從2004年做電商到今年已經(jīng)快12年了，過去這么多年，有一點(diǎn)可以確定，就是未來不管是互聯(lián)網(wǎng)怎么發(fā)展，出現(xiàn)什么樣新的商業(yè)模式、新的概念，迄今為止沒有任何一個(gè)人，沒有任何一家公司和國家可以打破經(jīng)濟(jì)的基本規(guī)律。

今天和大家分享一下，根據(jù)我13年創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷發(fā)現(xiàn)的一個(gè)基本規(guī)律，叫“一拖三”。

不管是在哪行哪業(yè)，一家創(chuàng)業(yè)公司能夠取得成功，有四點(diǎn)最重要，而且這四點(diǎn)基本能夠判斷一個(gè)全新的商業(yè)模式是否有價(jià)值。

 一、團(tuán)隊(duì)人確實(shí)永遠(yuǎn)是最重要的。

我們每個(gè)人做企業(yè)的想法都不一樣，目的也不一樣，有的是為了好玩兒，有的是為了養(yǎng)家糊口，老潘出的書我也看過，最早創(chuàng)業(yè)只是為了讓自己的家人生活得更好一點(diǎn)。

大學(xué)畢業(yè)到工作兩年之后，我的創(chuàng)業(yè)原因也非常簡單，我的外婆那時(shí)候生病在床，需要很多錢治病，錢都要靠自己家人籌集。

我就是想著趕緊創(chuàng)業(yè)，趕緊賺錢，不用讓家里賣糧食，讓外婆有錢治病。

所以都是非常簡單的目的。

一直到2004年做了電商之后，自己開始了解什么叫商業(yè)模式，一直到2007年，我才知道什么叫風(fēng)險(xiǎn)投資，才拿到第一筆融資。

2004年前，我們做了六年的傳統(tǒng)零售，那時(shí)候內(nèi)部制定了一個(gè)“倒三角”的體系。

京東商城用了十幾年的體系，最底下的是“團(tuán)隊(duì)”，是最基礎(chǔ)的。

今年，我們投資了幾十家企業(yè)，有的成功，有的失敗了。

昨天，我們投資的一家企業(yè)關(guān)閉了，當(dāng)然，并不是這個(gè)創(chuàng)業(yè)者自己的能力問題，確實(shí)是行業(yè)選擇，對(duì)融資的把握，現(xiàn)金流的控制等等因素影響。

作為一個(gè)初創(chuàng)企業(yè)，缺乏一些經(jīng)驗(yàn)，我們相信，如果再有投資，我們會(huì)堅(jiān)定再給他錢，因?yàn)槲覀兛春眠@個(gè)團(tuán)隊(duì)，看好這個(gè)人，都是一幫很聰明的80后，很能吃苦，很有激情。

對(duì)于任何一家企業(yè)，團(tuán)隊(duì)都是最重要的。

比如IT行業(yè)，我們都知道IBM，在80年代、90年代初的時(shí)候，IBM賣一臺(tái)電腦/PC機(jī)凈利潤可以賺到一萬塊錢，他主要賣大型機(jī)、小型機(jī)，賣一個(gè)都可以賺幾十萬美金。

但是90年代PC機(jī)還是暴利的時(shí)代，所有包括咱們中國聯(lián)想、宏基、戴爾等等都在紛紛做PC機(jī)的時(shí)候，IBM居然說要轉(zhuǎn)型，要做服務(wù)，做軟件。

而且大家可以看到，轉(zhuǎn)型了之后，整個(gè)IT行業(yè)就只有IBM，雖然最近半年IBM也遇到了新的困點(diǎn)，我想他們還需要一次轉(zhuǎn)型。

任何一家企業(yè)，一般7年-10年都會(huì)遇到一次大的轉(zhuǎn)型。

至少IBM在90年代，整個(gè)PC行業(yè)非常有利潤的時(shí)候，他就預(yù)見到了未來，轉(zhuǎn)型做了軟件和服務(wù)，這奠定了IBM過去20年，在80年代做IT的那一撥廠商里面，只有IBM市值維持了20年的高利潤，為股東提供了豐厚的回報(bào)。

