6月13日，奇虎360公司董事長周鴻祎在微博的一番話，直接將自己送上了熱門微博。

公司部門領導和人力資源部門要定期清理小白兔員工，否則就會發生死海效應：公司發展到一定階段，能力強的員工容易離職，因為他們對公司內愚蠢的行為的容忍度不高，他們也容易找到好工作，能力差的員工傾向于留著不走，他們也不太好找工作，年頭久了，他們就變中高層了。

這種現象叫“死海效應”;好員工像死海的水一樣蒸發掉，然后死海鹽度就變得很高，正常生物不容易存活。

有網友向他發出聲討，“你的意思是留著的都是能力不強的，走的都是能力強的?”也有網友指出，老員工對企業忠心耿耿卻被打上“能力差”的標簽，這會傷了他們的心。

其實，關于“兔子員工”的言論引起風波，這已不是第一次了。

兩年前史玉柱在微博上稱，巨人集團準備每季度對干部員工實行10%末尾淘汰，讓自身從“兔子窩”變成一個“狼窩”。

2016年4月，在回歸巨人后召開的首屆員工大會上，他特別強調了“兔子愛繁殖、找同類，霸占著崗位、資源和機會”，“如果一個公司大量核心崗位被兔子霸占，企業就會失去戰斗力”。

史玉柱說自己冒著被誤解為“裁員”的風險也要趕“兔子”，事實上，在2015年年底，他就曾一舉開掉巨人集團133名干部。

史玉柱的言論一出，獵豹移動CEO傅盛就在朋友圈對這一主張站臺，“最可怕的兔子是整天都在忙，就是不出活兒”、“還會眼淚汪汪看著你，覺得自己對公司有感情”，他甚至表示 “趕走兔子，寧可錯趕，不可錯漏。

”“白兔員工”早期還曾被阿里巴巴視為一種不可忽視的威脅，他們習慣根據業績考核結果將員工分成四種類型。

1.沒有業績沒有價值觀;2.有業績、沒阿里價值觀的“野狗”;3.和事佬、老好人、沒有業績的“白兔”;4.有業績也有價值觀的“獵犬”。

阿里巴巴認為，對于“野狗”，無論其業績多好，都要堅決清除;而業績不好的“白兔”，如果不能提升也要逐漸淘汰掉或轉崗;只有“獵犬”才是阿里巴巴所需要的。

但是，與傅盛“寧可錯趕，不可錯漏”的“趕兔心得”不同，阿里巴巴對白兔員工有一套嚴格的鑒定流程。

在阿里巴巴，總監以下的員工每個月考核一次，總監以上的高管每半年考核一次，其中價值觀和業績各占50%。

為了防止價值觀考核流于形式，他們要求員工自評或主管評價下級時，打分過高或過低都要給出實例說明。

每年2月的人才盤點會議則是阿里巴巴最重要的會議之一。

對于很多初創公司而言，來自組織內部的最大傷害可能是“野狗”。

但當公司機制逐步完善，那些霸占資源和機會的“老白兔”常常會削弱企業的進攻性和生命力，而他們瘋狂的繁殖能力會最終導致經濟學上”格雷欣法則“的兌現——劣幣驅除良幣，也就是周鴻祎所說的“死海效應”。

這正是周鴻祎在360公司13歲時發出感慨，史玉柱回歸巨人后要趕走“老白兔”的原因。

面對“白兔”員工，企業往往陷入兩難境地。

如果放任不管，企業就會“白兔肆虐”，變得“佛性”、散漫。

而“白兔”中有一大批都是忠誠、人緣好的老員工，一旦將他們趕出公司，一個不能善待老員工、無法對有歷史貢獻的員工進行妥善安排的企業，很難讓員工產生真正的歸屬感。

對白兔員工的處置方式其實不止“鏟除”一條路，他們還可以被“改造”。

任正非就說過“華為不養吃白飯的人，我們會改造有經驗的人，同時培養新軍。

”阿里巴巴也沒有向所有“白兔”和“潛在白兔”痛下殺手，而是選擇“喚醒”，他們提出“讓老人做新事，新人做老事”——如果是顛覆性的行業，選擇讓有潛力的新員工多加鍛煉;如果是非顛覆性的行業，會讓“老人”負責新鮮初創、新人去往已經成熟運作的領域，這一方面可以讓“老人”保持激情，另一方面利用“老人”的熟悉度來調動公司內的資源。

這一招數是阿里巴巴在快速擴張期的制勝法寶。

阿里巴巴這一思路受到一眾互聯網公司的競相模仿。

滴滴出行總裁柳青在接受《Fast Company》采訪時說：“我們的原則是，派遣“老”員工——在公司就職超過兩年的人嘗試新事物。

因此，每開始一項業務，我們就會安排熟悉團隊文化的員工負責。

溝通成本大大降低，畢竟這個人對公司了若指掌。

”餓了么創始人張旭豪則在其公司內部設置了一個“老人院”制度。

他認為，公司發展到一定規模時，應該重視文化、組織、架構，而“老人”對餓了么的發展經歷和文化非常了解且德高望重，這些事由他們來做顯然更適合。

張旭豪說“員工不是負擔，如何用好他要靠你的智慧，這是非常重要的。

”企業不能期望員工自動地完成個人成長和進步。

一個只會驅趕而放棄改造的企業，很容易面臨缺乏人才和缺乏忠誠的雙重傷害。

一個生態優越的叢林，應該不僅有豺狼虎豹，還要有兔狐蟲蟻，并且要學會控制不同物種的數量以達到生態的平衡。