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Shishir Mehrotra 是前YouTube的產(chǎn)品工程主管。

本期斯坦福課程他將向我們講述YouTube是如何擴(kuò)張的。

收購故事Shishir 去 MIT讀書，離開學(xué)校創(chuàng)立 Centrata，又去了微軟， 2008年加入YouTube也做了6年。

2008年YouTube比現(xiàn)在苦。

在那時候，YouTube被Google收購認(rèn)為是一場成功的退出，但 Google卻不被認(rèn)為是成功的。

所有媒體都認(rèn)為Google犯了錯誤，億萬富翁馬克·庫班直言不諱地說，只有“白癡”才會買YouTube，甚至 Google自己也覺得YouTube不行。

七年后斗轉(zhuǎn)星移，今年6月YouTube估值逼近800億美元，一舉超過雅虎和eBay。

Shishir負(fù)責(zé)產(chǎn)品工程和用戶體驗(yàn)。

他將在YouTube中學(xué)到的10條經(jīng)驗(yàn)，分成三組：明智做選擇——和打撲克牌一樣，上什么桌與了解游戲規(guī)則一樣重要確定戰(zhàn)略方向——商業(yè)運(yùn)作的核心你的船員——和團(tuán)隊有關(guān)的問題1. 風(fēng)口關(guān)系這里的順風(fēng)指的是一股強(qiáng)大的、對你所在的業(yè)務(wù)領(lǐng)域有利的市場驅(qū)動力。

如果你工作的公司 (或創(chuàng)辦的公司) 能夠得到很好的“風(fēng)勢”，業(yè)績會加速發(fā)展，而且允許你在犯錯誤的時候，能安全度過惡劣的環(huán)境。

對YouTube 來說，當(dāng)時有這樣一個趨勢，那就是每一代觀眾收視率排名第一的電視節(jié)目所獲得的市場份額呈逐漸下降的趨勢（1988年，Cosby show，25%，到1998年 Seinfeld，22%，到2008年，美國偶像，12%）。

背后原因不是人們看電視少了（其實(shí)反而多了），而是頻道選擇太多了。

電視當(dāng)時有三個主要網(wǎng) 絡(luò)，后來變成100個有線網(wǎng)絡(luò)。

Youtube的風(fēng)口是說同樣的轉(zhuǎn)型也會發(fā)生在線上空間——和有線電視相比，在線觀看會帶給人們更多的選擇——有線電視顛 覆了廣播， YouTube 顛覆了有線電視。

2 崇高目標(biāo)在Daniel Pink的書《驅(qū)動力》中說到，人們動力不是錢，而是專一求精、自治和目標(biāo)。

他認(rèn)為對 YouTube 最重要的是第三點(diǎn)——崇高目標(biāo)。

Shishir說他同窗好友Salman kHan（大名鼎鼎的可汗學(xué)院創(chuàng)始人），Salman喜歡在YouTube上傳視頻。

當(dāng)Shishir看了kHan視頻，發(fā)現(xiàn)他的觀看次數(shù)比斯坦福和 MIT總和還高，于是就幫他加盟YouTube合作計劃，這也幫助內(nèi)容產(chǎn)生者放廣告賺錢。

一段時間后，Sal說收入可以支撐生活，后來變成全職收入，這促 使他離開對沖基金去變成全職的Youtube教育家。

關(guān)于這個故事，有趣的一點(diǎn)是，試想如果 Kahn 幾年前做同樣事情的話，他必須要乞求有線電視臺，做一檔新的教育節(jié)目。

而在這個節(jié)目里，他教授基本的數(shù)學(xué)概念，又不出現(xiàn)主講人的臉部畫面，也沒有腳本或大綱。

在有線電視的世界里，Khan的教育節(jié)目永遠(yuǎn)沒有機(jī)會獲得支持。

這里有 Shishir 從他的導(dǎo)師那里學(xué)到的一個關(guān)于目標(biāo)的思考練習(xí)方式，也推薦給大家。

列三個單子：明年能完成什么？（你的目標(biāo)，如何集中精力？）什么事情，如果你離開還不能做的？（邊際效應(yīng)）什么事情，如果你不做就后悔的（目的測試）這幫助 Shishir 度過了在 YouTube 的一些難關(guān)。