為什么？核心就是IBM的團(tuán)隊(duì)在適當(dāng)?shù)臅r(shí)候提前能夠做出轉(zhuǎn)型，找到行業(yè)的一個(gè)新的增長點(diǎn)，也發(fā)現(xiàn)IT行業(yè)開始從這個(gè)硬變軟的過程。

如果說創(chuàng)業(yè)失敗了，只有一類企業(yè)，就是跟政策高度相關(guān)的一些行業(yè)，靠政策吃飯的行業(yè)，失敗了可能確實(shí)不是因?yàn)閳F(tuán)隊(duì)。

大部分企業(yè)死掉基本都是因?yàn)樽约簣F(tuán)隊(duì)不行。

我們中國很多企業(yè)經(jīng)常會(huì)說，我這個(gè)企業(yè)困難是市場不好，消費(fèi)轉(zhuǎn)型等等，其實(shí)核心還是團(tuán)隊(duì)沒跟得上。

創(chuàng)始人對(duì)這家公司是要承擔(dān)絕對(duì)的責(zé)任，所以我也常說，如果有一天京東的業(yè)績和增長不好，漲不上去了，業(yè)績大幅度下降，往往都是我們核心管理團(tuán)隊(duì)，特別是以我為首的核心管理團(tuán)隊(duì)出了問題，跟不上發(fā)展的節(jié)奏。

任何一個(gè)人的資源、能力是有一個(gè)極限的，每一家公司可能都有發(fā)展瓶頸的時(shí)候，團(tuán)隊(duì)很重要。

二、用戶體驗(yàn)不管做產(chǎn)品還是做服務(wù)，做硬件還是做軟件，是在互聯(lián)網(wǎng)還是傳統(tǒng)行業(yè)，最核心比拼的是你的用戶體驗(yàn)。

經(jīng)濟(jì)發(fā)展了幾百年，全世界任何一家公司成功的過程中都是因?yàn)樘峁┝烁玫挠脩趔w驗(yàn)，IBM就是如此，轉(zhuǎn)型成功是IBM找到了大企業(yè)有一個(gè)軟件和服務(wù)巨大需求，他的用戶體驗(yàn)會(huì)做得更好，所以成功了。

微軟也是如此，蘋果公司更是如此。

三、成本任何一種商業(yè)模式，如果不能夠把這個(gè)行業(yè)的成本降低，最后都是有問題的。

大家可以看看，最近二三十年以來，全球不僅僅是互聯(lián)網(wǎng)，就拿傳統(tǒng)的行業(yè)比如航空公司來說，十幾年來，航空公司幾乎在任何國家都變成了包袱，投資航空公司的很少，航空公司資源很多，但是市值很低，大部分是虧損的。

結(jié)果美國出來一個(gè)新的航空公司，最近十幾年，除了中國之外，全球航空公司70-80%的利潤被一家公司拿走了。

為什么？就是因?yàn)樵趧e人玩兒了四五十年的航空業(yè)之后，通過他的管理，把航空的運(yùn)營成本大幅度下降，給以票價(jià)很高的競爭力。

全世界自從有了人類社會(huì)以來的第一個(gè)商業(yè)模式，其實(shí)就是京東集團(tuán)做的商業(yè)模式——零售。

貝殼的交換，物品和物品的交換，就是社會(huì)交換的過程，也就是零售的過程。

大家知道，最近一二十年，美國有一家Costo，今天，我看到我們中國有家媒體報(bào)道這家公司為什么成功了，標(biāo)題寫的是Costo把毛利率壓到了10%。

這點(diǎn)跟我們過去資本市場很多投資人的理念是相悖的。

我從第一輪融資到我們上市，我有幾個(gè)原則，首先一點(diǎn)，成本比毛利率更重要。

當(dāng)然很多人不明白，他們認(rèn)為，所有公司毛利率最重要，誰的毛利率高就投誰，誰毛利率低就不投誰，看到我們商業(yè)模式毛利率這么低就全跑了。

其實(shí)核心不應(yīng)該是看一家公司的毛利率，而應(yīng)該看這家公司的成本。

為什么把毛利率做到10%還賺錢，而沃爾瑪今天是24%-26%的毛利率，因?yàn)镃osto把毛利率壓到了極致。

如果把其它所有的新興業(yè)務(wù)與零售無關(guān)的業(yè)務(wù)全剝離，這家公司的費(fèi)用率不到10%，因?yàn)樗芯揞~的會(huì)員費(fèi)收益，他公司在全球的凈利潤主要來自會(huì)員費(fèi)。

