榨菜消費本身的特點決定了消費者不愿貨比三家，對價格不敏感的特性造就了“用解決愿意賣的手段解決買的問題”.壟斷行業的新產品市場推廣工作最容易做。

電力、煙草、食鹽、石油，專營化的渠道壟斷，除此一家、別無分店！非壟斷行業的新品推廣能不能做到渠道壟斷呢？如果能夠做到，如何做？需要什么資源條件呢？我們通過兩個案例來深入分析和解讀。

掛面2008年，Y公司剛剛進入掛面行業。

行業不錯。

掛面行業從2002年開始，每年以25％甚至30％的速度遞增。

隨著家庭手工面條作坊的式微，大工業生產的掛面逐步普及和升級，但行業還處于高度分散階段，全國十幾萬家大中小型企業，具備整合的條件。

但最大的困難在于產品無法創新。

地球人都知道掛面的主要原料99％是面粉，你還能說出花來？只能走銷售創新的路子了。

掛面行業全國有十幾萬家企業，核心小麥產區河南、山東、河北、安徽甚至每個縣都有數十家掛面企業，日產三四噸到上百噸的企業比比皆是。

銷量前三位的企業年產量合計還不到行業總銷量的5％，行業群龍無首，真正是“前有狼，后有虎，中間一群小老鼠”!行業價格也是異彩繽紛。

相同產品、相同規格的市場零售價從3000元/噸到8000元/噸不等，80％以上的企業走的是零售價3000元/噸的低價面，渠道利潤僅僅不到8％，三線、二線、一線市場各價格帶的市場容量差異很明顯（見圖）。

可謂什么產品都有市場，什么價格帶都有相應的消費者。

銷售策劃點出現了！利用高渠道利潤實現渠道推力和操作空間。

既然平價面在一、二、三級市場都有穩定的市場容量，市場沒有絕對的霸主，價格彈性在2400元/噸（1.2元/斤，溢價率在20％~50％），那我們就來做霸主，零售價高出競爭對手30％，前期把高出的利潤全部讓給經銷商、終端商，調動“推”的積極性。

反正消費者的印象當中，零售價2元/斤的掛面和零售價3元/斤的掛面都是高價格，都是好，一分價錢一分貨嘛！所以，在掛面企業普遍都是一個業務員一個內勤組成銷售部的現狀下，我們組建了服務于每個縣級經銷商的銷售團隊，進行系統的終端拜訪、服務、陳列整理、展賣等工作。

所以，在掛面企業普遍服務空白的時候，我們建立了鋪貨服務車隊，輔助經銷商進行地毯式詳盡的終端服務。

所以，在掛面企業普遍處于貿易狀態，經銷商的分銷能力決定銷售業績的現狀下，Y公司開展鋪貨率100％活動，做到鋪貨“村村進、店店到”，終端第一次不要貨送價值3元的樣品，第二次不進貨送價值6元的樣品，第三次還不進貨送價值9元的樣品，硬是用誠意和霸氣砸開了市場。

所以，在其他企業的產品還被終端商隨意放置在貨架底層、袋子里時，Y公司給A類終端免費送精美的陳列架，全面、集中展示全品項產品，最不濟的，也要在終端臨近方便面、膨化食品區域讓業務員做4個排面以上的陳列，讓消費者真正做到隨處可見、隨手可買。

最終，在Y公司運作的戰略區域市場，高于競爭對手20％~30％的銷售利潤讓終端幾乎放棄了其他掛面品牌，畢竟終端的經營要求是品類豐富、品牌集中才能留住顧客、減少庫存，Y公司用渠道壟斷實現了新品推廣的順利實施。

榨菜第二個案例是在2011年全國春季糖酒會《食品營銷》舉辦的經銷商高峰論壇上，從四川W公司的祝總那里偷來的。

他帶領的W榨菜企業幾乎是從零起步，連續幾年實現50％以上的復合增長，躋身全國榨菜行業三強行列，W商標被評為中國馳名商標。

但業務人員只有28人，戰略銷售區域只有2~3個省。

秘訣在哪里？利用高額渠道利潤實現產品推廣渠道壟斷。

榨菜行業有點類似于掛面行業，市場容量不大（180億元）、消費面廣，作為佐餐消費的需求量逐年遞增15％以上，建立起1~3個省的戰略性區域市場，就可以實現較高的銷售總量和行業地位。

榨菜行業同樣屬于高度分散行業。

除了行業內公認的涪陵榨菜“烏江”牌以外（占行業份額13％），四川、重慶、浙江、河北均有數以萬計的大中小型榨菜企業或者作坊，年銷售額幾十萬元到幾個億的企業同場競技。

榨菜行業的零售價格也比較混亂，零售利潤較低（每包60g、70g的榨菜零售利潤僅有0.03~0.04元）。

榨菜消費需求單純，產品只能簡單分類（口味、規格等），表面上零售價格比較單一，主要集中在零售價0.5元、1元、1.5元三個價格帶上，但價格背后所代表的質量、重量、品牌知名度等，消費者幾乎一無所知，根本沒有價格的評判標準。

既然消費者沒有明確的零售價格評判標準，也沒有壟斷企業樹立價格標桿；既然W公司作為新產品、新品牌，低價入市難，高價入市也難，索性高價入市，還能有空間運作。

于是W企業也選擇了同規格、同口味的產品直接占領價格帶的上限，例如50g的產品零售價0.5元，90g的產品零售價1元，直接高出競爭對手30％以上的利潤空間讓利給經銷商、終端商。

較高的利潤空間吸引了終端商，并主動削減其他品牌，甚至專銷W品牌。

榨菜消費本身的特點決定了消費者不愿貨比三家，對價格不敏感的特性造就了“用解決愿意賣的手段解決買的問題”.條件不是所有行業和企業都能這么玩。

首先，產品要屬于消費者低度介入商品，即該商品的支出比重占消費者支出比重較低。

普通消費者的日常生活消費品大都屬于這一類，價格較高的耐用消費品則大多不屬于此類。

占支出比重較低，消費者試用的成本不高，購買時大多不愿“貨比三家”，多是就近原則、方便原則，為渠道壟斷實現銷售壟斷打下了消費基礎。

消費者購買機會較多、購買頻繁，新品在渠道終端出現的次數越多、陳列越大，就越有機會被消費者試用、試吃、試買。

其次，行業高度分散，缺乏領頭企業樹立價格標桿。

方便面行業之所以20多年缺乏產品超越，就是因為處于絕對壟斷地位的康師傅“紅燒牛肉面”樹立了行業不可逾越的價格標桿。

康師傅零售價1元，其他方便面品牌就只能低于1元；康師傅零售價2元，其他品牌最高價只能是2元；現在康師傅提價到了2.3元，同樣地，“白象”“今麥郎”等只能低于2.3元。

如果行業集中，但某價格帶區間里缺乏領導品牌，例如低價白酒，就可以設立最高價格提高銷售利潤，提升市場操作費用空間。

最后，渠道壟斷模式推廣產品必須考慮超越行業標準利潤的“心理閥值”.銷售心理學反復強調：價格提升時每次不得超過15％的幅度，但降價時則需要超過15％才能為消費者所感知。

渠道銷售利潤也是一樣。

要想把渠道壟斷模式做成功，要想“通過解決賣來解決買的問題”，就必須突破行業經銷商、終端商對利潤的“最低心理期待超越值”，即“心理閥值”，這樣就能像打開渠道閥門開關一樣，實現新品推廣“飛流直下三千尺”.