2016年10月，馬云在阿里云棲大會上首次提出“新零售”的概念，他說，“未來的十年、二十年，沒有電子商務這一說，只有新零售。

”此話一出，立即引發熱議。

對于“新零售“的解讀，眾說紛紜。

今年3月，阿里研究院給出的定義是：以消費者體驗為中心的數據驅動的泛零售形態。

其核心價值是，將最大程度地提升全社會流通零售業運轉效率。

一、對比電子商務，新零售的優勢在哪里？好的商業模式用兩把尺來檢驗。

我一直說的“兩個凡是”：凡是對用戶體驗不能成倍提高的，不是好模式；凡是對企業效率不能成倍提高的，也不是好模式。

新零售應該先從哪個方面入手呢？好多企業先從用戶體驗入手，但是我建議新零售從行業或企業效率的大幅度提升入手。

我們看看，新零售在哪些方面有機會跟傳統零售和電子商務比？效率提升的前提是什么？可能性在哪兒？電子商務有兩個方面的效率存在嚴重問題：第一是獲客成本越來越高。

獲客既包括重新獲客，包括在京東、天貓上面的平臺，上面花的營銷越來越多。

第二是物流成本也是居高不下。

盡管不會越來越高，但是它占成交金額比例相對固定，也是高的。

新零售一定是要對原有零售門店加以利用的，這樣傳統門店兩個不顯著的優勢就能體現出來：第一，傳統門店的客流幾乎已經不要錢了，問題在于你有沒有把客流轉化為用戶經營？第二，傳統門店都有一次B2B的補貨過程，這個物流成本也已經發生了。

如果以客戶自提為前提，或者加上最后100米動用傳統零售的人工實施最后100米的補貨，這個物流成本也不會增加。

那么新零售效率會不會比電子商務高，高在哪些環節？新零售最忌諱——又帶來電子商務低效率的兩個成本，搞新零售還要加大獲客成本，那真是找死。

對比傳統零售，新零售的優勢在哪？跟傳統零售比，新零售應該在什么地方發揮優勢呢？跟傳統的零售很大的區別，就是要想辦法把傳統零售的人效和頻效大幅度提高。

為什么人效和頻效是傳統零售的死穴呢？電子商務死穴是營銷獲客成本越來越高，物流成本居高不下。

傳統零售有兩個成本不可避免上升：第一，房租成本，租金不能降低；第二，人工成本沒辦法降低。

傳統企業最痛苦的是：人工成本在上升，租金成本在上升。

新零售要解決傳統零售兩個問題：讓傳統零售人效——人均產出大幅度上升；讓每平米產出大幅度上升。

為什么互聯網不是問題呢？互聯網營銷人效很高。

對電商來說人效不是那么重要，傳統零售死穴人工成本和租金成本對電商來說不是問題。

所以，新零售就要看它的業態如何能夠在電商的兩個軟肋上取得突破？如何解掉傳統零售兩個死穴？當把這兩個問題解決了，新零售的效率就會成倍高于傳統零售，也優于電子商務。

你的效率跟誰比？人效必須高于傳統零售，但是可以低于電子商務，但獲客成本要遠遠低于電子商務，物流成本要遠遠低于電子商務，而頻效又成倍優于傳統零售。

當達到這個效率，新零售效率就起來了。

二、京東、阿里巴巴為什么爭相布局社區小店？新零售憑什么干掉傳統零售和電商？新零售效率起來了之后怎么辦呢？是不是把這個效率帶來盈利都裝自己口袋？不是，要把這個效率帶來的盈利返還給消費者。

在你效率沒有提升的時候，你要提升用戶價值，用戶體驗，你要貼錢，新零售我們不認為是燒錢的，但是花在用戶體驗上的錢不能少。

效率提高了以后，把效率中大部分返還給C端，返還給用戶，返還給消費者。

比如說我們現在在幫助一些社區便利店，一個社區便利店一個月不重復的人流量在5000到10000人很正常，你可以理解為你月獲客5000到10000人。

便利店的補貨基本上一天一補，以前已經形成每天要補貨的，獲客成本為零，物流成本已經形成了。

如果鼓勵客戶到門店自提，物流成本也沒有了。

社區便利24小時，它的便捷性，對客戶服務反應速度是非常具有優勢的，“多快好省”里面的“快”,是任何電商沒有辦法競爭的。

電商如果要做到一小時送達，三小時送達，成本就會很高，而便利店已經能夠跟消費者保持在500米的距離，可以做到10分鐘、30分鐘內送達，這種便利性速度是電商沒有辦法解決的。