Costo的成功是因?yàn)榘蚜闶坌袠I(yè)的成本，過去整個(gè)行業(yè)需要15%-22%的成本一下子降到只需要10%就可以了，去銷售產(chǎn)品，而且能夠獲取利潤。

這才是真正的核心競爭力。

所以四五年前，在微博上有很多人恥笑我，我那時(shí)候說過一句話：京東成本比毛利更重要我希望能夠把京東的運(yùn)營成本大幅度降低，因?yàn)樽约旱某杀窘档椭?，才有持續(xù)的能力為消費(fèi)者提供低價(jià)，如果成本沒有下降，只是為消費(fèi)者提供一個(gè)低價(jià)，最后注定是死路一條。

四、效率四五年前，我說公司現(xiàn)金流比利潤重要，核心說的就是效率。

現(xiàn)在大家看一下我們的成本，如果把京東金融、京東智能、京東到家，把云的投入，所有跟京東商城無關(guān)的新興業(yè)務(wù)剝離的話，京東的成本也是不到10%。

大家看所有的零售行業(yè)，比如，國美、蘇寧、沃爾瑪、家樂福、大潤發(fā)等等，他們的費(fèi)用率至少是15%。

如果京東把食品、書籍這些低值的東西去掉，只看電子產(chǎn)品的綜合成本加起來不到8%，跟國美、蘇寧相比，我們成本降低50-60%。

看一家零售公司最核心的效率就是庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)。

國美、蘇寧大概是一萬多個(gè)到兩三萬的品種，他們的庫存周轉(zhuǎn)大概是60-70天，京東在庫管理的200多萬個(gè)品種，品種數(shù)量是國美蘇寧的100倍，但是去年，我們的庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)卻是30多天。

所以大家按照這個(gè)原則，你可以說，今天市場上成功的公司都是做到了四點(diǎn)，在優(yōu)秀的成功的團(tuán)隊(duì)基礎(chǔ)之上，你只要把用戶體驗(yàn)，成本或者效率三者，至少做到一點(diǎn)，同時(shí)另外兩點(diǎn)又沒有減損的情況下，基本上就可以算成功。

什么叫沒有減損，千萬不要說只要用戶體驗(yàn)好了，你一定能成功。

我們最近內(nèi)部在分析最火的O2O項(xiàng)目，很長時(shí)間內(nèi)部一直是兩派爭議，我當(dāng)時(shí)也是“懷疑派”，因?yàn)槲乙恢彼悴贿^賬來。

比如上門洗車的例子，三個(gè)人，騎個(gè)小三輪，弄水騎到你家里去，弄半天，洗完走了，三個(gè)人大概一天只能洗兩三輛車，本來你開到店里洗車的時(shí)候10-20塊錢就洗完了，結(jié)果跑到你家里三個(gè)人，成本大幅度提升，效率大幅度下降了。

有人說用戶體驗(yàn)大幅提升了呀，但是你的好的用戶體驗(yàn)是建立在成本上升，效率下降的基礎(chǔ)之上的，即使帶來了一些利潤，但是這種商業(yè)模式也很難成功。

再比如說京東，大家都知道我們用戶體驗(yàn)很好，今天這么多人在京東有過消費(fèi)，非常感激和謝謝大家。

如果我們把用戶體驗(yàn)做得更好一點(diǎn)，可以更簡單一點(diǎn)，不用做幾個(gè)快遞公司，全部用順豐發(fā)貨，我所有的貨都備無數(shù)，在全國弄500個(gè)庫房，每個(gè)庫房離你家只有500米，你買什么都有現(xiàn)貨，15分鐘送到家，出了問題全額退，這個(gè)體驗(yàn)肯定是最好的。

但是這樣，你的成本大幅提高，你運(yùn)營的庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)大幅度拉長。

光有用戶體驗(yàn)的成功，最后并不代表我們新的商業(yè)模式能夠成功，這一點(diǎn)也是我們今天移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)很多創(chuàng)業(yè)者存在的問題，忘記了成本和效率，老是強(qiáng)調(diào)好的用戶體驗(yàn)，以為有用戶就能賺錢。

