在商場(chǎng)上表現(xiàn)十分活潑的“紅衣教主”周鴻祎在閱讀方面也頗為勤奮，本文也是他為《合伙人》一書寫的序言。

　　《合伙人》作者費(fèi)洛迪 (Claudio Fernández-Aráoz)是高級(jí)人才管理與領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展領(lǐng)域的全球頂尖專家，《商業(yè)周刊》多次將其評(píng)為全球最具影響力的高管尋訪顧問之一。

多年來他和《情商》的作者丹尼爾•戈?duì)柭献鏖_展了多項(xiàng)研究，對(duì)杰克•韋爾奇的作品《贏》亦有貢獻(xiàn)。

　　序言　　周鴻祎：不會(huì)找合伙人，不配做創(chuàng)業(yè)者　　中國有句古話，叫作“鐵打的營盤流水的兵”。

當(dāng)團(tuán)隊(duì)里有人離開的時(shí)候，肯定有不少領(lǐng)導(dǎo)會(huì)拿這句話來安慰自己。

但我覺得這句話有誤導(dǎo)，因?yàn)樗褷I盤和兵的關(guān)系，也就是公司和員工的關(guān)系完全看成是單純的雇傭關(guān)系了。

　　對(duì)于一個(gè)公司，尤其是對(duì)創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)來講，如果公司和員工只是雇傭關(guān)系，如果每個(gè)員工都把自己做的事情僅僅當(dāng)作一份工作，當(dāng)作一種養(yǎng)家糊口、解決財(cái)務(wù)問題的工具，那么這個(gè)營盤絕對(duì)不會(huì)是鐵打的，而是紙糊的，稍有風(fēng)吹草動(dòng)，就會(huì)坍塌。

　　創(chuàng)業(yè)是一場(chǎng)馬拉松式的接力賽，是一個(gè)長(zhǎng)期、艱苦的過程，沒個(gè)七八年達(dá)不到目標(biāo)；同時(shí)又要求你必須以百米沖刺的速度去競(jìng)爭(zhēng)。

這一切都需要優(yōu)秀的合伙人來執(zhí)行，前赴后繼。

這一過程中，無論是創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)，還是已經(jīng)成熟的公司，分享機(jī)制、激勵(lì)機(jī)制非常重要。

　　我見過一些創(chuàng)業(yè)者，有的在公司一股獨(dú)大，不愿意跟別人合作、不愿意跟別人分享，只是希望別人為他打工。

我跟他們講，你自己創(chuàng)業(yè)是因?yàn)椴辉敢饨o別人打工，為什么你覺得別人就會(huì)愿意一直為你打工呢？我覺得在這個(gè)大眾創(chuàng)業(yè)、萬眾創(chuàng)新的時(shí)代，員工未必，也不應(yīng)該是雇員，創(chuàng)業(yè)者要把員工變成合伙人。

創(chuàng)業(yè)者愿不愿意敞開胸懷去和能力在某些方面比自己要強(qiáng)的人合作非常重要，只有與員工分享公司未來、分享公司的夢(mèng)想，才能找到真正的合伙人。

　　此外，創(chuàng)業(yè)過程中更需要分享股權(quán)，把有能力的員工變成真正創(chuàng)業(yè)合伙人或者事業(yè)合伙人。

360公司從一開始就做了員工持股計(jì)劃，最初員工持股比例達(dá)到40%，最后幾輪稀釋后，在上市前仍然有22%。

這個(gè)比例在今天互聯(lián)網(wǎng)公司中算是最高的了。

　　“合伙人”是近來各界人士討論的熱點(diǎn)，在簡(jiǎn)單的雇傭制已經(jīng)搖搖欲墜的今天，費(fèi)洛迪的《合伙人》一書恰逢其時(shí)地為大家答疑解惑，指導(dǎo)創(chuàng)業(yè)者和高管們?cè)趯と擞萌说牡缆飞显阶咴矫靼住?/p>

　　我第一次閱讀《合伙人》讀的是英文版，全書沒有高深和晦澀的句子，內(nèi)容層層推進(jìn)，詳細(xì)講解了如何選拔、評(píng)估合伙人，以及如何將高潛力員工培養(yǎng)成為企業(yè)的中堅(jiān)力量。

通讀全書后，我感覺費(fèi)洛迪不愧是選人、用人方面的頂級(jí)專家。

我對(duì)于人才的很多觀點(diǎn)跟他在《合伙人》中傳達(dá)的也是一致的。

　　在引言中，費(fèi)洛迪例舉了喬布斯對(duì)于人才的重視，他的成功來自找到真正有天分的人才，不是b級(jí)、C級(jí)人才，而是真正的a級(jí)人才。

