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為什么一些看上去機(jī)會(huì)很好的新事業(yè)，又可依托原有企業(yè)的品牌、渠道、經(jīng)營訣竅等多種資源，還有企業(yè)初期投入的巨額啟動(dòng)資金，但卻一直處于虧損狀態(tài)呢？有一個(gè)重要的原因是，這些不成功的新事業(yè)沒有按創(chuàng)業(yè)管理方式運(yùn)作。

那么，什么是創(chuàng)業(yè)管理？它與成長中的經(jīng)營管理有什么重要區(qū)別？為什么它應(yīng)當(dāng)是新事業(yè)成長的必經(jīng)階段？所謂創(chuàng)業(yè)管理（entrepreneurialmanagement），就是白手起家，基本上依靠自有資金，使新事業(yè)開始賺錢并進(jìn)入良性循環(huán)的管理方式。

它有幾個(gè)主要特征：首先，創(chuàng)業(yè)管理是“以生存為目標(biāo)”的管理方式。

新事業(yè)的首要任務(wù)是從無到有，把自己的產(chǎn)品或服務(wù)賣出去，掘到第一桶金，從而在市場上找到立足點(diǎn)，使自己生存下來。

在創(chuàng)業(yè)階段，生存是第一位的，一切圍繞生存運(yùn)作，一切危及生存的做法都應(yīng)避免。

最忌諱的是在創(chuàng)業(yè)階段提出不切實(shí)際的擴(kuò)張目標(biāo)，盲目鋪攤子、上規(guī)模，結(jié)果只能是，“企而不立，跨而不行”。

那么什么是生存的來源呢？只有賺錢。

賺錢是企業(yè)生存的惟一來源，賺錢是創(chuàng)業(yè)管理的首要目標(biāo)。

在創(chuàng)業(yè)階段，虧損，賺錢，又虧損，又賺錢，可能要經(jīng)歷多次反復(fù)，直到最終持續(xù)穩(wěn)定地賺錢，才算是度過了創(chuàng)業(yè)的生存階段。

把賺錢作為惟一標(biāo)志，還因?yàn)橹挥虚_始持續(xù)地賺錢，才能證明新事業(yè)探索到了可靠的生意模式（businessmodel），因此才有了追加投資的價(jià)值。

從投資回報(bào)的角度來看，新事業(yè)新在哪里？不是新在技術(shù)上，不是新在產(chǎn)品上，而是新在生意模式上，也就是新在滿足顧客需求、創(chuàng)造價(jià)值和賺錢的不同方式上。

新事業(yè)要超越已有的競爭對(duì)手，一定要探索到新的成功的生意模式，這是創(chuàng)業(yè)管理的本質(zhì)所在。

其次，創(chuàng)業(yè)管理是“主要依靠自有資金創(chuàng)造自由現(xiàn)金流”的管理方式。

現(xiàn)金對(duì)企業(yè)來說就像是人的血液，企業(yè)可以承受暫時(shí)的虧損，但不能承受現(xiàn)金流的中斷，這也是筆者為什么強(qiáng)調(diào)“賺錢”而不是“盈利”的原因。

什么是企業(yè)的自由現(xiàn)金流呢？就是不包括融資，不包括資本支出，以及不包括納稅和利息支出的經(jīng)營活動(dòng)凈現(xiàn)金流。

自由現(xiàn)金流一旦出現(xiàn)赤字，企業(yè)將發(fā)生償債危機(jī)，可能導(dǎo)致破產(chǎn)。

自由現(xiàn)金流的大小直接反映企業(yè)的賺錢能力，它不僅是創(chuàng)業(yè)階段也是成長階段管理的重點(diǎn)，區(qū)別在于對(duì)創(chuàng)業(yè)管理來說，由于融資條件苛刻，只能主要依靠自有資金運(yùn)作來創(chuàng)造自由現(xiàn)金流，從而管理難度更大。

創(chuàng)業(yè)管理要求經(jīng)理人必須錙銖必較，像花自己的錢那樣花企業(yè)的錢，千方百計(jì)增收節(jié)支、加速周轉(zhuǎn)、控制發(fā)展節(jié)奏。