所以，不管做什么創(chuàng)業(yè)，不管干什么，一定要回歸商業(yè)模式的本身。

如果商業(yè)模式有問題，短時(shí)間可能很好，有一天出問題會(huì)更快，很顯然已經(jīng)違背了常理，這就是我們今天互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展的現(xiàn)狀，已經(jīng)有很多新興的互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)公司的模式是嚴(yán)重違背了最基本的經(jīng)濟(jì)常識(shí)的。

創(chuàng)業(yè)者的公司如果出現(xiàn)困難，我希望大家第一個(gè)時(shí)間反思自己的商業(yè)模式和團(tuán)隊(duì)有沒有問題，如果經(jīng)過思考，您能夠確定商業(yè)模式?jīng)]有問題，團(tuán)隊(duì)也沒有什么大問題，剩下唯一要做的一定要堅(jiān)守、堅(jiān)守、再堅(jiān)守，一定要堅(jiān)持到最后不能再堅(jiān)守的時(shí)候。

商業(yè)模式有問題的話，或者團(tuán)隊(duì)出問題的話，先要解決這兩個(gè)問題，否則再堅(jiān)持下去就是無謂的堅(jiān)持，浪費(fèi)自己的青春。

各位創(chuàng)業(yè)者在設(shè)計(jì)自己的公司的時(shí)候不妨回答一下這些問題：· 你的團(tuán)隊(duì)有沒有比別人強(qiáng)一點(diǎn)？· 你的用戶體驗(yàn)有沒有比別人好？· 有沒有降低行業(yè)成本？· 有沒有提升行業(yè)的效率？四點(diǎn)都做到了，我告訴你，終究會(huì)成功！但是有兩點(diǎn)你不僅沒做到，而且是比別人成本更高了，效率更慢了，即使你現(xiàn)在發(fā)展很快，我也建議你趁能賣掉早點(diǎn)賣掉。

五、現(xiàn)在仍是創(chuàng)業(yè)最好的時(shí)刻一個(gè)國家，當(dāng)GDP增速下來，出口不行，這些國家都發(fā)生一個(gè)重大的改變就是品牌崛起，松下、索尼是在日本GDP增速低于8%的時(shí)候，三星、LG崛起也是韓國的GDP增速降到8%以下的時(shí)候。

為什么？我剛才說了，是競爭促進(jìn)了社會(huì)的進(jìn)步，當(dāng)過去的粗獷式的、消耗資源的幾乎沒有什么技術(shù)含量的，圈一塊地，壓榨農(nóng)民工的方式就可以賺錢的日子，沒有什么價(jià)值，失去了怎么辦？逼迫創(chuàng)業(yè)者潛心思考生存的問題。

未來20年，就是全球化的中國品牌崛起的時(shí)間，也只有走到那一天，中國才是真正全球化的一個(gè)國家。

沒有企業(yè)的全球化，這個(gè)國家在全世界的業(yè)態(tài)里仍然是相對(duì)比較有限的。

未來十年技術(shù)高度發(fā)展，各行各業(yè)都會(huì)迎來很好的機(jī)會(huì)，這是我們在座創(chuàng)業(yè)者未來十年可以說是百年不遇的美好的、非常大的機(jī)會(huì)。

大家不要想賺快錢，想跟風(fēng)，比如今天上門洗車好了，我也去做；送盒飯好了，結(jié)果又去送盒飯了，全部都是抄襲已經(jīng)同質(zhì)化的競爭，這些注定是要失敗的。

每個(gè)創(chuàng)業(yè)者有沒有靜下心來好好分析，技術(shù)的進(jìn)步在哪些行業(yè)會(huì)帶來哪些機(jī)會(huì)？我該找什么樣的合伙人，投資人，該從哪兒起步，要做一些分析，不能盲目抄襲、跟風(fēng)。