我也在《周鴻祎自述：我的互聯(lián)網(wǎng)方法論》一書中分享過喬布斯關(guān)于人才的觀點(diǎn)，我贊同喬布斯對(duì)待a級(jí)人才的方式，即我看不上的人，我就不會(huì)跟他合作。

我跟你合作證明我很看重你，但是我既然跟你合作，我就要不斷地去挑戰(zhàn)你，要幫你發(fā)現(xiàn)問題，希望你能改進(jìn)。

我覺得一個(gè)真正有能力的人，應(yīng)該是不怕挑戰(zhàn)的。

　　周鴻祎　　中國互聯(lián)網(wǎng)安全之父，奇虎360公司董事長(zhǎng)　　書摘：培養(yǎng)能力均衡的團(tuán)隊(duì)　　《合伙人》的每一章，我都盡量用新的研究或故事來使你耳目一新。

但是，之前討論過的一項(xiàng)研究，這一章還得再探討一下。

還記得第22章億康先達(dá)公司和麥肯錫公司共同做的分析吧！結(jié)論大體上一目了然：高增長(zhǎng)公司的高管在我們分析的8種關(guān)鍵領(lǐng)導(dǎo)力（戰(zhàn)略導(dǎo)向、市場(chǎng)洞察力、績(jī)效導(dǎo)向、客戶影響力、協(xié)作能力與影響力、組織建設(shè)能力、變革領(lǐng)導(dǎo)力、團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)力）上平均得分較高。

然而，還有一些有趣的小發(fā)現(xiàn)。

　　第一，有一項(xiàng)技能似乎比其他技能更能提升績(jī)效：客戶影響力。

收益達(dá)到前25%的公司中，至少40%的高管在此項(xiàng)能力上得分在5分或5分以上。

　　第二，我的同事注意到，一些卓有成效的領(lǐng)導(dǎo)人得分極不均勻——兩三項(xiàng)得分較高，其余剛剛達(dá)到平均值，甚至低于平均值。

他們并不求一切做到最好，而是專注于自己真正能夠脫穎而出的能力，也不會(huì)去克服自身在其他方面的不足。

　　第三，集體能力要比個(gè)體明星重要。

幾位高分管理人員或是一位特別出類拔萃的首席執(zhí)行官并不能驅(qū)動(dòng)企業(yè)走向成功。

事實(shí)上，這種卓越人才非常難得：正如我之前所說，5500名管理人員中，只有1%的人各項(xiàng)能力平均得分為6分或7分（總分為7分），只有11%的人平均分為5分或5分以上。

相反，運(yùn)營最好的公司擁有眾多強(qiáng)有力的（雖不是杰出的）領(lǐng)導(dǎo)人，這是關(guān)鍵所在。

　　第四，擁有不同戰(zhàn)略的公司，因其不同層次不同類型的管理人員而勝出。

有機(jī)增長(zhǎng)需要有一個(gè)由高級(jí)管理人員組成的堅(jiān)實(shí)的核心團(tuán)隊(duì)（非頂級(jí)團(tuán)隊(duì)），這一團(tuán)隊(duì)不只在客戶影響力方面，而且會(huì)在組織建設(shè)能力、團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)力和變革領(lǐng)導(dǎo)力方面發(fā)揮作用。

非有機(jī)增長(zhǎng)（并購），則主要由頂尖團(tuán)隊(duì)推動(dòng)，該團(tuán)隊(duì)除客戶影響力外，在市場(chǎng)洞察力、績(jī)效導(dǎo)向和戰(zhàn)略導(dǎo)向方面卓爾不群。

　　從中我們應(yīng)該學(xué)習(xí)些什么呢？將全部身心投入到發(fā)展中。

要擁有卓越人才需要做到：（1）了解和增進(jìn)每個(gè)人最為突出的強(qiáng)項(xiàng)（例如格外重視客戶影響力）；（2）保證團(tuán)隊(duì)成員的技能互補(bǔ)，使整個(gè)團(tuán)隊(duì)合作的力量勝過每個(gè)成員的簡(jiǎn)單相加；（3）培訓(xùn)這些領(lǐng)導(dǎo)人，使其能力特征與其職業(yè)發(fā)展階段相適應(yīng)，與團(tuán)隊(duì)、部門或組織的遠(yuǎn)大目標(biāo)相一致。