也就是要經(jīng)理人白手起家。

第三，創(chuàng)業(yè)管理是充分調(diào)動(dòng)“所有的人做所有的事”的團(tuán)隊(duì)管理方式。

新事業(yè)在初創(chuàng)時(shí)，盡管建立了正式的部門結(jié)構(gòu)，但很少有按正式組織方式運(yùn)作的。

典型的情況是，雖然有名義上的分工，但運(yùn)作起來是哪急、哪緊、哪需要，就都往那里去。

這種看似的“混亂”，實(shí)際是一種高度“有序”的狀態(tài)。

每個(gè)人都清楚組織的目標(biāo)和自己應(yīng)當(dāng)如何為組織目標(biāo)做貢獻(xiàn)，沒有人計(jì)較得失，沒有人計(jì)較越權(quán)或越級(jí)，相互之間只有角色的劃分，沒有職位的區(qū)別，這才叫做團(tuán)隊(duì)。

這種運(yùn)作方式培養(yǎng)出團(tuán)隊(duì)精神、奉獻(xiàn)精神和忠誠。

即使將來事業(yè)發(fā)展了，組織規(guī)范化了，這種精神仍在，成為企業(yè)的文化。

在創(chuàng)業(yè)階段，經(jīng)理人必須盡力使新事業(yè)部門成為真正的團(tuán)隊(duì)，否則是很難成功的。

這種在創(chuàng)業(yè)時(shí)期鍛煉出來的團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)能力，是經(jīng)理人將來領(lǐng)導(dǎo)大企業(yè)高層管理班子的基礎(chǔ)。

第四，創(chuàng)業(yè)管理是一種“經(jīng)理人親自深入運(yùn)作細(xì)節(jié)”的管理方式。

經(jīng)歷過創(chuàng)業(yè)的經(jīng)理人大都有過這樣的體驗(yàn)：曾經(jīng)直接向顧客推銷過產(chǎn)品，親自與供應(yīng)商談判過扣點(diǎn)，親自到車間里追蹤過顧客急要的訂單，在庫房里卸過貨、裝過車，跑過銀行，催過賬，策劃過新產(chǎn)品方案，制定過工資計(jì)劃，被經(jīng)銷商騙過，讓顧客當(dāng)面訓(xùn)斥過，等等。

這才叫創(chuàng)業(yè)，要不一切怎么會(huì)從無到有？由于對(duì)經(jīng)營全過程的細(xì)節(jié)了如指掌，才使得生意越做越精。

以至于有些企業(yè)家和經(jīng)理人，在企業(yè)做大后，仍然對(duì)關(guān)鍵細(xì)節(jié)事必躬親，不能有效地授權(quán)，反而成了一種缺點(diǎn)。

“細(xì)節(jié)是魔鬼”，生意不賺錢，就是因?yàn)樵诩?xì)節(jié)上下的功夫不夠。

wal-mart為什么能夠打敗kmart？一個(gè)重要的原因是因?yàn)閣al-mart的老板薩姆。

沃爾頓注重細(xì)節(jié)的管理作風(fēng)。

他立下規(guī)矩，每次總部高層季度例會(huì)，都要仔細(xì)分析一家問題企業(yè)，找到解決辦法。

如果kmart也照此管理，就不至于落到破產(chǎn)的地步。

在kmart申請(qǐng)破產(chǎn)保護(hù)后，一次就關(guān)掉了283家虧損分店。

早干嘛去了？管理不深入細(xì)節(jié)，不正視問題，即使購買了再多的it設(shè)備和管理軟件有又什么用！最后，創(chuàng)業(yè)管理是徹底奉行“顧客至上，誠信為本”的管理方式。

創(chuàng)業(yè)的第一步，就是把企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)賣給顧客，這真是一種驚險(xiǎn)的跨越，如果不是顧客肯付錢，怎么收回成本還加上利潤？企業(yè)是發(fā)自生存的需要把顧客當(dāng)作衣食父母的。

經(jīng)歷過創(chuàng)業(yè)艱難的企業(yè)家和經(jīng)理人，一生都會(huì)把顧客放在第一位，可以說是銘心刻骨。

再有，誰會(huì)借錢給沒聽說過的企業(yè)？誰會(huì)買沒聽說過的企業(yè)的東西？誰會(huì)加入沒聽說過的企業(yè)？企業(yè)靠什么邁出這三步？靠的是誠信，也只有靠誠信。

所以，一個(gè)企業(yè)的核心價(jià)值觀不是后人杜撰的，是創(chuàng)業(yè)階段自然形成的。

創(chuàng)業(yè)管理是在塑造一個(gè)企業(yè)。

所以，職業(yè)經(jīng)理人一定要有過白手起家的成功經(jīng)歷。

成功的創(chuàng)業(yè)管理對(duì)形成經(jīng)理人的價(jià)值觀、經(jīng)營哲學(xué)、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格和良好的直覺至關(guān)重要。

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