便利店的產品和一些品牌的關系其實也建立了，比如快消品類，有很多優質的食品的品牌，在供應商端也積累了很好的關系，甚至具有一定規模。

但是便利店有兩個痛苦：一個是產品數量很有限，消費者“多”的方面滿足是不夠的；二便利店賣的東西是很貴的，多快好省，“省”這個字做不到。

前面是一個便利店，上面有一個虛擬的倉儲式零售商，商品可以做到幾千個，甚至上萬個，因為不再占用我門店的展示面積，不再占用我門店的庫存。

而門店獲客成本低，物流成本根據2B補貨，消費者預定的大宗商品也可以送到門店。

基于這么低的獲客成本和物流成本，這些產品的加價率是不是可以比電商更低？我們在幫助一家社區便利店，號稱是全網跟京東、天貓比價，因為加價率限死在8%，消費品成本上面加價率8%。

這樣的事情對于一個電商來說做不到，不同的行業品類，電商的獲客成本在5%到10%，甚至更高，物流成本也在5%到10%。

傳統的零售要不斷加價的原因，是要頂住租金和人工成本的上升，加不到20~30%，傳統電商沒有辦法做。

但新零售把產品加價率控制在8%或者10%的區間。

這樣再來看用戶體驗，電商加價率20%—30%，傳統零售加價率20%—30%，新零售只加價8%，消費者很滿意，“省”這個字有了。

“快”，如果多走幾步路，自提比別人送貨還要快。

或者增加少量成本，能夠做到500米遞送，這種速度電商也是做不到的。

“快”的優勢繼續保留，“省”的優勢重新發揮，標準化很多產品，通過虛擬店向用戶展示，豐富度夠了。

“好”，社區便利這種體系和上游品牌商建立了一定關系，品質還是優于傳統零售，不亞于電商。

所以這樣消費的體驗“多快好省”都能夠得到明顯的提高。

這個提高前提是我們加價率低，前提是效率得到提升，沒有增加太多額外的成本。

所以效率決定你的成本，成本決定你的價格，這是我們心目中的新零售。

三、新零售的能量有多大？新零售的結果是什么呢？消費者滿意，效率提高。

很多社區便利店一個月的營業額在15萬到20萬，很多人說新零售做到30萬好不好？我們的目標應該是要讓一個社區便利店一個月做200萬到300萬的營業額。

互聯網實現了乘法，互聯網+要做新零售乘法。

這么一說，很多傳統零售腿都軟了。

一個社區服務店通常服務一萬人不是問題。

如果一個社區便利店有一萬名會員，我們來想象一下，一個月200萬是什么概念？如果有200個人，每人在你店里花1萬就是200萬，2000人每個人花1千，也是200萬呢？我們要問，在這一萬人里面能不能抓住20%的會員或者用戶，使他們能夠消費1千塊？再退一萬步講，爭取1000人，10%的會員，每個人花2000塊錢，現在在一二線城市一個家庭一個月消費品2000塊。

1000到2000，你也沒有拿下整個家庭全部消費，你也只是拿下部分消費，你也只是拿下一萬會員的部分人群，所以這個目標不難。

這就是我們心目中一種類型的新零售。

一個便利店兩班4到6個人，它的人效你算一下，200萬4個人，一年600萬，這個人效跟電商比沒有差太多。

頻效呢？100多平米的店，一個月兩萬，一個月20多萬，跟傳統零售比可不一樣，沒有獲客，理論上一個人走進店里，你想把他變成會員，你沒有額外付出什么。

當然不是所有傳統零售都能夠轉化為新零售，有些傳統零售就應該被互聯網和電子商務取代。

傳統零售里有一個叫柯達連鎖，原來有很多門店，現在沒有了。

有一些行業形態會被互聯網全面取代。

我剛剛只是舉了社區便利，京東和阿里，拼命去開小店，京東劉強東50萬、100萬地改造線下小店，我們也看好社區的生鮮，我們也看好社區的藥房。

社區為什么變得這么重要？人居住入口就是社區，你在社區把位置卡住了，他就沒有機會去傳統零售大店。

如果社區小店的體驗產品豐富度、價格能夠跟大店一樣，為什么不就近呢？凡是帶有社區性質的入口，都是未來新零售必爭之路，比如社區便利、社區生鮮、社區藥房。

四、傳統企業向“新零售”轉型的四個正確姿勢在一個傳統企業，如何實施向新零售轉型？叫四個在線，次序不能錯。

絕大部分都想到了四個在線中的一兩個。

第一、沒有全考慮四個在線完整性。

第二、在四個在線實施過程中，出現了次序問題。

傳統零售不在線上，要把傳統零售向新零售轉換，不是簡單的加一張網就解決了。

傳統企業比較容易做的就是加一張網，加一個網加一個APP，實際上是把你的產品搬上去，或者你開一個網上的大的虛擬店，我把它叫做產品在線。

產品在線恰恰不應該第一個做，第一個要做是傳統零售店里面每一個員工，每一個經理員工在線。

四個在線次序為：員工在線、產品在線、客戶在線、管理在線。

其實也很簡單，為什么是這個邏輯？想象一下開一個線下傳統店，開門后里面不能沒有店小二，第一個應該到的是店小二，店小二來了以后店里面不能空空蕩蕩，要把商品放進去，然后再人走進去，然后再進行管理。

