很多老板比較關(guān)心利潤(rùn)率。

小編認(rèn)為，利潤(rùn)額比利潤(rùn)率更有現(xiàn)實(shí)價(jià)值。

利潤(rùn)率只是檢測(cè)公司盈利水平的一把尺子，利潤(rùn)額才是企業(yè)的真正目標(biāo)。

另外，投資回報(bào)率也比利潤(rùn)率更有價(jià)值。

只有開放激勵(lì)、豐富激勵(lì)、做大蛋糕，企業(yè)才能獲得更多利益。

薪酬設(shè)計(jì)要考量三大公平：1.                 內(nèi)部公平：?jiǎn)T工的薪酬應(yīng)該與崗位承擔(dān)的責(zé)任、工作難度等相匹配--通過崗位價(jià)值評(píng)估解決。

2.                 外部公平：對(duì)公司內(nèi)外同類型崗位的薪酬進(jìn)行比較--通過薪酬調(diào)查，根據(jù)薪酬戰(zhàn)略確定。

3.                 自我公平：崗位的薪酬應(yīng)該與該崗位的業(yè)績(jī)表現(xiàn)相匹配--通過績(jī)效考核解決。

不過，薪酬永遠(yuǎn)沒有絕對(duì)公平！企業(yè)要做的是讓員工感覺公平。

薪酬設(shè)計(jì)要做到四化導(dǎo)向：1.                 激勵(lì)多元化：按周期、按三線目標(biāo)（保健線、激勵(lì)線、挑戰(zhàn)線）、按個(gè)人與團(tuán)隊(duì)、按職責(zé)內(nèi)外等組合設(shè)計(jì)。

2.                 層次差異化：按不同層次、年齡員工的需求差異進(jìn)行設(shè)計(jì)。

3.                 雙向擴(kuò)展化：由單向激勵(lì)發(fā)展到雙向驅(qū)動(dòng)，增加驅(qū)動(dòng)力。

4.                 未來價(jià)值化：除當(dāng)下價(jià)值激勵(lì)外，開始注重潛力與未來價(jià)值，如股權(quán)、愿景等。

另外，薪酬設(shè)計(jì)還要綜合考慮五大因素：1、挖掘員工深層次的需求；2、必須懂得激勵(lì)理論；3、選擇最佳的薪酬模式；4、設(shè)計(jì)合理的薪酬流程；5、設(shè)置薪酬體系的保障。

很多人往往把薪酬誤認(rèn)為就是工資，事實(shí)上，薪酬是指全面的員工收入與企業(yè)分配系統(tǒng)。

一般在什么情況下，老板會(huì)愿意為員工漲薪呢？1、企業(yè)業(yè)績(jī)好；2、公司成本下降；3、絕對(duì)員工人數(shù)下降了；4、某位員工有突出的表現(xiàn)；5、加薪不會(huì)增加企業(yè)負(fù)擔(dān)。

沒有滿意的薪酬，只有性價(jià)匹配的回報(bào)。

可以給員工適度安全感，但不要讓員工享受安逸。

固定工資養(yǎng)懶人，彈性激勵(lì)助勤人。

當(dāng)然，企業(yè)解決薪酬上升壓力的通道主要有：1、        擴(kuò)張，給員工創(chuàng)造更多的發(fā)展機(jī)會(huì)與未來價(jià)值。

2、        文化，不是空喊口號(hào)，是創(chuàng)建快樂、進(jìn)取、家庭式氛圍的工作環(huán)境。

3、        減員，通過增效實(shí)現(xiàn)減人加薪。

4、        低標(biāo)，降低用人標(biāo)準(zhǔn)，包括年齡性別學(xué)歷能力等。

 5、其他通道：1）機(jī)器取代人；2）追逐人力洼地；3）尋求資本救贖；4）創(chuàng)新提升利潤(rùn)；5）提高人均產(chǎn)能；6）非核心崗位人員替換，促進(jìn)人員合理流動(dòng)；7）流程或業(yè)務(wù)的外包，降低管理成本。

如何保持薪酬的良性持續(xù)增長(zhǎng)：1、            建立主動(dòng)加薪機(jī)制。

2、            建設(shè)價(jià)值流，開放產(chǎn)值通道，為員工提供更多付出創(chuàng)造的機(jī)會(huì)。

3、            先將加薪部分實(shí)現(xiàn)價(jià)值化。

4、            強(qiáng)化職業(yè)目標(biāo)管理與人才訓(xùn)練計(jì)劃，令員工快速成長(zhǎng)達(dá)到更高工作標(biāo)準(zhǔn)。

    5、豐富激勵(lì)模型，員工可從不同價(jià)值貢獻(xiàn)中獲得收入。

    在加薪的設(shè)計(jì)上，可以參考四步：1、以員工期望為中心設(shè)置20%上下的保底線與封頂線，以半年一小“勻”，一年一大“勻”。

2、將薪酬進(jìn)行分塊劃割，提煉關(guān)鍵因子，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)值化與價(jià)值化。

3、建立3-5個(gè)浮動(dòng)檔級(jí)，以結(jié)果為導(dǎo)向讓薪酬級(jí)別按規(guī)則自然升降。

4、結(jié)合企業(yè)短期目標(biāo)與員工職業(yè)目標(biāo)，確定月、季、年、三年薪酬結(jié)構(gòu)性模式，建立多元化激勵(lì)。