高。

他的老板約翰·鮑爾森大幅投注，一年賺到了150億美金。

盡管鮑爾森常常提到“我喜歡那張圖”，但是再也沒法找到第二張了。

我們的大腦會接受這種偶然運(yùn)氣的解釋，并尋求方便的替代模式。

想要事業(yè)成功的捷徑，你會得到富有邏輯性的解釋、推薦、道路和方式。

然后去問已經(jīng)成功的人士時，卻突然變成了機(jī)緣巧合的故事。

忽略這種成功的基本因素是不再合理了。

我們更情愿相信成功源自于預(yù)測趨勢，分析數(shù)據(jù)，出奇制勝的策略，運(yùn)用某種合理的邏輯方式。

如果真這么簡單的話，我們恐怕早就知道成功的秘訣了，但是我們沒有。

相反，偶然性被我們放在一旁，因為只有這樣，我們才能發(fā)掘出具有邏輯性的方法，或者不那么顯而易見的方法。

所以，無論是你的公司還是你的人生，對偶然性保持開放的態(tài)度。

你就能一步步的增大這種幾率。

比如，公司外部與內(nèi)部，不同的文化和國家，相互隔絕的部門，讓這些人一起工作，這種交流可以讓你找到出乎意料的高見和機(jī)會，這些是其他人無法通過邏輯推理出來的。

在可以承受的范圍內(nèi)，廣種博收，增大概率。

《憤怒的小鳥》是游戲開發(fā)公司Rovio的第52個游戲，你也許根本沒聽過他的前51個游戲。

無論你干什么事，如果你嘗試了52次的話，你很可能會碰到讓你出人頭地的機(jī)會。

你的公司，事業(yè)，甚至人生，都可能在一刻之間發(fā)生改變。

一定要抓住機(jī)會!