即使像BAT、京東已經(jīng)存在的領(lǐng)域，你只要能找到一個(gè)有別于我們的一個(gè)特殊的競爭力，都可以做。

2004年我做電商的時(shí)候只有36個(gè)兄弟，其他什么都沒有，我們沒有融資，沒有技術(shù)。

2004年，中國電商什么狀況呢？阿里在2001年已經(jīng)拿到10億美金雅虎的投資，當(dāng)當(dāng)已經(jīng)拿到C輪融資2750萬美金，卓越網(wǎng)已經(jīng)是7500萬美元賣給亞馬遜，美國有一個(gè)做IT起家的，專門做B2C的電商，叫新蛋，在美國銷售額是20億，每年凈利潤是5000萬美金。

而我們什么都不是。

但是為什么我們還能夠起來，核心就是我們一路走來沒有抄襲、模仿任何一家公司的商業(yè)模式，我們一直按照我們的節(jié)奏來的。

我們花了10年把品類全部擴(kuò)充完，但是后來做B2C的，一上來花一年兩年就上了幾百萬，幾千萬的商品，但其實(shí)企業(yè)后端的供應(yīng)鏈根本沒有。

你必須要有創(chuàng)新，要做得跟別人不一樣，無關(guān)于BAT跟京東在不在這個(gè)行業(yè)，在于你的創(chuàng)新有沒有給客戶帶來有用的價(jià)值。

  “如果你做了一件100%的人都能看懂的事，那么這件事注定不能成功，任何公司的成功一定是做了別人認(rèn)為不可能的事。

”劉強(qiáng)東說。

07年揚(yáng)言要自建物流，身邊所有人都呵呵噠。

2007年，劉強(qiáng)東做了兩個(gè)決定，擴(kuò)張品類，自建物流，所有京東高管、所有投資人都哭笑不得。

▼理由很直接：物流是個(gè)無底洞，會(huì)敗光京東所有的家底。

大洋彼岸的前車之鑒——美國生鮮電商Webvan就是因?yàn)樽越▊}庫燒掉整整12億美元，嚇得美國的生鮮電商整整停滯了20年。

第一個(gè)擴(kuò)張品類的決定，投資人全票反對(duì)，京東管理層內(nèi)部也有將近一半質(zhì)疑，原因很簡單，連亞馬遜都沒能在網(wǎng)上把大型家電賣掉，何況是國內(nèi)。

第二個(gè)自建倉配和物流，投資人委婉地讓劉強(qiáng)東先做個(gè)預(yù)算。

然后他的預(yù)算是先來個(gè)10億美元。

▼10億美元和兩年，這兩個(gè)數(shù)字一出來，在場的投資人估計(jì)都想跑了。

只有劉強(qiáng)東異常堅(jiān)定：“利潤不能拿錢袋子裝起來，有更大的疆土需要開拓，收獲的資金或者資源應(yīng)該像種子一樣撒出去。

”▼開啟霸道強(qiáng)勢路線，擋我者讓開在所有人都看不懂他時(shí)，強(qiáng)子哥開啟了強(qiáng)勢霸道總裁模式，“如果有人不同意，我們可以按照游戲規(guī)則來舉手表決，反正我占半數(shù)以上董事會(huì)投票權(quán)。

”謝天謝地，劉強(qiáng)東是強(qiáng)勢的，才造就了京東一竿子捅到底的執(zhí)行力。

當(dāng)年，劉強(qiáng)東就發(fā)現(xiàn)，物流建設(shè)是電子商務(wù)發(fā)展的瓶頸。

國內(nèi)有需求，卻沒有任何一個(gè)公司能滿足，包括馬云。

“既然沒人能做的好，我就恰恰認(rèn)為這是個(gè)機(jī)會(huì)，我希望把在運(yùn)輸上節(jié)省的錢，全都用在配送員身上，給高收入和五險(xiǎn)一金。

”劉強(qiáng)東說就算是給搞公司，運(yùn)營成本跟外包的第三方其實(shí)差不多，一線城市的運(yùn)營成本遠(yuǎn)低于第三方。

▼劉強(qiáng)東分析后認(rèn)為，利用當(dāng)時(shí)的社會(huì)化物流根本無法徹底解決這些痛點(diǎn)，只有自建物流，才能從根本上解決這個(gè)問題。

