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編者按：本文來自獵云網(wǎng)。

本文作者Tim Beyer是總部位于鹿特丹的B2B電子商務(wù)公司Sana commerce北美分部的負(fù)責(zé)人。

Salesforce這類公司市值超過1000億美元，而像Slack這樣已有6年歷史的公司市值超過70億美元，現(xiàn)在似乎是成為SaaS公司的最佳時(shí)機(jī)。

從某些角度來看這似乎是正確的判斷，尤其是在美國(guó)這樣風(fēng)投資本流動(dòng)的地方（允許SaaS企業(yè)快速擴(kuò)張），但是事實(shí)上很多SaaS企業(yè)的營(yíng)收都沒有達(dá)到100萬(wàn)美元。

只有4%的SaaS企業(yè)達(dá)到了100萬(wàn)美元的營(yíng)收，只有0.4%的企業(yè)達(dá)到了1000萬(wàn)美元的營(yíng)收。

此外想要達(dá)到更高水平營(yíng)收的企業(yè)更是屈指可數(shù)。

按照這樣的數(shù)據(jù)來看，你想要成為SaaS獨(dú)角獸企業(yè)的成功率跟買彩票有的一拼。

賺到第一個(gè)100萬(wàn)美元據(jù)OpenView 2018年的研究顯示，SaaS企業(yè)平均有9家競(jìng)品，而2013年該數(shù)據(jù)僅為2家。

試想一個(gè)，當(dāng)客戶想要交易時(shí)，他需要衡量9款不同的產(chǎn)品。

當(dāng)然，市場(chǎng)仍留有給1-2個(gè)主流產(chǎn)品的空間，但其他七家公司是夠能否取得成功呢？所以市場(chǎng)產(chǎn)品匹配非常重要，尤其是在初期，企業(yè)如果想喲賺到第一個(gè)100萬(wàn)美元就得重視這一點(diǎn)。

所以什么是市場(chǎng)-產(chǎn)品匹配呢？簡(jiǎn)單來說：你的產(chǎn)品滿足了廣泛的市場(chǎng)需求。

你需要成為第一或第二個(gè)吃螃蟹的人。

在十多年前的一篇博客文章中，馬克·安德森（Marc Andreessen）寫道：“市場(chǎng)需要得到滿足，而市場(chǎng)也將得到滿足，因?yàn)榈谝粋€(gè)可行的產(chǎn)品將會(huì)出現(xiàn)。

但是，在一個(gè)糟糕的市場(chǎng)中，你可以擁有世界上最好的產(chǎn)品和絕對(duì)的殺手級(jí)團(tuán)隊(duì)，而且即使失敗也毫無(wú)關(guān)系。

”為了賺到第一個(gè)100萬(wàn)美元，SaaS企業(yè)不需要過于擔(dān)心推出最強(qiáng)、功能最集中的產(chǎn)品。

相反，他們應(yīng)該快速推出一款像樣的產(chǎn)品。

在我們公司成立之前，我們的母公司也有同樣的意識(shí)。

它的業(yè)務(wù)遍及零售領(lǐng)域，但在2008年，它意識(shí)到自己做得太多了。

廣泛涉獵并不奏效，企業(yè)被迫以批判性的眼光去看待業(yè)務(wù)：我們的強(qiáng)項(xiàng)在哪？市場(chǎng)的趨勢(shì)是什么？我們的商業(yè)模型如何才能更具有前瞻性和可擴(kuò)張性？從那時(shí)起，它剝離了許多業(yè)務(wù)，更重要的是成就了我們的今天。

四年后，我們達(dá)到了100萬(wàn)美元。

1000萬(wàn)美元的思維每個(gè)成長(zhǎng)階段都有這一階段的挑戰(zhàn)，如果你在每個(gè)階段都持相同的心態(tài)，你就無(wú)法成長(zhǎng)。

如果你足夠幸運(yùn)，找到了市場(chǎng)匹配的產(chǎn)品并且做到了100萬(wàn)美元，你就進(jìn)入了另一大階段，如《掌握洛克菲勒的習(xí)慣》（Mastering the Rockefeller Habits）一書的作者凡爾納·哈尼什（Verne Harnish）所說的，你現(xiàn)在是一只瞪羚，一家正在經(jīng)歷高速增長(zhǎng)的小公司。

