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今年是中國改革開放40周年，我們的企業（希望集團和后來的新希望集團）也已經有36個年頭了。

我想利用這個機會跟大家分享一下，改革開放40周年里，一代民營企業的進步和成長。

我想，民營企業在發展中，要過好四道關：第一道關：創業初期，選準一個行業，敢干敢闖，不怕吃苦。

80年代初，我和我的幾個兄弟都大學畢業了。

國家剛開始變革，改革開放剛開始。

因為喜歡無線電，我們就想去創業做音響。

結果被公社書記“槍斃”了，對方說“你走資本主義道路”。

我們自己反思，可能是做得太早了。

那時候，還沒有這樣的企業。

于是，第一次創業算是失敗了。

又過了兩年，我發現國家改革開放是從農村開始的，聯產承包責任制開始了。

我就跟縣委書記講：“我們到農村去創業當專業戶行不行？”縣委書記說，“行，現在國家鼓勵專業戶，你去吧。

但是希望你們能幫助農民，每年要帶10戶（發展收入）。

”就這樣，我們開始進行農業領域的創業。

實際上，我們都不是做農業出身的。

到了農村做什么？種蔬菜，種糧食，然后養豬、養雞、養鵪鶉。

最后把“養鵪鶉”這件事做到全球第一。

幾年的時間里，我們的新津基地（位于成都市新津區）也成為世界最大的鵪鶉養殖基地。

當然，我們也賺了一點小錢。

但我們總覺得養鵪鶉是一個小產業，而四川是全中國最大的豬市場，養豬戶最多。

我們能不能養豬？能不能做豬飼料？經過研究學習，我們率先推出了中國的高端豬飼料，叫“希望一號”，并開始在飼料市場占據一席之地。

說起來簡單，其實很多時候特別難。

剛才我講，要選好一個賽道。

我們選擇農業，現在可能不一定很多人選，但那個時候，我覺得我們選對了。

做冰箱、電器根本不可能，想做音響也被斃了。

而改革從農村開始，允許、鼓勵、支持你做專業戶。

可見，選行業非常重要。

當然，在不同的經濟發展階段，行業機會是不同的。

今天大家再去養鵪鶉、做飼料，不一定做得過我，因為我已經有上千億元的銷售規模了。

還有一點就是能干、不怕吃苦。

那個時候的政策沒有現在這樣寬松，根本貸不了款。

銀行、信用社給私人貸款？想都不要想，根本不可能。

我們就跟親友借錢，到年末要還，還不起，壓力大呀。

甚至，我們幾個兄弟還討論過“（我們）究竟是跳岷江還是跳錦江”這樣的問題。

最后，我們堅持下來了，才有了今天。

第二道關：企業走上正軌后，要有企業文化，產權要清晰，要處理好政商關系。

我們提出，企業要像家庭、像軍隊、像學校。

像家庭，就是大家互相關愛、關心和支持。

當初，我們錢并不多，給員工的工資低，而且搞農業又那么苦，誰愿意到我們這來？大家決定到這來，是因為跟在自己家里面一樣，這是一個凝聚員工的好的企業文化。

像學校，同樣的道理，我們一開始沒多少錢，不可能招那么多大學生。

我們招的都是一些小學畢業生、初中生，甚至沒有文化的人。

我們慢慢培養他們，讓員工在我們公司一步步成長。

像軍隊，是說我們的企業要有執行力，要令行禁止。

據說董明珠女士是這方面的專家、是令行禁止的標桿，說一不二，敢擔當，我覺得非常好。

中國企業必須要有這種精神，要有好的治理結構、好的規則。

大家都知道，一開始我們是四個兄弟一塊兒干的。

干著干著，干得不錯，后面幾個兄弟都各有所長、各有想法，強扭在一起也難，我們就做了一次挑戰性的改變：存量不變，增量各自發展。

這是所謂的“兄弟分家”，其實不是分，是變化。

我們的存量現在還在一起，四個兄弟都在一起。

但我們的增量是，每個兄弟各自發展。

老大做了一些電子、高科技的事業；老二做重化工業；老三做教育產業和農業；他們都做得相當不錯，老三的公司還在香港上市了；而我，把我們的主業，即農業、食品，堅定不移地做了36個年頭。

