2004年，TCL“勇猛”收購彩電和手機領域的全球領先企業湯姆遜、阿爾卡特，開啟中國電子品牌國際化的艱難征程。

10年間，盡管業界對這兩宗收購的評價褒貶不一，TCL的海外業務已經占其整體業績的近百分之五十，TCL走在國際大企業的康莊大道上。

11月28日下午，“2014中國企業國際化論壇暨TCL跨國并購十年回顧”在北京召開，TCL集團董事長李東生在回顧過去十年對湯姆遜、阿爾卡特 的收購經歷后冷靜地指出，TCL在2004年企業盈利的巔峰時期先后進行上述兩宗海外收購，總體戰略上是正確的，但在戰術上存在很多失誤。

　 　李東生認為，TCL的國際化歷程經歷了1999~2003年的早期探索階段和2004~2008年跨國并購階段，已經進入了穩步成長階段。

據他介紹，從 2009年到2014年，TCL的國內銷售收入和海外銷售收入都在穩步增長，特別是海外銷售收入增長的幅度比國內還要大。

2014年TCL的整體銷售收入 將會達到1000億，相比于2003年時的280億，增長了近3倍，其中海外銷售收入占到48%。

　　對于TCL的10年國際化征程，李東 生認為有收獲也有教訓，他對此做出了5點反思：1、當年未能抵制住進入全球彩電業前三的誘惑，急于求成；2、對可能遇到的困難準備不足；3、國際化人才儲 備不夠；4、在產品和市場轉型期進行并購放大了風險；5、沒有吃透相關國家的法律法規，特別是歐洲市場的潛規則。

　　以下是李東生這番“反思”的精彩片段：　 　TCL國際化歷程簡單來講分三個階段。

2004年跨國并購之前是市場探索階段，那時候主要是工業產品輸出，1999年在越南辦第一家工廠，我們賣產品然 后開始在國外生產，推自己的品牌，當時我們選擇越南，因為越南比較靠近中國，東南亞華人圈為我們的發展提供更直接的幫助。

　　越南市場的成功，逐步把業務擴展到東南亞國家，擴展到俄羅斯、印度。

這個階段我們的業務主要是在新興市場為主，歐美市場對我們來講還是一個空白。

2004年我們做了兩個大的跨國并購項目。

　 　2004年1月，我們并購了湯姆遜全球采購項目業務，8月并購了阿爾卡特手機業務。

當時很轟動，那是中國企業國際化的一個初試階段，之前沒有哪個中國企 業做那么大的并購。

2003年法國湯姆遜還是全球五百強，體量比我們大，彩電業務比我們TCL彩電業務大。

當時我們并購它有點蛇吞象，但是出于戰略上的考 慮，我們做了這樣一個結論：　　‘當時為什么選擇并購，因為我們通過收購品牌、渠道和客戶進入歐美市場。

我們歐美市場是空白的，收購湯姆遜 的彩電業務和阿爾卡特手機業務能夠迅速進入歐美兩個主流市場。

另外獲得相應的專利和技術，一直到今天，當年并購阿爾卡特手機的專利依然是今天我們手機業務 國際化的一個重要支點，如果沒有這些專利技術，我們很難在國際市場，特別是歐美市場能夠取得今天這樣的業績。

再就是形成一個全球的產業鏈，特別是彩電，當 時進入歐洲和美國，有反傾銷的限制，到今天為止歐洲和美國對中國的彩電產品依然有關稅壁壘。

’　　當時并購湯姆遜的彩電業務，把我們在香港上市的彩電業務增發新 股，收購湯姆遜彩電業務，我們沒有給對方付錢，我們發的是股票。

當時做一個估值，我們是盈利的業務，它是一個虧損的業務，當時凈資產方面我們有很高的得 利，這也是我們做這個項目很大的誘因。

后面中歐教授可以進一步分析，這種誘因有陷井，有機會，看起來占便宜，你買一個虧損的業務當中的風險以后才體會到還 是很大的。

當時帳面上來講，我們得益是很大的。

　　當時并購的時候主要措施是通過技術共享、供應鏈整合，特別是利用墨西哥和波蘭的工廠分別進入美國和歐洲市場。

初期整合效果很明顯。

這個初期在美國業務非常有效。

歐洲業務彩電整合沒有達到預期，主要是當時產業正快速轉型。

　 　“阿爾卡特并購做法是另外一種模式。

2003年TCL手機曾經是中國手機第一品牌，當年我們手機業務盈利是12億，阿爾卡特業務是虧損，但是它的專利在 歐美市場對我們非常有吸引力。

2004年我們并購湯姆遜的時候，阿爾卡特總裁在巴黎找我，你們有沒有興趣把我們手機業務拿去，談了三個半月，我們就簽了合 同，8月份正式整合。

當時我們為什么那么快決定這個事兒呢？就因為國內賺錢的手機業務沒有放進去，我們拿出5500萬歐元，阿爾卡特拿出4500萬歐元， 而且把阿爾卡特專利、品牌、渠道放進來，當時看起來我們得益很大，所以很快做了決定要干。

并購之后，我們目標是希望通過供應鏈的整合，快速提高我們市場份 額，當年阿爾卡特年銷量是700多萬臺，我們希望迅速把量提高，在供應鏈協同效應提高競爭力，還有就是做一個管理的融合。

