1、阿里巴巴犯過的錯(cuò)誤2000年，當(dāng)阿里巴巴在籌到五百萬美元的時(shí)候，我犯過一次錯(cuò)誤。

因?yàn)橛绣X，阿里巴巴跟任何公司一樣，開始請(qǐng)高管、請(qǐng)洋人，請(qǐng)世界500強(qiáng)的副總裁，我們請(qǐng)了一大堆人，這就好比將一架波音747的引擎裝在拖拉機(jī)上面，結(jié)果拖拉機(jī)沒飛起來，反而四分五裂了。

在用人方面，這些拿到MBA的精英不停地跟我談策略。

我記得曾有個(gè)營(yíng)銷副總裁跟我說：馬云，這是下一年度營(yíng)銷的預(yù)算。

我一看，天啊，要一千兩百萬美元？當(dāng)時(shí)我僅有五百萬美元。

他卻回答我說，自己做的計(jì)劃從不低于一千萬美元！在業(yè)務(wù)中心方面，我們認(rèn)為搬到硅谷是一個(gè)好的選擇。

因?yàn)橛蟹浅６鄡?yōu)秀的工程師以及各類互聯(lián)網(wǎng)人才，但我們這樣做了以后，發(fā)現(xiàn)當(dāng)硅谷的團(tuán)隊(duì)上班的時(shí)候，杭州的團(tuán)隊(duì)剛下班，大家交流非常困難。

在擴(kuò)張上，這些辦事處甚至是為了「追風(fēng)」而設(shè)立的。

當(dāng)初在「西部大開發(fā)」特流行的時(shí)候，我很高興地跑到了重慶、成都和昆明，看看電子商務(wù)能不能幫助西部振興？但看到的情景是，阿里巴巴四五個(gè)年輕的女員工，每天很認(rèn)真地告訴別人說，你們應(yīng)該買一臺(tái)電腦。

那時(shí)候我感覺不對(duì)了，我們阿里巴巴駐西部辦事處整個(gè)感覺是阿里巴巴駐西部的扶貧辦公室，如果人家連電腦都不買，你怎么可能期望他們用網(wǎng)絡(luò)？怎么可能期望他們開始在網(wǎng)絡(luò)上做生意？在決策和管理上，我漸漸力不從心。

硅谷同事覺得技術(shù)是最重要的，當(dāng)時(shí)硅谷就代表了互聯(lián)網(wǎng)的頂峰，那么硅谷的同事這樣說就一定是對(duì)的。

這邊，美國(guó)跨國(guó)公司500強(qiáng)企業(yè)的副總裁待在香港，他們認(rèn)為應(yīng)該向資本市場(chǎng)發(fā)展就是對(duì)的，當(dāng)時(shí)我們?cè)谥袊?guó)聽著也不知道誰對(duì)。

我就問我們當(dāng)時(shí)美國(guó)公司的副總裁：我們一年不到就成為跨國(guó)公司了，員工來自13個(gè)國(guó)家我們?cè)撛趺垂芾恚克f馬云你放心，有一天我們會(huì)好起來的。

但我心里不踏實(shí)，不能說有一天會(huì)好起來我們現(xiàn)在就不動(dòng)了。

整體的狀態(tài)就是這么多聰明、有熱情、充滿創(chuàng)新精神的人一起工作，就好像是兩百個(gè)人在踢足球，足球在場(chǎng)內(nèi)飛到那邊去了，整批人都沖過去，結(jié)果還沒到那個(gè)地方，球又被踢到另外一個(gè)地方了，大家再一起沖過去，結(jié)果來來回回，大家連足球都沒摸到，還出了一身臭汗。

不僅是內(nèi)部這么多問題，更可怕的是當(dāng)時(shí)全球互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的寒冬已經(jīng)來了，倒下了一批競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，90%的互聯(lián)網(wǎng)公司都死掉了。

阿里巴巴也面臨著同樣的大環(huán)境，在2000年1月召開的阿里「遵義會(huì)議」上，針對(duì)這些問題，我和決策層作出了三個(gè)「 BTOC」的戰(zhàn)略決定： Back TO China（回到中國(guó)） ， Back TO Coast（回到沿海） ， Back TO Center（回到中心） 。