所以說，企業要及時調整產權制度，千萬不要產生股東之間的矛盾，矛盾大了一定不好，要協調好。

怎么協調？大家要一起溝通、交流，彼此非常尊重。

對員工也是這樣的。

當然，還要結合信息化。

現在，我們在全球各地有600多家工廠，7萬多名員工，海外員工有上萬人。

那么遠的地方，沒有信息化，靠什么去管理？我有一些朋友到了南非，想到我們當地的工廠去看看，我真的不知道在哪里。

他們問我當地的總經理是誰，我也真的不知道總經理是誰。

但這些并不重要，我們有一套完善的員工管理體系。

我們在四川是民營企業的第一位。

在我們的發展史上，四川省（包括成都市）的各級領導對我們一直都還是蠻支持的。

一方面，我們并沒有因為企業發展得比較大，比較有影響力，就去拿一些不該拿的東西。

同時，我們遇到一些事情，會主動找找政府領導溝通。

當然，更多的事是我們自己去做的，而且很堅決。

過去，我有不少的朋友遇到這樣或那樣的困難，好多是政商關系沒處理好。

我們過去三十幾年，沒有為政商關系發過愁。

第三道關：企業進入經濟轉型期，要做好創新和變革。

今天，經濟出現了下行的格局，很多產品都過剩了。

我們的民營企業也面臨很多困難，比如各項成本的剛性增長，貸款也比較難；由于過剩，很多產品不可能漲價。

這時候靠什么？靠規模不行，要靠自身的努力。

像董明珠女士，她們靠科研求發展，靠全球化，我覺得非常好。

拿我們的行業來講，飼料業已經飽和了，我們的生產能力比實際需求多了將近一半。

怎么辦？顯然不是靠規模，而是靠我們的創新，靠我們的轉型。

近五年來，我們通過認真研究，認為我們的傳統企業更要創新和變革。

創新什么？一，機制創新。

我們民營企業，人家說我們機制好，其實我們機制可以更好。

過去五年，在熟悉的農業食品領域投資和孵化了50余家科技型創業公司，培育了150余名優秀的事業合伙⼈，用這種共建、共創、共享、共擔的“四共”模式求得了活力，得到了發展。

二，年輕化，如今我們中層以上的管理干部平均年齡僅30多歲。

三，我們把國內市場和國際市場，進行有機結合。

在國外，我們根據消費升級的不同需求，做了很多差異化產品，比方說牛肉、羊肉、高端奶粉、保健品等等。

四，狠抓科技創新。

我們在科技創新上下了大功夫，有2000多名科研人員和隊伍，近幾年拿了5個國家科技進步二等獎。

2017年，科技創新給我們帶來的新增利潤超過10億元，銷售則突破了1000個億。

第四道關：傳承。

有人說，今天有40%或者50%的企業面臨傳承的困難。

我們第一代企業家都勤奮、精明，能夠處理好方方面面的關系，但差不多都五六十歲了。

當年我那些做企業的同班同學們，絕大部分都退休了，我沒有。

我說我的命苦，人家都在跳廣場舞、打麻將，我們在做什么？還在努力、還在拼搏。

怎么辦？必須做好傳承，有人說你傳承得很好，你看劉暢多能干、多優秀。

其實我想說，傳承不單單是指一個人。

我們不是一個人接班，是一個群體接班。

經過這五年的努力，我們大概有超過2000名中層以上的干部，他們不但接上了班，也使得企業更加有活力、更加有創新、更加有創意。

在傳承方面，我們還是有一些體會的，就是要敢于讓我們的年輕人有一些擔當，敢于去拼搏、敢于放手。

比方說我女兒，過去五年她做董事長，一開始請了陳春花教授來幫助她。

現在她自己獨立干，好多事她自己去決定。

她以前經常問我，現在幾乎不問我了，而且我覺得她好多事比我想得更好、做得更好，我覺得這就叫做好的傳承。

總結來說，當我們過好這四關，我們的企業就一定會發展。

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