市場無情，優勝劣汰，適者生存。

企業從無到有，由弱到強，什么樣的管理才能使企業保持永遠旺盛的生命力，實現基業長青?這已成為眾多企業管理者思考的問題。

在我看來，企業從初創階段到集團化規模階段，其管理方式的變化無非是從人事的管理到人才的管理，再到人資的管理。

管理的精髓、本質都是人的管理，換而言之也就是企業文化的管理，即通過對人的管理推動企業發展，引導員工和企業在統一的價值觀下共同成長、共同進步。

11年前，恒信剛建立的時候，剛好趕上中國民營企業的第四春，國家政策明確非公有制經濟是我國社會主義市場經濟的重要組成部分，經受住“大浪淘沙”的民營企業開始進入迅速發展階段。

那時候的民營企業大部分的創業團隊還帶有非常濃厚的江湖特色，大家憑著對事業的執著和“志同道合”的哥們義氣走到一起。

那時的管理只能算是企業發展的一個必要衍生品，無非就是各自分工，每個人身兼數職扛幾條業務線，能有幾條簡單的規章制度就了不起了，企業管理最主要的還是靠自我管理。

因此對于中國民營企業來說，初期的管理某種意義上就是“人制”管理。

隨著企業不斷發展壯大，當企業擺脫最初的起步階段，業務和團隊開始不斷擴張時，這樣粗放式的管理方式就跟不上企業發展的正常需求了。

恒信也是如此。

隨著品牌不斷細分、業務不斷在全國擴張，當越來越多的專業人才加入恒信。

當團隊規模越來越大時，作為企業的創始人我意識到，每個員工的特色都是不同的，很難做到靠當初的“小規模團隊氣質”來保證整個公司的有效運行，最初簡單粗放的管理方式再也無法支持企業的高速發展。

這個時候，恒信面臨著一個管理升級的問題——系統化管理制度的引進:健全的組織架構、專業的績效評估制度、梯級化的人才培養機制、各項規范的行政管理制度等。

當“人”的規模上升到一定階段后，就需要靠“制度”來管理，達到科學、有序和高效，促進企業良性運轉。

這個階段可以理解為民營企業管理的第二個階段——制度管理。

有一句話叫“法無定法”，每一個制度、每一項規定都存在一定的盲區。

管理的對象是“人”，當企業處于初級發展階段時，靠制度、組織結構無疑是最有效的方式之一，但當一個企業發展壯大為一個成熟的大型企業，地域覆蓋全國，業務擴張至海外時，情況就有所變化。

易于管理的人和事通過規則、制度就可以進行管理，但還有更多靠規則和制度管不住的人和事，此時就需要有共同的價值觀即企業文化。

一個企業的力量不是1+1的數量疊加，而是企業文化共同價值觀下的成倍爆發。

當今市場經濟下，企業之間的競爭已經逐步由企業的品牌、產品、服務、渠道、技術等硬件競爭趨向企業文化和企業價值觀的軟性競爭，企業文化已成為企業管理的靈魂。

我們常說三流企業靠價格，二流企業靠質量，一流企業靠文化，只有不斷沉淀并形成獨特的企業文化，才能充分發揮和體現企業的核心競爭力。

這個階段是民營企業的企業文化管理階段，而恰好也是我認為的企業管理的最高王道。

恒信從十多年前十幾個人的小團隊，發展到今天幾千人的大家庭，從最初北京王府井東方廣場的恒信鉆石宮殿，發展到今天基本覆蓋全國一線城市、省會、直轄市及經濟發達城市的I DO，及珠寶電子商務新嘗試的Oohdear等一品多牌戰略的實現，正是靠恒信的企業文化支撐越做越大、越走越強。

恒信的企業文化精髓就是感恩。

作為70年代出生的創業家，我感恩這個時代和社會，讓我們趕上了中國改革開放大發展的經濟增長大勢;我感恩每一個員工和同事，他們幫我筑成今天的長城，支撐恒信走到今天;我感恩每一個顧客、合作伙伴，甚至競爭對手，他們都是恒信成長、進步不可或缺的因素……正是因為這種感恩的心態，使恒信也形成了 “感恩”的企業文化價值觀，固然有那些和我一起闖天下、打江山的兄弟姐妹依然靠“志同道合”在恒信與我并肩作戰，也有那些因為制度和人才機制吸引加入恒信，為恒信貢獻力量的大批員工，而更多的是那些認可恒信企業文化，心懷感恩之心的員工因為價值觀的認可留在恒信，為恒信的發展添磚加瓦。

盤活企業，首先盤活人。

企業要發展靠人，而留住人靠的是文化。

這是一個不斷改變的世界，但無論世界怎么改變，永遠不變的就是人性，是人們對自由、平等、幸福的渴望。

在紛繁復雜的管理哲學中，構建一個企業沉淀完善的企業文化才是管理的王道。