回到中國(guó)，表示阿里巴巴將壯士斷腕般地砍掉諸多海外分公司；回到沿海是指將業(yè)務(wù)重心放在沿海六省；回到中心則是回到杭州，這也是阿里巴巴首次明確表明以杭州作為其總部。

同一年，阿里巴巴進(jìn)入為期6個(gè)月的緊急狀態(tài)。

我和大家說：未來半年是非常嚴(yán)峻的半年，大家隨時(shí)做好加班的準(zhǔn)備。

2、節(jié)流裁員但這些還是不夠，2000年底是阿里巴巴第一次裁員，也是唯一一次大裁員。

我們把西部辦事處關(guān)了，美國(guó)辦事處很多人離開了，香港辦事處很多人也離開了。

 雖然人少了，但我們的成本控制住了，幾乎每個(gè)月都可以做到低于預(yù)算15%左右，效果立竿見影，這為阿里巴巴贏得了一年寶貴的喘息時(shí)間。

其實(shí)，控制成本沒有什么秘訣，就是做到花每一分錢都很小心。

當(dāng)初我們公關(guān)部門預(yù)算幾乎為零，請(qǐng)別人吃飯是自己掏錢的，自己那時(shí)應(yīng)該是互聯(lián)網(wǎng)公司里最寒酸的CEO了，出差住酒店只住三星級(jí)的。

但做了這些之后，情況也并沒有變好太多，整個(gè)互聯(lián)網(wǎng)的產(chǎn)業(yè)環(huán)境比我們6月份開員工大會(huì)時(shí)又發(fā)生了很多變化，變得更惡劣了。

新浪王志東、 8848王峻濤辭職事件給這一段時(shí)期的中國(guó)電子商務(wù)帶來重大的負(fù)面影響，有人甚至說中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)、電子商務(wù)產(chǎn)業(yè)徹底出問題了。

而我更擔(dān)心的是，網(wǎng)易、新浪我們還沒有學(xué)到，我們就比他們更差了。

這個(gè)時(shí)候，阿里巴巴的2500萬美元風(fēng)險(xiǎn)投資快花完了，來自投資人的壓力越來越大；來自業(yè)界、華爾街和媒體的批評(píng)也越來越激烈，質(zhì)疑阿里巴巴的聲音鋪天蓋地，而身邊的大小網(wǎng)站尸橫遍野。

2001年1月，阿里巴巴的賬面上只剩能維持半年多的700萬美元，更可怕的是，當(dāng)時(shí)我們并沒有找到賺錢的辦法。

但我們不能坐以待斃，在你業(yè)務(wù)不好、外部環(huán)境不好的時(shí)候，這個(gè)時(shí)間是可以用來增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)本身實(shí)力的。

從2000年下半年到2001年西湖論劍召開我們做了三件大事：「延安整風(fēng)運(yùn)動(dòng)」、「抗日軍政大學(xué)」和「南泥灣開荒」。

「整風(fēng)運(yùn)動(dòng)」首先要統(tǒng)一思想，阿里巴巴整風(fēng)的實(shí)質(zhì)就是向員工灌輸價(jià)值觀。

就像在延安小知識(shí)分子覺得這樣革命是對(duì)的，農(nóng)家子弟覺得那樣革命是對(duì)的，通過整風(fēng)才得出一個(gè)共同的標(biāo)準(zhǔn)。

在業(yè)務(wù)上，我提出了阿里巴巴的共同目標(biāo)。

要做80年持續(xù)發(fā)展的企業(yè)、成為世界10大網(wǎng)站、只要是商人都要用阿里巴巴。

我告訴員工，如果認(rèn)為我們是瘋子請(qǐng)你離開，如果你專等公司上市也請(qǐng)你離開。

在當(dāng)時(shí)浮躁氣很嚴(yán)重的時(shí)候，大家聽完這些心里一下子就靜下來了，當(dāng)然也有一些員工就離開了。

在對(duì)客戶上，我提出了要明確客戶第一。

在公司口號(hào)上，當(dāng)時(shí)大家想了很多，比如，「讓生意不要太難做」，「讓生意做起來更容易」……但這些話總讓人覺得意思是到了，氣勢(shì)還不夠，缺乏一種震撼人心的力量。

