假如你是一個(gè)項(xiàng)目負(fù)責(zé)人，要在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)成員開(kāi)發(fā)出“爆款”產(chǎn)品，你是傾向于定制嚴(yán)格的流程，還是定下目標(biāo)，讓團(tuán)隊(duì)成員們更自由地操作與發(fā)揮？對(duì)創(chuàng)業(yè)公司來(lái)說(shuō)，發(fā)展過(guò)程中有一個(gè)必須遵循的“PRO-SS”法則，即兼顧過(guò)程（process）和進(jìn)展（progress）。

以往，“瀑布式”開(kāi)發(fā)模式（即有明確的需求，做好規(guī)劃，嚴(yán)格產(chǎn)出各種文檔，按著流程依次進(jìn)行）曾幫助許多公司成長(zhǎng)為參天大樹(shù)。

如今，急速變化之下，各種流程文檔正在成為電腦文件夾里的“古董”，花費(fèi)大量時(shí)間、不斷燒錢開(kāi)發(fā)產(chǎn)品成為常態(tài)。

如何擺脫困局，學(xué)會(huì)在執(zhí)行中穩(wěn)步推進(jìn)，又能適應(yīng)需求兼顧變化，或許創(chuàng)業(yè)者們?cè)撛囋?ldquo;敏捷開(kāi)發(fā)”。

既滿足客戶需求，也為公司創(chuàng)造持久的發(fā)展動(dòng)力—— “敏捷開(kāi)發(fā)”作為靈活的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)過(guò)程控制法則、有效的企業(yè)管理方式，或許可以助你熊掌與魚(yú)兼得。

別不承認(rèn)，創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)大部分的早期決定都是錯(cuò)誤的創(chuàng)業(yè)者們必須心平氣和地接受這一事實(shí)：在創(chuàng)業(yè)早期，大部分決定和假設(shè)都是錯(cuò)誤的。

任何新產(chǎn)品都具有不確定性，沒(méi)有一個(gè)產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)可以完全預(yù)測(cè)用戶的行為和反應(yīng)，很多創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)傾向在項(xiàng)目開(kāi)始之前編寫計(jì)劃書(shū)，但其實(shí)這恰恰是對(duì)問(wèn)題最缺乏了解的時(shí)候。

公司真正需要的是一套能夠應(yīng)對(duì)不確定性的流程，從產(chǎn)品、設(shè)計(jì)到工程一步一步試驗(yàn)，從而對(duì)客戶的需求達(dá)成共識(shí)。

傳統(tǒng)的瀑布式工作法制定了非常完備的流程，按部就班、循序漸進(jìn)。

但也正是這種“完美”成為了公司發(fā)展的阻力。

凡事有度也許是一條最樸實(shí)也最普世的法則，即便是最專業(yè)的營(yíng)養(yǎng)師也會(huì)告訴你，偶爾喝一杯或吃個(gè)甜甜圈有益身心健康，過(guò)分嚴(yán)苛地控制飲食可能會(huì)適得其反。

創(chuàng)業(yè)亦是如此。

例如，用戶調(diào)研是公司產(chǎn)品研發(fā)過(guò)程中的關(guān)鍵一環(huán)，但有時(shí)候，產(chǎn)品設(shè)計(jì)師已經(jīng)對(duì)存在的問(wèn)題了如指掌，那么這時(shí)用戶訪談就不再是剛需。

或者當(dāng)公司需要用一個(gè)原型來(lái)驗(yàn)證用戶假設(shè)時(shí)，基于實(shí)驗(yàn)的設(shè)計(jì)往往是最佳選擇——“假設(shè)-概念化-制作”的環(huán)路模型不知道比傳統(tǒng)的調(diào)研高到哪里去了。

另外，作為公司的管理者必須要清楚：人都是有惰性的。

天生的慣性思維會(huì)讓團(tuán)隊(duì)自然而然的認(rèn)為：既然已經(jīng)有了計(jì)劃，為什么還要懷疑？而這也成為了傳統(tǒng)“瀑布模式”潛在的巨大隱患。