3. 因果關(guān)系當(dāng)Shishir加入時候YouTube還離成功很遙遠(yuǎn)。

當(dāng)時老大說“Google是個廣告公司，但很多錢都涌向電視廣告還沒人看”，剛好超級碗進(jìn) 中行，人們喜歡那時候的商業(yè)廣告。

他想能不能把電視廣告變的像超級碗一樣。

他決定先不加入 YouTube，而是和面試官分享自己的點(diǎn)子，并說“我不確定你們是否已經(jīng)在針對這些想法做了，但是我很愿意和你分享我的想法，一起討論。

”結(jié)果他發(fā)現(xiàn) YouTube 壓根沒人在做這些工作，而這些想法恰恰成為他加入 YouTube 的轉(zhuǎn)折點(diǎn)。

這就變成了“trueView”功能。

在所有廣告上放一個跳過按鈕。

YouTube在看過廣告的上面收錢，跳過就不收。

這種方法改變廣告的激勵機(jī) 制。

不要放人們不需要的廣告－意味著廣告商就要努力創(chuàng)建更好廣告。

那時這是反直覺的做法。

在Google／YouTube很多人不信，特別是廣告銷售團(tuán) 隊。

一段時間后他們覺得是這是對的，因?yàn)槭湛磿r長的“每小時營收”最終增長至和有線電視的數(shù)據(jù)持平。

Peter Thiel也說過“很少有人同意時往往是真理”。

4. 核心指標(biāo)2008到2010年，YouTube有個火燒屁股時刻，大家甚至認(rèn)為它們要失敗了。

2010-2012年有所好轉(zhuǎn)，還能撐住，但節(jié)奏慢了。

問題是 怎么把運(yùn)勢扳回來？因?yàn)閅ouTube沒有直接競爭對手。

很多人說第一很好，但你會迷失自己。

跟做第一名相比，做第二名更能激勵人前進(jìn)。

這有兩個故事：可口可樂在跟百事對決中，在49％－51%市場份額中反復(fù)爭搶。

后來可口可樂覺得不要這樣，而是看“胃（stomach）的比例”，這讓可口可樂在其他食品行業(yè)中投資。

Ben Hunt-Davis劃船隊從1912年就沒獲勝。

后來他們在做每個決定前問一個簡單問題，這能不能讓船更快些？最后贏得2000年奧林匹克冠軍。

Youtube團(tuán)隊也在一起去討論每一個指標(biāo)：觀看時長。

他們還設(shè)定了一個目標(biāo)：在一定時間內(nèi)達(dá)到每天 10 億小時。

這可以類比，最接近的是Google有1億小時每天的觀看時間（但這不是好指標(biāo)，人們用了Google就馬上離開）。

Facebook是每天2億小時，Television（有線網(wǎng)絡(luò)）是每天55億小時。

另一個好處是，YouTube 公司全體員工都清楚他們的工作目標(biāo)和內(nèi)容是什么。

正是這一點(diǎn)，各種各樣的創(chuàng)新開始再次出現(xiàn)，這家公司又獲得了動力。

YouTube現(xiàn)在是視頻界默認(rèn)的存儲倉庫。

如Botha所說，“現(xiàn)在如果你要視頻，就上YouTube找。

如果沒有，那它就不存在。

”5. 優(yōu)秀決策被收購之后YouTube放緩了賺錢的進(jìn)度，主要集中于打造產(chǎn)品上。

在2008-2009年，一個產(chǎn)品經(jīng)理問我們是否可以鏈接到外部視頻網(wǎng)站。

他的理由是“我們的工作是給人們答案，我們應(yīng)該指向正確的網(wǎng)站”，單最終 我們決定不做。

可以聯(lián)想到Google的產(chǎn)品搜索和Amazon，按這種邏輯下，Google應(yīng)該早把Amazon干掉了，因?yàn)槭浅ò?Amazon）。