傳統零售四個到位的次序也是員工到位，商品到位，客戶到位，管理到位。

只不過今天你再去想象一下擁抱互聯網，要去改造自己成為新零售，就把四個到位變成四個在線。

1.員工在線最重要的一件事，員工先在線。

人機合一挺有意思，人機合一不僅是消費者人機合一，我們每個員工也是人機合一。

當年在PC時代零售行業人機也是分離，我們不可能為每個營業員配臺電腦，不可能要求在商店服務走動過程中隨時開電腦，但是今天每個員工口袋里面也有一部手機，居然還不需要公司花錢去配置，所以員工也實現了人機合一。

2.產品在線所謂產品在線，一定要比傳統零售擁有更豐富的產品，更低的加價率，實現更省。

為每個員工開了一個巨大無比的微店，在線打理產品的是人。

我是挺反對所謂“公司在線”，公司開個微信公眾號，做一個官網，做完以后你發現沒有人看，沒有人進來。

3.客戶在線如何實現客戶在線？客戶是被兩樣東西粘住。

首先是人拉人，你的員工把你的客戶給粘住了，一個人對付幾百個，幾千個，人對人變成社交。

 其次你要靠好的商品粘住客戶。

客戶在線是結果，客戶在線不是過程。

沒有實現產品在線之前，客戶在線這件事情不可能實現的。

客戶上來是要有員工服務，而不是冷冰冰的公司服務。

客戶上來有理由，理由是我有好的產品等著我，我才愿意在線。

4.管理在線當前三個都在線，再是公司管理在線。

管理在線永遠是服務和監督。

服務是什么？今天流行一個詞叫“賦能”，服務就是賦能你的員工，讓你的員工通過公司的管理在線能力得到大幅度提高。

什么能力提高呢？他以前怎么對幾百個客戶進行管理呢，他怎么知道誰缺什么？客戶行為數據記錄完以后，公司有義務利用大數據為不同類型的客戶建模型。

大數據和使用中間還有一個非常重要的過程：建模。

到了員工層面，他如果為500個客戶服務，公司根據不同的模型，對500個客戶和1000個客戶進行分類，個人沒有能力分類。

分類完以后，根據不同客戶的模型，幾千、幾萬的商品就能夠精準化對應給需要的消費者。

一個傳統的零售員工，要懂產品知識，但是發現實現起來好難。

當時百安居有銅牌、銀牌、金牌，核心就是要知道產品知識。

公司如果有很好的產品和知識庫，可以自動連接到每個員工和每個客戶。

客戶問什么問題，我都能夠從公司知識庫中給予回答。

所以賦能給他：第一，你給他客戶建模，客戶管理工具；第二，你給他更多的知識賦能，技能賦能，讓他減輕原來對知識的記憶和了解這種要求。

當然我說管理在線除了服務賦能以外，另外必須也有監督。

比如說客戶跟員工所有的對話交流記錄，公司是可查的，防止他說過分的話，賣不應該賣的東西。

有這樣的監督管理在線公司無論是線下還是線上，新零售品牌才能得以維護。

應該說，新零售管理督導也比傳統零售更高效，原來我們叫抽樣，新零售叫全樣本。

新零售的督導應該叫全樣本、全數據，比原來的服務標準、管理標準都得到大幅度提高。

馬云提出了一個“新零售”，他上到房頂了，我們要知道怎么上房頂。

我們已經看到了這個趨勢，新零售已經遠遠在人效和坪效（坪效，臺灣經常拿來計算商場經營效益的指標, 指的是每坪的面積可以產出多少營業額，營業額÷專柜所占總坪數）上甩開了老零售。

和電子商務相比，在獲客成本和物流成本兩個效率上打敗了電子商務，最后的結果是讓一個傳統零售店的坪效不像傳統坪效，翻了10倍，而是傳統的人效無限接近電子商務。

最大受益還是消費者，通過多快好省大幅度提升。

互聯網原來解決“省”和“多”，很難解決“好”和“快”。

傳統社區終端很好解決“快”，甚至“好”，但是永遠不夠“多”，不夠“省”。

新零售最大的評判者是消費者。

第二受益者就是經營者，新零售是實現了互聯網乘法。

新零售道路剛剛開始，這條路并不長，有效實施的企業應該在一到兩年內跑出來，不會再像電子商務一樣需要10年再跑出來，也不需要像傳統零售需要跑二三十年。

新零售的結合，應該配合優秀的團隊和執行力，要在一到兩年內迅速見效。

對新零售光有看法不行，看法以后有打法，有打法以后要有結果。