用戶調(diào)研只是N多例子中的一個(gè)，公司可能以各種方式受到流程的束縛。

因此，對(duì)任何可能將你束縛在早期決策中的流程，抱持一種懷疑的態(tài)度極為必要。

想要“大跨步式”發(fā)展？沒(méi)那么容易與改良流程同樣重要的是，如何防止進(jìn)展失控。

很多團(tuán)隊(duì)在發(fā)展初期都會(huì)經(jīng)歷增長(zhǎng)瓶頸，大多數(shù)人都期待著“跨越式”拐點(diǎn)降臨，但殘酷的是，這樣的機(jī)會(huì)并不常見(jiàn)。

在商業(yè)領(lǐng)域中，急于沖刺的團(tuán)隊(duì)屢見(jiàn)不鮮，比起獲得突破，進(jìn)展失控可能是大部分公司的常態(tài)，他們多半都在錯(cuò)誤的道路上行進(jìn)，最終無(wú)法掉頭，不得不承認(rèn)失敗。

對(duì)于任何團(tuán)隊(duì)來(lái)說(shuō)，目標(biāo)和方向更多是創(chuàng)始人以及高層的事情，大部分執(zhí)行者并不會(huì)費(fèi)心去理解他們手上的工作到底意圖何在、意義幾何。

因此，一旦方向錯(cuò)誤，就會(huì)變成團(tuán)隊(duì)只是在消磨時(shí)間，生產(chǎn)一些讓用戶完全無(wú)感的產(chǎn)品。

一味在無(wú)用的東西上燒錢，只會(huì)讓用戶以及投資人喪失信心。

作為創(chuàng)業(yè)公司，保持隨機(jī)而變的靈活性是成功必須的素質(zhì)之一。

對(duì)那些在互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)打拼的玩家而言，敏捷開(kāi)發(fā)是不二之選。

如何“不疾而速”，或許可以試試“敏捷開(kāi)發(fā)”敏捷開(kāi)發(fā)源自軟件領(lǐng)域，是一種以人為核心、迭代、循序漸進(jìn)、小步快跑的開(kāi)發(fā)方式。

2001年，17個(gè)軟件工程師在美國(guó)猶他州瓦薩奇山達(dá)成了共識(shí)，這一套產(chǎn)品開(kāi)發(fā)模式，成為了諸多科技巨頭屢試不爽的成功法則，也就是后來(lái)廣泛流傳的《敏捷宣言》：個(gè)體和交互勝過(guò)過(guò)程和工具可以工作的軟件勝過(guò)面面俱到的文檔客戶合作勝過(guò)合同談判響應(yīng)變化勝過(guò)遵循計(jì)劃與“瀑布模式”不同，“敏捷開(kāi)發(fā)”的核心思想是不拘泥于固有的方法和流程，精準(zhǔn)應(yīng)對(duì)需求的變化。

敏捷不僅僅是快速，更意味著輕量級(jí)與高效。

有關(guān)敏捷管理的文章通常會(huì)列舉“持續(xù)創(chuàng)新”、“迭代式開(kāi)發(fā)”、“滾動(dòng)式規(guī)劃”、“非確定性方法”或“適應(yīng)性項(xiàng)目生命周期”等對(duì)外行人十分不友好的術(shù)語(yǔ)。

因此，企業(yè)家Neil Patel提出是四個(gè)可操作的Tips，幫助創(chuàng)始人實(shí)現(xiàn)敏捷管理的成效。

“1、先定一個(gè)小目標(biāo)敏捷管理堅(jiān)持在完成大型項(xiàng)目時(shí)進(jìn)行遞增迭代。

用簡(jiǎn)單的話來(lái)說(shuō)，別想一口吃成胖子，慢慢來(lái)，不疾而速。

從目標(biāo)設(shè)置的角度來(lái)看，這種漸進(jìn)式的方法意義非凡。

根據(jù)“SMART”目標(biāo)設(shè)定方法，目標(biāo)應(yīng)具體（specific），可衡量（measurable），可實(shí)現(xiàn)（attainable），相關(guān)（relevant），有時(shí)限（time-based）。