　　一旦把他們帶入團(tuán)隊(duì)，你可能很想使每個(gè)人各個(gè)方面都得到提升。

但是，這樣做徒勞無功，因?yàn)榧词故菐椭晃宦斆髑趭^的成員在一個(gè)方面取得進(jìn)步，就要投入大量的時(shí)間和資金。

就我們公司的經(jīng)驗(yàn)來看，高潛力管理人員在公司集中指導(dǎo)和全力支持下，一年內(nèi)可以提高某項(xiàng)能力2分（分值為1~7分）或兩項(xiàng)能力各提高1分。

沒有一個(gè)人能夠年復(fù)一年地取得這樣的進(jìn)步。

因此，最有效的做法是集中培養(yǎng)其最有可能提升的能力和對(duì)團(tuán)隊(duì)最為有利的能力，這取決于你的業(yè)務(wù)和戰(zhàn)略。

　　讓我們來看一下以下三個(gè)公司的案例研究，這三個(gè)公司都是根據(jù)各自的情況——變革、有機(jī)增長(zhǎng)和并購來認(rèn)真培訓(xùn)其管理人員的。

 2002年，瑞士工程公司ABB幾乎破產(chǎn)，之后公司意識(shí)到光靠其尖端產(chǎn)品還不夠。

為了利潤(rùn)增長(zhǎng)，公司需要更好地了解客戶的需求。

于是2004年，ABB公司數(shù)千名高管實(shí)施了領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)計(jì)劃，重點(diǎn)培養(yǎng)三種能力：客戶影響力、人才發(fā)展能力和變革領(lǐng)導(dǎo)力。

參與者接受其上司、同儕和下屬的評(píng)估。

公司為他們?cè)O(shè)定改善目標(biāo)，對(duì)他們所取得的進(jìn)步進(jìn)行評(píng)估，并給予相應(yīng)的報(bào)償。

隨后公司對(duì)中層管理人員也實(shí)施了類似的培訓(xùn)項(xiàng)目。

公司利潤(rùn)大幅增長(zhǎng)，后備人才力量遠(yuǎn)超以往。

原來200個(gè)頂級(jí)職位空缺中，內(nèi)部管理人員升任的占20%，現(xiàn)在占85%。

面對(duì)激烈的競(jìng)爭(zhēng)和實(shí)現(xiàn)全球拓展的目標(biāo)，一家大型制藥公司一次就召集了40位管理人員參加技能提高研討會(huì)和專門提高客戶影響力、團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)力、組織建設(shè)能力與變革領(lǐng)導(dǎo)力的實(shí)地項(xiàng)目。

他們所做的工作包括：為在新興市場(chǎng)重新推出一款關(guān)鍵產(chǎn)品起草了一份計(jì)劃；就推出新服務(wù)提出了多種建議；建議削減25%的銷售人員，并且將節(jié)約下來的資金重新投放到其他營銷渠道，從而改革公司與客戶的互動(dòng)模式。

這一注重實(shí)效、提高領(lǐng)導(dǎo)能力的舉措產(chǎn)生了巨大的影響：18個(gè)月之內(nèi)，90%以上的參與者得到了升職，公司利潤(rùn)也在持續(xù)增長(zhǎng)。

在過去10年，美國科技巨頭IBM公司收購了100家公司，它明確地強(qiáng)調(diào)市場(chǎng)洞察力、戰(zhàn)略導(dǎo)向和績(jī)效導(dǎo)向?qū)芾砣藛T的重要性。

公司的座右銘“思考”（“THINK”）是由100年前那位傳奇總經(jīng)理的兒子小托馬斯·沃森首先提出的。

公司特別擅長(zhǎng)預(yù)測(cè)并決定未來發(fā)展趨勢(shì)（例如云計(jì)算）以促進(jìn)利潤(rùn)增長(zhǎng)。

這都源于對(duì)高管進(jìn)行的集中培訓(xùn)計(jì)劃，再加上他們不斷到不同的地方做不同的業(yè)務(wù)，他們的能力得到了增強(qiáng)。

這也難怪IbM在這10年來取得了巨大的成功，超過了許多像惠普這樣的老牌競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。

 　　這些是有關(guān)公司的例子，就領(lǐng)導(dǎo)人個(gè)人來說，也可以像公司那樣培訓(xùn)團(tuán)隊(duì)，使人才培養(yǎng)與所處環(huán)境和目標(biāo)相一致。

你的目標(biāo)應(yīng)該是培養(yǎng)一個(gè)能力均衡的團(tuán)隊(duì)，并且使每個(gè)成員獨(dú)特的優(yōu)勢(shì)技能得到充分發(fā)揮。