領導力不在于你“是什么”，或者說不在于你“當什么”。

不管你是總經理或者CEO，還是學校校長、醫院院長，或者局長、市長，這只說明你有所謂的“領導職位”，并不說明你有領導力。

反過來，你也許只是一名保安、秘書、圖書管理員……這并不說明你沒有領導力，更不說明你不需要發揮領導力。

每個人都需要發揮領導力。

財務人員首先要知道，領導與管理和處理不同。

廣義的管理可以分為三個部分：解決簡單重復性問題，叫作處理;解決技術性問題，叫作管理;解決挑戰性難題，叫作領導。

財務人員很容易把財務管理變成單純的財務處理，即過于強調一些流程和制度規定而忽略想要達到的效果。

有的時候我們需要去打破這些流程才能達到更好的結果。

舉個例子，比如說客戶需要兩天之內拿到發 票，而根據規定需要三天。

財務人員最常見的處理方式是，“我們就是這樣規定的，必須按照規定處理。

”因為他們首先想的不是創造結果，而是不犯錯誤、不違反規章制度。

對于一般財務人員來說，“處理”往往做的很好，財務負責人則會更多體現“領導”和“管理”能力。

而如果財務人員去配合公司來動員群眾解決難題或敏銳地從他們的財務日常活動中發現這個企業可能面臨什么樣的重要問題，實際上就是領導力在財務工作中的具體體現。

財務產生大量的數據和活動。

有領導力意識的財務人員能夠從中發現很多跟企業密切相關的難題，然后去跟組織匯報溝通，共同界定和解決這些問題。

而解決這些問題有可能需要改變財務流程。

財務管理解決這些問題，這就屬于領導力范疇。

領導、管理和處理是三個層次。

每個崗位都需要領導力，但是我們確實需要明確，在一個組織當中，職位越低，處理的成分越大。

隨著職位的升高，“領導”的成分在加大。

雖然一個CEO或CFO的工作也有“處理”的成分，比如簽字報銷，但是他主要的工作應該是集中在領導上，去動員群眾解決難題。

企業有必要進行領導力的培訓。

這種培訓要分層次，對基層員工的和對高層的培訓不同。

領導力的培訓工作應該先從高層開始。

財務領導者和其他領域卓有成效的領導者一樣，重要的不是他們“是什么”或“有什么”，而是他們“做什么”。

他們的共同點是做這十件事情：承擔責任。

領導力不是職位而是責任，領導者首先是承擔責任的人。

國外關于領導力的著作中曾舉過這樣一個例子， “蓋爾·梅維爾是某冰激凌公司的行政助理。

公司迅速發展，產生的廢棄物超出了當地的廢棄物處理工廠的處理能力。

如果不能及時解決這個問題，冰淇淋公司就得停產。

這不是梅維爾的工作職責，但她開始思考這個問題。

她想到一個主意決定提出。

這個時候她就不再是個追隨者，而是個領導者。

其他人覺得也許可行，于是組織了一個團隊來實施，她成為團隊的領導者。

”解決難題。

帶領團隊實現目標，涉及解決三類問題：日常性問題、技術性問題和挑戰性難題。

解決日常性問題是“處理”;解決技術性問題是“管理”;解決挑戰性問題，才是領導力的責任，才是“領導”。

密切聯系群眾。

領導者依靠身處第一線的群眾發現難題，還依靠群眾的智慧一起來發現難題的答案。

講故事。

動員群眾解決難題，需要打動群眾的情感。

相比較講道理，講故事是動員群眾的更好工具。

當老師。

領導力的長期任務就是育人，而短期任務還要教人——在某個具體問題上的教導。

從失敗中學習。

領導者在動員群眾解決一個又一個難題的過程中，一定會遭遇大大小小的失敗。

卓越的領導者把失敗當成“煉金”的熔爐，在經歷失敗之后變得更強大。

反思。

總結經驗需要反思，領導者不僅要自己反思，還要打造一個善于反思的組織。

深思。

只有深層次的思考，才能發現難題的真正答案。

認識自己。

“我”是領導力的具體實現者。

領導者不僅要發現難題和認識群眾，還必須要認識自己。

成為自己。

成為領導者和成為你自己是同義詞。

領導者通過塑造更好的自己來塑造世界。

領導力實際上是個動詞。

如果你做這十件事情，你就是在發揮領導力;如果你持之以恒地做這十件事，你就是在修煉領導力;如果你能夠得心應手地做這十件事情，你就成了卓有成效的領導者。