微小、確定且具有可行性的目標(biāo)是敏捷管理方法的精髓。

“2、別拖延，在DDL之前做出一些成果敏捷管理中有一個(gè)稱為“迭代過(guò)程”的步驟，這意味著每個(gè)項(xiàng)目都有一個(gè)嚴(yán)格的截止日期。

當(dāng)DDL到來(lái)時(shí)，看看自己做了什么。

這可能會(huì)令人感到尷尬甚至可怕，但有總比沒(méi)有強(qiáng)。

哪怕只是一點(diǎn)微小成果，也可以據(jù)此做出改變、提供反饋。

“啟動(dòng)”（start up）是初創(chuàng)公司的目標(biāo)，所以務(wù)必拿出成果。

它并不需要成為最終產(chǎn)品，客戶也不會(huì)看到，但重要的是，你創(chuàng)造了一些東西，并由此開(kāi)始不斷改進(jìn)升級(jí)。

“3、迅速做出改變創(chuàng)業(yè)公司是滋生變化的溫床。

一旦發(fā)生變化，項(xiàng)目可能會(huì)終止，資金可能會(huì)枯竭，辦公室可能不復(fù)存在。

同時(shí)，如果沒(méi)有變化，公司就不能實(shí)現(xiàn)增長(zhǎng)。

這就是敏捷方法之所以有效的原因——在變化面前具有極強(qiáng)的靈活性和適應(yīng)性。

這對(duì)決策者提出了兩個(gè)要求。

首先，TA必須在場(chǎng)并參與實(shí)際的開(kāi)發(fā)過(guò)程。

其次，TA必須做出快速?zèng)Q策。

即便是錯(cuò)誤的決定也是有幫助的，因?yàn)樗瑯佑兄陧?xiàng)目的推進(jìn)。

“4、用每日站會(huì)代替例會(huì)站會(huì)通常在每天工作開(kāi)始時(shí)舉行，最多只有15分鐘。

大家站著而不就坐，每個(gè)人輪流說(shuō)明TA當(dāng)天的工作進(jìn)度，實(shí)際上也是向團(tuán)隊(duì)的其他成員承諾當(dāng)天的目標(biāo)和成果。

一方面，站會(huì)強(qiáng)調(diào)語(yǔ)言溝通，人人都要發(fā)言，因此是信息同步的重要渠道；另一方面，敏捷開(kāi)發(fā)依賴于開(kāi)發(fā)團(tuán)隊(duì)的自組織特性，而自組織團(tuán)隊(duì)依賴于對(duì)團(tuán)隊(duì)承諾的遵守和維護(hù)，每日站會(huì)是加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)承諾的關(guān)鍵。

最終目標(biāo)則是確保整個(gè)項(xiàng)目的順利運(yùn)行，同時(shí)避免了冗長(zhǎng)例會(huì)的瑣碎和無(wú)聊。

對(duì)于創(chuàng)業(yè)公司來(lái)說(shuō)，健康的管理不是塑造儀式感，而是讓每一個(gè)人（從創(chuàng)始人到實(shí)習(xí)生）都能意識(shí)到不確定性并努力減少它。

敏捷管理在很大程度上打破了人們對(duì)傳統(tǒng)項(xiàng)目計(jì)劃的理解，并營(yíng)造了這樣一種氛圍。

要知道，創(chuàng)業(yè)若想實(shí)現(xiàn)最終成功的目標(biāo)，最重要的是在成長(zhǎng)過(guò)程中面對(duì)變化不斷學(xué)習(xí)，而最有價(jià)值的學(xué)習(xí)是通過(guò)研究、傳播和反饋來(lái)減少不確定性。

同時(shí)，還要清楚的是：所謂敏捷并非一種玄而又玄的口號(hào)和主義，而是一種化繁為簡(jiǎn)、積極應(yīng)對(duì)變化的思維狀態(tài)，依然需要與科學(xué)的流程相結(jié)合。