”　　“對彩電來 講，最大的挑戰和判斷的失誤，是來自對彩電產業市場和技術轉型判斷失誤，估計不足。

2003年有一個時點，平板電視技術正在興起，但是我們認為LCD平板 技術應該至少有5、6年才能取代CRT。

但是，歐洲市場2005年快速轉向平板，美國市場2006年快速轉向平板。

快速產品技術和市場變化使得我們整個整 合計劃被打亂。

”　　“國際化是中國企業必由之路，中國市場已經國際化，中國加入WTO的時候，我們內部有一個判斷，中國經濟全球化是一個必然的趨勢，你不能適應這種變化，未來你的發展一定受限。

”　 　“國際化需要膽略，也要創新。

并購是一個機會事件，你不可能把所有東西都想好了才做。

什么東西想好了，機會就不是你的了。

此外，中國企業國際化的道路和 發達國家企業國際化道路是不同的，發達國家更多的是復制，中國企業國際化可能在擴張的同時還要反向學習，要從這些歐洲、美國企業經濟運作當中借鑒更多成功 的經驗。

”　　TCL在國際化過程中有以下幾點教訓：　　一是在國際化當中特別是一些收購并購活動當中，一定要抵住誘惑，當年這個決定做的過于匆忙，我可以再等等。

現在看來做企業一定要遵循企業的規律，抵住誘惑，任何時候保持冷靜判斷，這是我們的教訓。

　　二是對可能遇到的困難一定要充分的準備。

當時并購湯姆遜的時候，我們應該融資而沒有銀行貸款，這也是一個教訓，不要把東西想的太理想，很多沒有想到的困難會發生，所以一定要留著重組的彈藥，保持自己有強大的預備隊。

　　三是人才儲備永遠不夠。

當年如果人才儲備力度更大一些，也許我們走的更順一些。

　　四是在產品和市場轉型期進行并購，將放大風險，這點要充分的估計。

　　五是沒有吃透相關國家的法律法規，特別是歐洲市場的潛規則，這讓我們在歐洲市場吃虧非常大。

　　小編注：李東生的“反思”引來寧高寧、孫家康、劉曉光等企業家的慨嘆，有興趣的請繼續下滑：　　中糧集團董事長寧高寧：“我 們并購一個農業企業尼代爾，總部在荷蘭，這家企業問：‘為什么并購我們？并購了以后怎么辦？你們怎么對我們？’李書福教了我一句英語，不管問什么，我都說 那一句話‘I Love you’。

對于并購的中國企業來說，你有品牌嗎？你能銷售嗎？你有技術嗎？你有創新嗎？你有關系嗎？會英語就不錯了，現在要求西班牙語、葡萄牙語，找不到 人，怎么辦？控股大股東怎么辦？不高興走了。

過去我還以為我給那里的員工講‘你放心，我不會炒你們的’，他們就不會走，但現在是員工自己要走，因為中國企 業來了，他們覺得不確定性太多了。

”　　中遠集團副總裁孫家康：我們國內企業在走出去的過程中，要注意 在國際市場的影響力，一個企業要想做好，自身有實力不行，要把你的實力展現在你的客戶、合作伙伴面前，展現在你想去的社區和國家面前，缺乏這幾個展現，你 的企業不可能在當地形成影響力。

我們在國際化過程中有幾點體會：第一，企業領導人必須有世界眼光，要有全球責任。

第二，全球化的思維，本土化做事。

第三， 作為我們央企出去輸不起，因此控制風險十分重要。

　　對于中國企業國際化我有三點建議。

第一，政府部門對國際化的監管上應該進一步國際化一 些，應該國家盡快建立海外投資法，這樣有利于中國企業依歸守法走出去。

第二，走出去過程中中字頭的企業無論是國企、民企，以及其他形式的企業，都應該攜手 一起走出去，我們作為一個產業鏈，作為上下游的企業同時出去要比我們一家企業單獨出去一定更有戰斗力。

第三，我們制度安排必須國際化，目前來講由于我們改 革開放三十年，主要以引進為主，由于制度的缺陷，走出去的彎路損失不可避免。

　　首創集團董事長劉曉光：“國際化可能是要把引進來、走出去、并購結合在一起，而不光是走出去。

現在中國企業多數是有錢有市，沒技術，歐洲企業都是有技術、沒錢，沒市場。

重點在這方面怎么把大家嫁接在一起。

”　　北京新世紀跨國公司研究所王志樂：跨 國公司目前有三大變化：全球戰略，全球管制，全球責任。

這三個變化還有一個變量，海外部分超過國內銷售和國內資產平均數，這種公司定義為全球公司。

TCL 恰恰就是一個源于中國，正在走向全球公司的一個雛形。

它今年的銷售差不多一般在海外，這是一個量變指標，更重要的是它有全球價值鏈，有全球責任。

中國公司 真正要國際化、全球化，就得走全球公司。

全球公司是最近20多年來跨國公司發展一個重要的趨勢，而我們國內有的時候比較注重互聯網思維或者技術的更新，或 者升級。

不光是考慮技術的轉型升級，更要考慮全球價值鏈里面的轉型升級。