同樣道理Google早期推出Google Video，它能讓你搜索近期的電視欄目，而要用Google Video，你要知道你視頻的編碼解碼器，視頻幀的尺寸。

當(dāng)時YouTube視頻全都在Flash中，當(dāng)你想上傳視頻到Y(jié)ouTube，你所需要做的唯一 一件事就是點(diǎn)擊‘上傳’按鈕。

從質(zhì)量說肯定是Google Video更棒，但最后還是YouTube大受歡迎。

所以說在一些市場（像在線視頻），一致性還是戰(zhàn)勝全面性。

我們就強(qiáng)硬的沒加外鏈到Y(jié)ouTube上。

這樣導(dǎo)致一系列其他決定。

我們不允許外部嵌入。

我們?nèi)コ@個視頻能否在手機(jī)播放的選擇。

我們甚至犧牲了發(fā)布渠道，比如我們就不是默認(rèn)的iPhone安裝軟件。

最好的決定不是那種很快發(fā)生，而是不僅能持續(xù)，而且團(tuán)隊同樣理解背后核心主旨的決策——這樣就不用再多做 10 個額外的決策。

6. 生態(tài)關(guān)系音樂產(chǎn)業(yè)跟Youtube是共生的。

音樂在YouTube非常流行，同時 YouTube 還會為該平臺上播放的音樂向廠牌支付版權(quán)。

這意味著和音樂廠牌的談判是艱難的，而且有對抗性。

一次我們和某位音樂公司高管進(jìn)行了坦誠的交流，他詢問什么因素能夠幫助 YouTube 贏得音樂客戶？是不是 YouTube 占有收視率或營收來源一定份額的時候？這位高管回應(yīng)說——全都不是。

音樂行業(yè)主要的營收來自巡演，藝術(shù)家并不用收視率 (viewership) 的角度來思考問題。

他們一直糾結(jié)的是——在 Billboard 歌曲排行榜上的位置——甚至某位藝術(shù)家在下降了一位的時候，廠牌都會馬上做出措施、某個新人會頂上。

這樣YouTube就提供一個分享給Billboard數(shù)據(jù)的計劃－之前沒人想到的。

Billboard問YouTube準(zhǔn)備怎么對數(shù)據(jù)收費(fèi) －YouTube本來還以為Billboard準(zhǔn)備向他收費(fèi)。

從此之后，YouTube 就成了音樂家們的主要宣傳途徑，大部分要?dú)w功于他們和 Billboard 分享數(shù)據(jù)的這一決定。

后來YouTube與頂級唱片公司簽署了協(xié)議。

他們聽取了社區(qū)的意見，并在業(yè)界建立了最具創(chuàng)新并且易于使用的服務(wù)。

這里我們學(xué)到的經(jīng)驗(yàn)是，每一個商業(yè)都在某個生態(tài)系統(tǒng)當(dāng)中運(yùn)作。

如果你能夠找到這個生態(tài)系統(tǒng)中合適的人，問出正確的問題——你可能就會發(fā)現(xiàn)一些“反直覺”的東西。

7.價值關(guān)系2012年9月11日，利比亞發(fā)生針對美國大使館攻擊，襲擊認(rèn)為來自于YouTube視頻“無辜的穆斯林”。

YouTube承受著很大的媒體壓力， 被要求下線。

而兩邊都有爭議：保持還是下線。

最后，YouTube決定還是保留，最終發(fā)現(xiàn)視頻跟襲擊沒有關(guān)聯(lián)。

當(dāng)平臺越來越多，影響力也是空前的。

Youtube是最后的決裁者，沒有人強(qiáng)迫他們做行動，這種力量來自于責(zé)任感。

因此提前考慮你的價值觀很重要。

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