后來金建杭（現(xiàn)任阿里巴巴總裁）想出了——讓天下沒有難做的生意。

但是最累的是練內(nèi)功，是灌輸價(jià)值觀。

對(duì)于留下的人，我們把價(jià)值觀貫徹到每一個(gè)人的身上，相信有一天我們會(huì)是一家全球化的公司。

因此，如果我們對(duì)互聯(lián)網(wǎng)的認(rèn)識(shí)，對(duì)公司的發(fā)展和前景認(rèn)識(shí)得不深的話，我們就會(huì)被淘汰掉。

最開始我不懂得具體的管理，從草莽到正規(guī)軍，阿里巴巴開始公司正規(guī)化建設(shè)。

我之前的處理方式就是，「十八羅漢」中，第一批有三個(gè)人提干，再加上自己公司就有了4個(gè)官，14個(gè)兵。

后來上公司大了，人員多了，「十八羅漢」很少有機(jī)會(huì)見面溝通——誤解和矛盾越積越多。

終于有一天，其他創(chuàng)始人聯(lián)合寫了一封長(zhǎng)信給我。

第二天傍晚，我緊急召集「十八羅漢」，我告訴大家今天都不用回去了，既然你們有那么多怨恨，現(xiàn)在當(dāng)事人都在，都說出來，一個(gè)個(gè)罵過來，想哭就哭，所有都攤在桌面上，不攤完就別走！「批判會(huì)」從晚上9點(diǎn)多開到凌晨5點(diǎn)多，許多人痛哭失聲，甚至有人提出離開。

后來大家集思廣益將創(chuàng)業(yè)至今所有的感受、教訓(xùn)、血淚，都寫在紙條上，這些紙條整整貼了一面墻，緊接著我們從100多條當(dāng)中篩選出了20多條，最后精簡(jiǎn)到9條。

這就是阿里巴巴的獨(dú)孤九劍：創(chuàng)新、激情、開放、教學(xué)相長(zhǎng)、群策群力、質(zhì)量、專注、服務(wù)與尊重、簡(jiǎn)易。

獨(dú)孤九劍文字化后，就成為了阿里巴巴價(jià)值觀的第一個(gè)正式版本，它不但成為阿里巴巴員工的行為準(zhǔn)則，而且一出臺(tái)就進(jìn)入了績(jī)效考核中。

（投資人說注：后來根據(jù)公司的發(fā)展重新修訂為六脈神劍）另外，當(dāng)時(shí)公司的會(huì)議非常多，但沒有效率，有人把情緒帶進(jìn)會(huì)議。

我提出了：1）、對(duì)事不對(duì)人；2）、不把個(gè)人情緒帶進(jìn)會(huì)場(chǎng)；3）、一定要學(xué)會(huì)傾聽，然后表達(dá)；4）、離開會(huì)議室后不再爭(zhēng)論，開會(huì)把意見表達(dá)充分徹底，決議后一定要積極配合執(zhí)行。

何為「抗日軍政大學(xué)」？阿里巴巴的「抗大」 是兩個(gè)名為「百年大計(jì)」和「百年阿里」 的培訓(xùn)班。

目的是為阿里巴巴在三年以內(nèi)培養(yǎng)出一批人才。

我們盼望著三年內(nèi)培養(yǎng)出最優(yōu)秀的互聯(lián)網(wǎng)員工，這樣一旦市場(chǎng)上有機(jī)會(huì)我們一定是最先捕捉到的。

培訓(xùn)課程是請(qǐng)外面專業(yè)公司設(shè)計(jì)的，其中管理培訓(xùn)分主管、中層和高層三個(gè)階段，這套管理體系一直沿用到了現(xiàn)在，但核心的框架一直沒變。

此外，「百年大計(jì)」是阿里巴巴自行設(shè)計(jì)的培訓(xùn)體系，我們要求全國(guó)各地所有的銷售新人上崗前，都需要來杭州接受一個(gè)月的脫產(chǎn)培訓(xùn)，包吃包住，還有工資。

在課程安排上，公司價(jià)值觀占60％，這是由我和關(guān)明生主講目標(biāo)、使命和價(jià)值觀，彭蕾講阿里巴巴歷史；而銷售業(yè)務(wù)知識(shí)與技巧占40％。