今天你看不懂明天你追不上 當(dāng)年阿里巴巴一騎絕塵，馬云看不起劉強(qiáng)東，嘲諷劉“一個(gè)搬箱子的”。

但隨著快遞單量的飛速增長，馬云發(fā)覺，自己錯(cuò)了，物流是自己的軟肋。

此時(shí)，那個(gè)搬箱的劉強(qiáng)東自建的京東物流就像一把利劍插進(jìn)了馬云的心臟。

截止2016年9月30日，京東物流已經(jīng)形成了中小件物流網(wǎng)、大件物流網(wǎng)和冷鏈物流網(wǎng)的三張網(wǎng)布局，擁有7個(gè)智能物流中心，完成了對(duì)全國2646個(gè)區(qū)縣的覆蓋。

其中211及次日達(dá)訂單占比已經(jīng)達(dá)到了85%。

據(jù)國家郵政局2016年10月郵政業(yè)消費(fèi)者申訴情況通告顯示，每百萬件包裹中京東物流的延誤僅有0.09件、丟失損毀僅為0.02件，僅0.21件受到客戶申訴。

曾經(jīng)被馬云小覷如今下半場才真正開始曾經(jīng)劉強(qiáng)東說過：“我錯(cuò)過了互聯(lián)網(wǎng)金融，絕對(duì)不能錯(cuò)過電子商務(wù)物流。

”現(xiàn)在，馬云有螞蟻金服，京東有京東物流，下半場戰(zhàn)爭棋逢對(duì)手，競爭剛剛才開始。

如果按照京東對(duì)外宣傳是要成為社會(huì)發(fā)展的基礎(chǔ)設(shè)施，或許京東真要變物流公司了，那么順豐和“四通一達(dá)”也將要迎來最強(qiáng)對(duì)手，王衛(wèi)估計(jì)再也睡不著覺了。

“未來三到五年，除了集團(tuán)在美國上市之外，打造2家以上的上市公司”。

目前看來，京東物流是繼京東金融之后最有可能實(shí)現(xiàn)上市的業(yè)務(wù)。

劉強(qiáng)東的簡單與純粹著名互聯(lián)網(wǎng)研究員方興東在采訪完劉強(qiáng)東后，曾給過兩個(gè)詞評(píng)價(jià)，他說：純粹，善良。

說他能在短短時(shí)間里，輕盈持久地在他人心中留下溫暖勢力。

他受過騙上過當(dāng)，但他很好地消化了創(chuàng)傷，留下溫和、明朗與某種清澈。

這就是中國底層走出來的良家子弟。

互聯(lián)網(wǎng)英雄譜里，他這種出身的人并不多，有這種轉(zhuǎn)化魅力的人也許更稀少。

另一位資深媒人說，“采訪劉強(qiáng)東，是其多年采訪生涯中，感覺最好的一次。

”機(jī)會(huì)給了，苦，那沒辦法。

苦與殘酷，劉強(qiáng)東都經(jīng)歷了。

劉強(qiáng)東說希望每個(gè)員工都能有尊嚴(yán)地正直地活著，他說，“機(jī)會(huì)給了，苦，那沒辦法。

”他希望京東人，能夠憑著自己的辛勞，上養(yǎng)父祖，下哺兒孫，也能夠在不能勞動(dòng)了，養(yǎng)老休息的歲月，依靠過去的辛勞保有人生的尊嚴(yán)。

己所欲施與人，劉強(qiáng)東帶給他的京東兄弟姐妹的，也許是他父親給他的家訓(xùn)：比別人多流一滴汗，就比別人多一個(gè)機(jī)會(huì)；要比別人日子過得好，就比別人多干活。

他懂得也有能力對(duì)自己好，對(duì)別人好。

公平競爭、勝者為王。

他希望財(cái)富沒有原罪，物質(zhì)生活有情感有溫度有靈魂。

在這個(gè)勝者為王的世界，他喜歡公平競爭，他要戰(zhàn)斗到最后來驗(yàn)證真理、堅(jiān)持正義。

一個(gè)生于貧窮山村的小男孩，當(dāng)他長大成為有靈魂的企業(yè)家，他不僅結(jié)束了自我的悲劇，也成為盡可能多的人的福祉。

創(chuàng)業(yè)需要一種孤勇，不怕千萬人阻擋 ，只怕自己投降。

真正優(yōu)秀的企業(yè)，一定是為社會(huì)進(jìn)步而生。