這將是你成長(zhǎng)過程中最注重執(zhí)行的階段，也是建立評(píng)估和決策過程最關(guān)鍵的階段。

如果你有幸雇傭了一個(gè)非常好的團(tuán)隊(duì)，這將是錦上添花，他們將會(huì)給你不錯(cuò)的想法和思路。

但是執(zhí)行這些想法將會(huì)減緩你的步伐。

作為一只瞪羚，你需要執(zhí)行最正確的想法，而對(duì)其他好點(diǎn)子和尚不適宜的好主意說不。

在這一階段，成功的SaaS企業(yè)的首席執(zhí)行官可以明確他們首要任務(wù)和目的，集中精力調(diào)整一些事物，例如人、資金和落地。

這一點(diǎn)上我們有一些個(gè)人經(jīng)驗(yàn)。

在2010年，我們看到了我們產(chǎn)品的發(fā)展勢(shì)頭，行業(yè)很熱，競(jìng)爭(zhēng)也非常激烈。

我們知道保持領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)對(duì)我們很重要，所以我們?cè)谶M(jìn)軍美國(guó)市場(chǎng)上邁出了一大步。

這是正確的選擇，但是我們是如何預(yù)見這一點(diǎn)的呢？我們從桌面研究開始，開發(fā)里程碑，當(dāng)每一個(gè)里程碑都達(dá)到后，我們就開始下一步：雇傭當(dāng)?shù)氐匿N售代表，然后是執(zhí)行顧問，最后簽署足夠支持一個(gè)三人團(tuán)隊(duì)的項(xiàng)目，并簽署一份辦公室租約。

沖刺5000萬(wàn)美元，解決管理問題人們不夠買產(chǎn)品，他們購(gòu)買解決方案。

為了達(dá)到5000萬(wàn)美元的營(yíng)收，SaaS企業(yè)需要在擴(kuò)展產(chǎn)品的同時(shí)增強(qiáng)其可操作性。

持續(xù)產(chǎn)品開發(fā)是產(chǎn)品長(zhǎng)期生存的關(guān)鍵。

更多樣化的產(chǎn)品組合將進(jìn)一步增強(qiáng)企業(yè)的市場(chǎng)潛力。

你需要有團(tuán)隊(duì)來支持產(chǎn)品和執(zhí)行。

我們最近回顧過去，意識(shí)到我們從來沒有以雇主身份投資我們的品牌或招聘能力。

尋找合適的人才成為了我們整個(gè)增長(zhǎng)策略中的瓶頸。

如果沒有搭建產(chǎn)品的人，那又何來產(chǎn)品之說。

我們開始招聘足夠優(yōu)秀的候選人。

但是這一切進(jìn)行太快，引發(fā)了一些代價(jià)昂貴的錯(cuò)誤。

隨著我們國(guó)際擴(kuò)張，組織架構(gòu)變得越來越復(fù)雜。

復(fù)雜性產(chǎn)生了三個(gè)基本障礙：無(wú)法培養(yǎng)足夠的領(lǐng)導(dǎo)者；缺乏合理擴(kuò)張的系統(tǒng)和基礎(chǔ)設(shè)施；無(wú)法應(yīng)對(duì)市場(chǎng)動(dòng)態(tài)。

隨著我們向5000萬(wàn)美元營(yíng)收的目標(biāo)推進(jìn)，我們將主要的注意力用于解決這些問題。

其中一些來自于重新思考我們的組織如何定義領(lǐng)導(dǎo)者。

但是每個(gè)組織都有不同的挑戰(zhàn)。

不同組織都有他們的障礙和機(jī)遇，但無(wú)一例外都需要保持進(jìn)取。

不要以為你是SaaS企業(yè)就可以增長(zhǎng)，而是要意識(shí)到正因?yàn)樵谧鯯aaS，所以市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)才會(huì)特別激烈。

以不同的眼光看待每一個(gè)成長(zhǎng)周期，把它當(dāng)作一個(gè)機(jī)會(huì)，去理解什么樣的挑戰(zhàn)和機(jī)遇會(huì)阻礙或播下你成長(zhǎng)的種子。

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