何為「南泥灣大生產(chǎn)」？當(dāng)時(shí)我們意識(shí)到自己的銷售隊(duì)伍還有產(chǎn)品必須出來，沒有人會(huì)再來投資阿里巴巴了，未來我們的困難會(huì)更多。

那時(shí)我們已經(jīng)確定了盈利模式和主打產(chǎn)品，確定下來的盈利目標(biāo)為一塊錢。

在所有的互聯(lián)網(wǎng)公司都在挖空心思賺客戶錢的時(shí)候，我們的想法是，反正我們挖空心思也賺不到錢，所以不如挖空心思幫助客戶成功。

為此，我們還與信用管理公司合作，迅速啟動(dòng)了「誠信通」即通過第三方認(rèn)證、證書及榮譽(yù)、阿里巴巴活動(dòng)記錄、資信參考人、會(huì)員評(píng)價(jià)五個(gè)方面，來審核申請(qǐng)「誠信通」服務(wù)的商家的誠信度。

3、跪著生存下去2001年底，孫正義到北京來，開一個(gè)他投資的三十幾家公司的會(huì)議，每個(gè)公司的CEO可以講15分鐘。

我看到前面各個(gè)公司的CEO都借用PPT來演講，講得也很精彩，輪到我最后一個(gè)講，我上場(chǎng)就只說了這樣一段話：孫先生，我問你要錢時(shí)是為這個(gè)夢(mèng)想，今天我告訴你，如今我還是堅(jiān)持這個(gè)夢(mèng)想，唯一的區(qū)別是，我向我的夢(mèng)想走近了一步，我還在往前走。

當(dāng)時(shí)整個(gè)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)形勢(shì)蕭條，99%的企業(yè)都拿不到風(fēng)險(xiǎn)投資，內(nèi)部也是人心思變，大家都在懷疑，猜測(cè)。

現(xiàn)場(chǎng)的三十幾家公司基本上都不稱自己是互聯(lián)網(wǎng)公司了，都換了方向。

但是，我們很自豪，阿里巴巴仍是公司，我們以前是，今天是，以后還將是，而且是一個(gè)新的，這是我們要追求的東西。

其實(shí)，冬天并不一定每家公司都會(huì)死，春天也并不會(huì)每家公司都能發(fā)芽。

我們比較幸運(yùn)，先比別人判斷了冬天的到來。

冬天長(zhǎng)一點(diǎn)，所有的細(xì)菌都死光了，邊上的噪音也都靜了下來，這時(shí)你說，我還站著，你就會(huì)變成投資人最喜歡的創(chuàng)業(yè)者，同時(shí)你也會(huì)被整個(gè)互聯(lián)網(wǎng)圈的人所敬重。

其實(shí)你也能發(fā)現(xiàn)，80%到90%的好企業(yè)都經(jīng)歷過3到4次非常殘酷的市場(chǎng)考驗(yàn)。

所以危機(jī)一定會(huì)有，危機(jī)來的時(shí)候，考核的不是員工，而是考核CEO的能力和企業(yè)文化能否扛得住。

CEO具體是做什么的？形勢(shì)好的時(shí)候一定要能夠做判斷，什么事情是不好的，要提前做準(zhǔn)備；形勢(shì)不好的時(shí)候，要找到好的機(jī)會(huì)在哪里。

這是CEO的首要職責(zé)。

當(dāng)時(shí)，我對(duì)這段經(jīng)歷的總結(jié)就是跪著過冬，如果你站不住了那就跪著，但千萬不要躺下，不要倒下。

如果所有的互聯(lián)網(wǎng)公司都要死的話，我們希望自己是最后一個(gè)死的。

創(chuàng)業(yè)是個(gè)3000米的長(zhǎng)跑，不是100米的短跑，所以我說，需要有兔子一樣的速度，有烏龜一樣的耐力，有時(shí)候必須要學(xué)會(huì)跪著生存下去。

你想，放棄是很容易的，但從挫折中站起來是要花很大力氣的。

對(duì)于結(jié)束，一份聲明就可以，但要把公司救起來，從小做大，要花多少代價(jià)呀。

所以英雄在失敗中體現(xiàn)，真正的將軍在撤退中出現(xiàn)。